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失败并不可怕，失败是一种光荣，一个经常失败的人一定会比一个从不失败的人强，因为他勇于创新，勇于突破。
——任正非
在竞争日益激烈、市场变化愈发迅速的情况下，企业遭遇失败的概率也明显增加。而任正非对此非常确定地指出：“失败这一天是一定会到来的。”
那么，面对不可避免的失败，企业应该做些什么呢？任正非认为，此时唯一可以做的就是总结和学习，经验和教训就是最好的老师，它能够帮助人们不被失败打倒。
曾经，任正非出访美国，走进了IBM。在这里，他得到了重要启发，也找到了他想要学习和借鉴的“材料”。
当年，IBM正处在赢利巅峰期，作为一个大企业，它有着优越的产业地位，但由于受到个人电脑及网络技术发展的影响，其赖以生存的大型机市场遭到了重创。由此，IBM还是不可避免地陷入了重重危机之中。IBM与许多其他公司一样，发展到一定规模后开始出现各种问题，不仅机构重叠、官僚主义盛行、管理混乱，而且产品线拉得过多也太长，从而造成了资源的浪费。曾经风华一时的商业巨贾眼看就要倒下，直到郭士纳的出现。
面对眼下的惨状，郭士纳不得不实施改革，第一步就是大裁员，IBM从41万人裁到26万人。在此期间，郭士纳提出了至关重要的四项主张：（1）保持技术领先；（2）以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案；（3）强化服务，追求客户满意度；（4）集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。
此次改革，IBM负担了80亿美元的行政改革费用。还好，改革发挥了效用，IBM逐渐恢复了元气。
任正非带队在IBM听了整整一天的管理介绍，对其管理模式大为欣赏。之后，他便写下了《我们向美国人民学习什么》这篇文章，其中写道：
听了一天的管理介绍，我们对IBM这样的大公司，管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识，对这样一个庞然大物的有效管理有了了解。对我们的成长、少走弯路，有了新的启发。华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不小。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，就会面临死亡。管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然扛不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。
IBM起死回生的经验给了任正非很大的启发，也让他更加自信。任正非很清楚，管理不善也是华为发展扩张中的最大“病症”，只是一直没有找到有效的解决办法。所以，任正非希望通过学习世界大公司的先进管理法来进行自治，特别是那些经历过失败的企业。最终，他在IBM这里找到了“解药”。
回国后，任正非立马就在华为内部开展了一场轰轰烈烈的学习运动，之后又将IBM请进门来，由其亲自指导华为的改革。
我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。
甚至在录用干部时，任正非也会将这个人是否经历过重大挫折作为考量指标。他曾在一次干部培训时讲道：
一生走得很顺利的人，你们要警惕一点，你们可能把华为公司拖进了陷阱……人的一生太顺利也许是灾难，处于逆境中的员工注意看，就会发现受挫折是福而不是灾。
另外，在干部培养方面，任正非也十分重视失败经验，他强调：华为要在成功的项目中发现和培养干部，更要在失败的项目中发现人才。任正非指出，在创新和发展的道路上，那些所谓的现成的模式都是不合适的，失败是一个必经的过程。但是，绝不能因为害怕失败，而惧于创新、停止突破。
哈佛商学院的埃米·埃德蒙森教授曾经花费很长时间，对各种组织进行了深入研究。他发现某些组织也都会花费大量时间对其所犯的错误和经历的失败进行分析，但之后的收效却不大，也没有实质性的改变。究其原因，还是管理者对失败缺乏真正的认识。
