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三个人拿四个人的钱，干五个人的活，就是我们未来的期望。这样改变以后，华为将一枝独秀。
——任正非
2018年10月26日，任正非在个人绩效管理优化工作汇报会上讲道：“人员合理流动是必需的。这项工作将来应该是人力资源和总干部部一起来落地。原则上中、基层员工尽快找到自己的突破口，高级干部要服从分配。对于整个流动的政策、原则、规则，由人力资源部和总干部部共同制定，以人力资源部为主；加强少量干部的流动环节，总干部部要发挥起作用来。我们要允许自由流动，人流动起来，才能发挥他的个人特性和特长，也容易让人保持激活状态。在流动过程中，可以找到他能最大程度发挥作用的岗位，可能就会在那里留下来努力奋斗。其实员工最容易转换工作内容的时期，是参加工作的前几年，这时要对标找到自己的贡献机会点，而当他上升到一定程度以后，转换就比较困难了。”
关于人员流动，在华为并不是一个新鲜的话题。
从早期开始，华为就实行干部轮岗制，即是针对人才流动的问题而采取的一项具体措施。为了让管理者们在实践中增长才干，培养优秀的干部，任正非主张高层领导下放到基层锻炼，并实施干部轮岗制。
华为的主管大多都有轮岗的经历，他们经常要调换部门或工作地点。他们调职的原因也很有意思，业绩不佳要调，业绩太好也要调，甚至在没有明确缘由的情况下还要调。
华为的轮岗理念一经提出，就得到了任正非的大力支持，没过多久，这一理念就在华为积极地推广开了。任正非希望这一举措可以有效地增进管理者各项管理经验的积累，并促进部门之间合作以及各流程之间的协调，从而达到激活团队的作用。任正非强调：
我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科级以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡“爱一行，干一行；干一行，专一行”。
华为的干部轮换有两种方式：一种是岗位轮换，一种是业务轮换。岗位轮换即指中高级干部的职务变动，主要实现管理技巧的交流、学习和传播，同时也能有效地促进干部的成长。业务轮换相对来说难度大一些，但却十分必要，对企业的发展也起着至关重要的作用。
比如，让研发人员去市场部体验，或者到生产或服务部门工作一段时间。在任正非看来，只有让研发人员去了解客户的真正需求，或者让他真正理解了商品的含义，他才能研发出更加迎合客户和市场的产品。如此，他才有可能成为资深技术人员，才有可能成为专家。
早期，华为动员公司两百多个硕士到售后服务部门去锻炼。为了鼓励他们积极参与，华为承诺，跨世纪的网络营销专家、技术专家都会从现场的工程师中选拔，并在薪资中给予优厚的待遇。一年后，这些人被安排到了各种岗位，也有人直接留下做维修。有了实践经验，他们在各个岗位上都能应对自如，进步也十分明显。
在华为，岗位的调动可以是横向的，也可以是纵向的，更可以是上下的。不管是哪一种，都能有效地发挥其效能。
任正非虽然主张内生干部，但在干部的调动上，他还是比较看重优秀干部的带动作用。他曾指出：
现在还有30%的小国是亏损的，你们看70%盈利的小国，能否把30%的亏损小国带起来，优秀的人员可否把他调到亏损小国当头儿去？先把这30%的小国扭亏，干部横向调整就可以做起来，我们就能尽快把优秀干部调整到合适的岗位上去。
任正非的设想都是好的，他也在积极地去做、去实施，但是一些弊端还是难以避免的，就像前面提到的人才流动的局限性。比如部门之间的利益考量，有的部门想要优秀的干部，但有的部门不给，这就是一个冲突所在。由此，“片联”应运而生。
2013年6月，任正非在华为的“片联”开工会上进行了讲话，正式宣布“片联”成立。
