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“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”企业战略决定了企业未来的发展方向，而决定企业战略能否落地的关键因素之一是员工是否符合企业战略的要求，包括员工的行为是否与企业战略的方向一致、员工的工作能力是否达到企业战略的要求、企业上下能否形成合力。
业务战略是企业战略的重要组成部分，其反映并体现了企业创造价值的模式，主要关注企业的目标市场、发展途径和发展措施等。企业应根据业务战略确定人力、物力、财力的组合方式和投入方式，确保企业的资源始终聚焦于战略“主航道”。
【案例】华为“军团”：打破组织边界，为公司多产“粮食”
2020年9月15日，在美国的多轮制裁下，华为丧失了从供应链上获取高端芯片的能力，其手机业务遭遇重大挫折。科纳仕智能手机分析2021年第一季度的报告显示：华为手机在全球智能手机市场的出货量跌出前五名，在中国智能手机市场的出货量与2020年第一季度相比下降50%，从第一名跌到第三名；2021年第二季度，华为手机跌出中国智能手机市场的出货量前五名，这是自2015年以来华为手机首次跌出中国智能手机市场的出货量前五名。
在终端发展受阻的情况下，对华为而言，求生存是第一要务。基于此，“向传统行业进军”成为华为2021年的重大战略。
2021年4月，华为设立“煤矿军团”，目的是将信息技术应用于矿山场景，实现“矿山智能化”。作为试点，华为在“煤矿军团”的管理上做出了新的尝试：华为采用短链条的模式，给每个项目都配备了研发团队，快速打通了“军团”内部的产业基础研究、产品研究、市场交付等职能，缩短了产品进步的周期。设立“煤矿军团”仅半年时间，其工作便获得显著成果——“煤矿军团”的成员几乎覆盖了国内所有煤矿大省，“军团”设置了交互与服务部，专门负责培训合作伙伴，把华为的服务能力传授给合作伙伴。
2021年10月，为了实现纵向能力对重点行业的突破，进一步将数字化应用于传统行业，华为设立了海关和港口、智慧公路、数据中心能源、智能光伏“四大军团”，在人员调配、能力支撑等方面进行了新的布局。任正非亲自制定方案并监督执行，华为集中了各个业务集团的精兵强将，有效打破了组织边界，实现了快速决策。
任正非表示：“通过‘军团’作战，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深、做透一个领域，对商业成功负责，为公司多产‘粮食’。”设立“军团”是华为在特殊时期求生存的重要举措。
业务战略不是一成不变的，它会随着企业生存环境的变化而变化，进而影响组织能力的激活方式、组织架构的调整和人才队伍的变化。
从根本上讲，企业的一切都要为业务战略服务。业务战略能够直接影响组织设计和企业关键任务，最终反映在对执行企业关键任务的人才的能力要求上。无论是选拔人才还是培养人才，企业都应当以业务战略为导向，确定对人才的能力要求。
为了连接战略规划和战略执行，华为在IBM公司构建的BLM（Business Leadership Model，业务领导力模型）的基础上丰富了该模型的含义，通过进一步深化该模型，帮助管理层在从战略规划到战略执行的过程中进行系统的思考、务实的分析、高效的资源调配和执行情况跟踪。华为的BLM如图2-1所示。
图2-1 华为的BLM
IBM公司前咨询顾问柏翔将华为的BLM形象地比喻为企业聚焦战略的“三把钥匙和一个钥匙环”。
“第一把钥匙”是华为的BLM的第一个部分——差距，这是战略规划的起点。要想找到差距，企业既要对标行业标杆，也要捕捉新的市场机遇，即找到企业的业绩差距和机会差距。两类差距的具体说明和应对方式如表2-1所示。
表2-1 两类差距的具体说明和应对方式
差距来源于3个方面：一是过往的战略不符合市场的变化趋势，二是企业的战略执行体系不符合当前的战略要求，三是企业缺乏执行战略的领导力和价值观。
在找到产生差距的原因后，企业要找“第二把钥匙”——领先的战略。要想制定领先的战略，企业必须站在客户和市场的角度，不拘泥于现有的成就，客观地看待自己，敢于否定自己、否定过去的成功模式，在不断洞察市场的过程中保持反思和创新，重新思考业务设计。
“第三把钥匙”是领先的执行，它要求组织行动始终以战略为导向，在澄清战略的基础上，明确执行战略的关键任务，并积极解决企业发展过程中的惯性问题，聚焦于战略“主航道”，营造企业发展所需的氛围与文化，寻找并培养企业所需的人才。