马云曾说过一句话：“失败者总习惯找失败的理由，而成功者找的是方法。”所以，该如何总结是一个关键问题。任正非也一直在强调，要学会在失败中总结，善于总结，总结失败的原因，总结别人的优势和自己的差距。
“总结”这两个字，谁都知道它的意思，但是全世界善于总结的人没有几个。成功了，我们要总结，总结我们成功的地方，下一回发扬光大；失败了，我们也要总结，总结我们错误的地方，下回不再犯同样的错误。通过每一次总结，不断修正我们的方向。只要不断地修正方向，我们肯定会成功。
从泥沼里爬出来的才是圣人，烧不死的鸟才是凤凰。
——任正非在ICT产业投资组合管理工作汇报时的讲话
一、做好产业的分工与组合，做强ICT产业。
经过几年努力，公司对产业怎么“养”已经有了一套清晰的规则，接下来，你们要把产业的“生”和“死”管起来，尤其是“死”要管起来。
第一，对于ICT业务，我希望要做强，而不是做大，所以“喇叭口”不要张得太大，避免攻击力被削弱。选择机会的时候，只有市场规模大，技术上又足够难，才能建立起门槛。没有门槛我们就在红海中挣扎。而且，一定要先有领袖再立项做产品，而不是产品立项了再找主管。否则这是最大的错误，不明白的人，把结构体制全弄乱了，再改就难了。对于领袖，我们要早点选拔培养。
我认为，产业的生命周期会越来越短，门槛会越来越高，这对我们可能是好事，后面的人刚追赶上来，他们就已经被淘汰了。我们要考虑怎么加快5G产业的节奏，要拉着这个世界跑，不要等。客户需求是一个哲学问题，是一个去粗取精、由此及彼的问题，不是哪一个客户表述的问题，要围绕最终客户的需求，围绕业务本质，我们要敢拉着愿意跑的客户先跑，跑出价值来。
我们要集结一些数学博士、物理博士……再加上我们的工程师，按照“谷歌军团”的方式运作，对5G网络进行端到端的系统研究与梳理，用这些小组去攻克难点，让5G全系统更科学、更快、更宽、更便宜，同时将研究成果在5G商用网络上落地检验。
第二，有所为而有所不为。不能在世界战略领先的产品，我认为就应该退出生命周期。对于产业的战略性退出，一定有序地退出。
产业的失败，领袖与主管要承担主要责任，但从事这些产业的员工是我们公司的宝贵财富，他们的经验对其他业务也有用，可以根据特长转到新业务去做出新的贡献。前段时间我们表彰了电信软件团队，就是体现这个战略思想，电信软件业务虽然不成功，但是它的研发人员奔赴其他业务都做出了新贡献，取得了胜利，我们承认他是功臣。因此，这些非标准、打混乱仗的人员也是宝贵财富，要让他走进标准领域来。
第三，我们将持续加强研究基础理论和基础技术创新的投资，引领产业发展方向，为人类社会及产业界做贡献。可以进一步完善研究创新的投资决策流程，但要考虑研究创新的特点，给予研究团队试错的空间，不能管得太死。
我认为，运营商业务应该聚焦连接，把连接做到世界最优、成本最低、永远安全可靠。不要搭载太多的东西，以免跑不动。不要盲目追求做大，做强是第一优先级的。瞄准世界未来的架构，引领行业和客户前进。减少定制，这样才不会拖住大队伍的前进。应该成立一个战略研究部，这个战略研究部与2012实验室有区别，专门研究战略性的前瞻需求，而且实施预研究，就像林彪身边的参谋团一样，不看眼前。当眼前走完以后，一抬头发现又晚走了两年。这机构有多大？现在不好说，但是要有这样一个战略机构。
二、敢于突破自我，引领产业发展。
第一，未来五年我们将投资1000亿美元的研发经费，通过网络架构重构来解决可信的问题。这一千亿美元不光是把网络重构，而是要全公司做到年2500亿美元的销售收入（包括终端），一边前进，一边改进。我们要敞开怀抱，吸收人才，进一步提升软件能力、架构设计、芯片设计能力等，打造全球最强最可信的ICT产业。软件工程要做强的改造，要引进一些国际先进水平的考试公司，对软件人员先考试，后上岗。软件部门要学习李建国人才管理模型。我们自身有5万软件人员，外包有6万，这么大的队伍，资格认证是成功的一步。否则在云上我们会失去机会。
第二，核心网战略高地。控制了战略高地，就控制了“黑土地”。我们需要战略高地，“珠峰”顶上不一定能容纳很多产值，但有利润，人少也是进步。连接产业的组织已经梳理清楚，明年继续调整云产业的组织。平安城市、终端、GTS允许留一小块“自留地”，但必须要长在云这块大“黑土地”上。
纵向看，要向为我们服务的零部件、向我们需要的大部件去做一些扩张，掌握设计和生产工艺。但是，我们掌握了最先进的生产力，并不一定生产，还是要找零部件厂家去生产、购买。