所谓“片联”，即指片区联席会议，是代表华为公司协调、监督权力以及干部管理的特派员机构，是全球区域战略制定的组织者和执行的监督者，也是区域平台建设与组织运营的管理者。
会议上，任正非的讲话主要是围绕着干部的议题而展开的，特别强调了干部的流动性以及“片联”之于干部流动性的意义。
在华为，“片联”的存在主要是为了推动干部的循环流动，以及加强干部的成长。任正非认为，人才的不流动主要受地方主义、部门利益的限制，很容易形成板结的问题。而各个部门之间相互不了解的话往往很难形成有效的配合，这样也会成为公司发展的障碍。而“片联”在协调各部门之间起着非常重要的作用。
“片联”的成立对华为的组织发展管理有着重大意义，很多人对其寄予厚望。不过，任正非很清楚，这一组织才刚刚成立，在感觉和定位上都还不十分清晰，因而还要一边做一边完善。也有人担心：这一组织尚不成熟，是否会影响到公司的运作和管理？不会。它的存在虽然是为了更好地激活流程，使流程的运作更加流畅，但它是处在流程之外的，因而即便不成熟也不会造成不良影响。对此，任正非还特意强调：“我这个人从来不追求完美，先存在，后完美！”
人员流动给华为带来了崭新的局面，使公司个人权利圈得到了减少，公司整体也得到了平衡发展。但人员流动也需“因地制宜”，任正非提到：“我们也要坚持实事求是，有些地区不要过分强调干部流动，可以原地提升前线作战单位的职级和待遇。比如西藏的‘将军’是不适合上‘航母’的，但职业通道就在这个地方，进行评定，不适合横向比对。所以，为什么不在西藏实行高职级制度呢？就像合同场景师的待遇可以与代表一样，不需要流动到其他地区，给他高职级和相应待遇。当然他也可以转到德国学习一两年，不参加考核，能力提升后回来，这样几个人就能守住一个西藏。西藏地方很大、站点很少，减少了总编制，总成本还降低了。”
其实，一个公司的任何一个部门随时都需要新能量、新思维，如果能够有一个组织来协调并促进各部门之间的人才流动的话，公司的发展是可以得到保障的，前途必将一片光明。
他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
——任正非
华为内部曾经发生过一件“惊天动地”的大事件——市场部上至主要领导，下至区域办事处主任的干部集体辞职。
这一年春节前夕，华为开始进行市场部整训活动，历时一个月左右。活动开始前，公司要求所有市场部正职干部，包括各办事处的主任，每人提交两份报告。一份是述职报告，包括对当年的工作的总结和检讨以及下一年的工作计划；另一份是辞职报告，即辞去他们现在所担任的职务。公司会对这两份报告进行审查，并根据个人表现和潜力以及对公司未来市场发展的考量，批准其中一份。
没错，这其实就是一次竞聘考核。在这次活动中，大约30%的干部都被替换下来了。对于市场部来说，这是一次重大的干部改革运动，但任正非的用意并不是真的要谁“下岗”，其中有着更加深远的意义。
有人认为这一做法不公平，这些干部至少都为华为奋斗了几年的时间，现在却“赶”他们下来，似乎有些不妥当。然而，激烈竞争的背后，体现的恰恰是一种公平。任正非就是想要通过这种“集体辞职”的方法，让大家先全部“归零”，然后站在同一起跑线上公平竞争，这个机会对每个人来说都是均等的。真有能力的人根本不必担心竞聘失败，下了还能上。任正非坚信，烧不死的鸟才是凤凰。
从1998年开始，华为每年都会请全球性的管理咨询公司对其人力资源管理的改进进行审计，发现其中的问题。然后，华为会根据这些问题采取有针对性的解决方案。
不得不承认，华为如今能拥有这样一支出色的、真诚为客户服务的员工和干部队伍，与其多年来在人力资源管理上不断做出的改进有着莫大的关系。因而，华为对管理人员的任用十分重视。