从战略规划到战略执行，这是一个闭环，需要用强有力的“钥匙环”串联起来，也就是企业的领导力和价值观。在这个过程中，企业通常面临两大考验：一是对领导力的考验，如在识别差距的时候与哪家企业对比，管理者在制定战略时要有多强的自我批判精神；二是对价值观的考验，如企业推行变革的决心有多大，高层是否支持变革，企业能否营造新的氛围与文化，以适应新的战略。
战略解码是从战略规划到战略执行的关键节点之一。它通过可视化的方式，将企业战略转化为全体员工可理解、可执行的行为过程，帮助企业的各级团队正确理解企业战略，确保各级团队把事情做正确，从而搭建战略规划与战略执行之间的桥梁。
【案例】华为利用BEM实现战略与执行的“握手”
为实现组织战略的落地，华为利用BEM（Business Execution Model，业务执行力模型）层层拆解战略，通过组织战略KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）确定组织目标和重点岗位个人目标，搭建组织目标和个人目标之间的桥梁。这个过程如图2-2所示。
图2-2 华为利用BEM层层拆解战略的过程
在这个过程中，第一步反复进行战略规划和业务规划的制定，意在深刻理解并明确战略方向和战略目标；第二步、第三步基于平衡计分卡导出CSF（Critical Success Factor，关键成功因素）和组织战略KPI；后三步对CTQ-Y（Critical to Quality-Year，年度质量关键点）进行分解，导出个人的年度重点工作。
在利用BEM进行战略解码时，华为会组织两轮研讨：第一轮研讨的重点是基于组织的战略方向，识别关键成功因素，导出组织战略KPI；第二轮研讨的重点是根据CTQ-Y，把组织战略KPI分解为个人的年度重点工作。
BEM有助于企业对战略进行层层解码，导出可衡量、可管理的组织战略KPI和可执行的关键任务，通过系统、高效的运营管理，确保企业实现战略目标。BEM的底层逻辑如图2-3所示。
图2-3 BEM的底层逻辑
借助BEM，企业可以构建一个战略解码、关键任务导出、组织能力培养环环相扣的闭环系统，明确从战略规划到项目团队执行，再到通过构建运营体系保证项目团队顺利开展工作的全过程。
关键成功因素是实现企业的愿景和战略目标，需要企业重点管理，以确保竞争优势的差异化核心因素。
企业提炼的关键成功因素会直接影响战略的落地效果，进而影响企业的发展方向。以BLM为例，企业可以从差距、战略意图、业务设计等方面提炼关键成功因素。
企业提炼关键成功因素应注意以下两个要点：一是提炼持续性的关键成功因素，包括业务增长成功因素和能力建设成功因素；二是制定季度目标，明确年度的跟踪和衡量标准（因为关键成功因素的影响周期往往比较长）。
战略地图是识别关键成功因素的重要工具，如表2-2所示，其以平衡计分卡的财务、客户、内部运营、学习与成长这4个层面为核心，以系统化、可视化的形式呈现企业各级目标层层递进的关系。团队可以围绕战略地图进行“端对端”的系统研讨，从而完成对战略的承接。
表2-2 战略地图以平衡计分卡的4个层面为核心
关键成功因素是企业实现战略目标的必要条件，通常由特性、准则、能力等构成。提炼关键成功因素应当明确体现出在企业成功时，这些因素的发展趋势。提炼关键成功因素的示例如图2-4所示。
图2-4 提炼关键成功因素的示例
平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰曾对战略做出了这样的论断：“如果你不能描述它，你就不能衡量它；如果你不能衡量它，你就不能管理它；如果你不能管理它，你就不能实现它。”在将战略解码为一个个关键成功因素后，我们需要进一步将其分解为可衡量的指标——组织战略KPI。
组织战略KPI是战略落地的“降落伞”，通过对指标的整合和控制，组织绩效行为可以与企业战略目标的要求相吻合。组织战略KPI的导出步骤如表2-3所示。
表2-3 组织战略KPI的导出步骤
KPI是描述和分解目标的高效工具，在导出组织战略KPI时，我们应该用指标化的语言描述KPI。
【示例】描述KPI
下面以描述“提高客户满意度”这一关键成功因素的KPI为例进行说明。
在上述示例中，示例一对KPI的描述是错误的，缺乏清晰、可衡量的指标，难以界定企业是否达成了KPI；示例二描述的KPI有明确的时间和可衡量的指标，是可管理、可达成的KPI，能够切实引导企业各部门理解行动要点。