横向看，车联网、人工智能、边缘计算是我们未来的三大突破点。连接产业调整出来的工程师，允许这几块业务来挑人，他们具有实践经验，三四十岁还年轻力壮，关键要有老师、明白人带，这个老师也可能没有长胡子。
车联网可以成立商业组织，加大投入。面对智能汽车的连接、车载计算、自动驾驶等都是车联网的重要方向，要作为战略坚决投入，激光雷达等要聚焦在ICT核心技术相关的方向上。坚决不准做电池，电池的生产方式很复杂，人工消耗大，我们还是要聚焦在算法和数学相关的方向上，化学、物理的东西还是要谨慎一些。
人工智能，我们整体上还是落后世界的，要多投入一些。可以分成两块来看，一块是为内部生产管理的改进服务，一块是为产品服务，这两块人工智能可以互补。第一块可以划出去，以智能制造为中心，把供应链、财务的问题一起解决。不要认为人工智能全是博士，也要划一些业务人员给他，博士懂数学，但是如果不懂业务，还是做不好人工智能。
边缘计算，我们只做基础平台。应对不同的业务就有不同的边缘计算，未来会出现几十种边缘计算的东西。边缘计算应该是很多种形态，而这些形态下的软件，其实算不上完整的操作系统，是一个精简的“嵌入式软件”，尽管形态很多，也尽可能收敛，太多的软件版本，会造成很大的管理成本。
三、研发要加强新陈代谢，加强人员流动。
最近我在CNBG谈到人才结构：“改变作战队列的排列方式，形成‘弹头+战区支援+战略资源’的队形。让‘将军’排在面对客户的最前列，实行‘将军+精兵’的结构，增强前方的项目决策能力和合同关闭能力；让有经验、有能力、善于‘啃骨头’的中低职级的骨干进入战区支援；让领袖与低阶少壮派进入战略资源及干部后备队。”我认为，弹头部分应该是“将军”带一批有经验的人上战场，在区域部分应该是有经验的中青年，到战略资源部分应该是最高级精英带少壮派，形成这三层“军团”。急于“打仗”的地方为什么不让“将军”去，“将军”总藏在办公室里有什么用呢？对于成熟产品和成熟技术的销售、商务管理、服务，要逐渐本地化，把中方员工抽到“野战军”来，成本也就降下来了。
新兵一定要学会“开枪”才能上战场，以考促训，通过考试筛选出优秀人员与老兵一起上战场考核。“考试+考核”是美国军队的训练方法，考试考得好，才有机会上战场；考核考得好，才会有职级的进步，否则就会被淘汰。有些人考核结果很好，但是考试不合格，这些人就留下来做“黄继光”，他们不适合做“秦基伟将军”；如果考试考得好，考核不好，就要辞退了；考试考得好，考核结果也好，那就是好苗子。
研发一定要加强新陈代谢，促成公司人才流动。研发应该有一大批人可以走向市场和GTS，将来市场和GTS慢慢都不要直接招聘应届生，而是从研发输送过去，如果不懂技术，能与客户沟通什么呢？输出了有产品开发经验的人，研发就可以补充新鲜血液，活力才能激发起来。我们这段时间重视了博士的使用，局面改变很大。
研发内部也要加强人员流动，特别是2012实验室和产品线之间的流动，从2012实验室到产品开发要形成规模化的流动。2012实验室研究和孵化了新技术，然后交给产品线去产品开发的过程中，不能让产品线的人重新理解后再开始开发，而是一大批熟悉了解这些技术和产品的人与一批新人一起联合开发。研发要向市场、服务……进行较大规模的人才流动。人挪活，树挪死。
四、聚天下英才，每一个产业都要成为世界第一。
希望大家明白，我们必须要做到世界第一，世界第二就可能活不下来。但是，要做到世界第一，理论上就要有突破。因此，当世界上出现混乱、大公司调整的时候，我们要去吸纳优秀人才，让天下英才为我所用，坚定不移在这几年奠定理论基础和技术基础。每个国家都有不同特点，要充分发挥当地优势。
华为的产业组合要均衡。既要有短周期的智能终端，更要有中周期高黏性的连接和计算业务，同时我们也要有相对长周期的车联网业务，但总体上要围绕华为三十年来构筑的ICT核心技术来布局，要聚焦，要坚持做强产业，而不是做广产业。
ICT产业是华为总体产业组合的基座，是华为得以持续发展的基础。ICT产业充满着机会，ICT团队要抓住5G、人工智能、云等新技术带来的产业变迁机会，积极进取，我们的目标就是成为ICT产业的领导者，要做就做世界第一，为人类社会发展做出贡献。
当文件签发时，美国对我们已经进入实体清单管理。但我们有信心继续前进，争取胜利。个别地方的调整不影响大格局，要保护好调整部分的员工。