人们往往把素质、能力、学历等混淆在一起，甚至认为它们是等同的。有人将素质理解为认知能力，看到一个人的硕士、博士学位就认为他可用，但认知能力并不能视为唯一的衡量标准。如果不能产生价值的话，那么，那些能够证明一个人认知能力的学位、学位证书就是一堆废柴，没有任何作用。
所以，任正非不看重那些表面上的“素质”。他强调的是品德和工作能力，他看的是表现和结果。因而，华为选拔干部时，总是挑选那些品德好、责任结果好、有领导才能的人。
那些责任结果不好、素质很好的人也不行。在任正非看来，这些人担任部门的一把手极有可能会制造繁荣假象，不懂得管理就担不起部门的责任，一个项目结果都出不来，这样的团队必然没有作为。通常这类人会被送到基层，通过普通岗位的具体工作，来实现素质和能力以及责任结果的转变。也就是说，即便一个人再有能力，他也要先到基层、到实践中去拿结果来证明自己。“实践是检验真理的标准”，这一直是任正非强调的准则。那么，对于那些责任结果不好、素质也不高的干部，必然是要清退的。
另外，选拔干部还要注重人的大节。对于那些不奋斗、怕吃苦又小富则安的人，华为也是不予考虑的。
任何公司都不乏目光短浅的人，赚到一些钱之后就想着过怎样安定的生活。这种没有志向的人若是被选为干部，整个团队的状态可想而知，缺乏斗志是一定的。叫苦连天的干部也要不得，真正的领导者必须做到出现问题后，在第一时间思考解决办法，而不是向上级领导抱怨。否则，这样的干部用来做什么呢？
干部的考察也是选拔流程的重点，标准已经设定出来了，关键还要看考察的结果。华为在考察干部时，会要求组织要看到干部的长远性，即综合考虑，而不是抓住对方的缺点不放。华为对有缺点或犯过错的员工还是比较宽容的，都会给予他们改正的机会。
以前我们要求完美，对有缺点的干部不谅解。现在，缺点归缺点，成绩归成绩，不因你做出成绩就原谅缺点，但也不因你有缺点就不选拔。……公司这么多年，这么多烂合同就是干部培训费，为一瓶酒一包烟，把你换掉，不值得；但不换掉你，后面还会依法仿效，也不合适。你现在就把问题改掉，以后有人对你有意见，我们就说是历史问题，用历史方法处理。
当然了，华为并不是对干部所犯的任何错误都能予以宽大处理。在任正非看来，有些错误是不能姑息的，比如赌博。华为坚决不允许自己的员工参与赌博，干部更是如此，一经发现，必定严肃处理。
除此之外，任正非还明确指出：“干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益，不要看蝇头小利。”
华为公司自建立起，就要求干部要严格自律，防止干部腐化、自私和得过且过。任正非想要强调的便是，要避免欲望所带来的贪婪、腐败等现象。
我们必须廉洁正气，奋发图强，励精图治，带领公司冲过未来征程上的暗礁险滩。我们绝不允许“上梁不正下梁歪”，绝不允许“堡垒从内部攻破”。我们将坚决履行承诺，并接受公司监事会和全体员工的监督。
干部无论大小，都会对整个队伍产生重要的影响。因而，什么样的干部可用，什么样的干部不可用，企业必须有一个清晰明确的标准。
我们处在一个电子产品过剩的时代，而且会持续过剩，过剩的商品绝不会再卖高价。而制造这些复杂产品却需要更多的优秀人才，需要更多的人力成本。
——任正非
一个企业要谋发展、求成功，没有优秀的人才是不可能实现这一目标的。“得人才者得天下”，对于任何一个企业来说都一样，拥有人才并有效地任用他们，是在眼下激烈的市场竞争环境中取胜的关键。
不重视人才发展的企业终有一天会走向灭亡。而对于华为这样的高科技企业来说，人才更是企业生存和发展的攸关命脉。任正非正是因为清楚地意识到了这一点，才把人才的优势发挥到了极致，甚至达到了其他企业无法企及的程度。
行业的竞争说到底是产品的竞争，而华为所处的是具有高科技含量的电子通信产业，恰恰是产品竞争最激烈的行业。随着科技大发展时代的到来，产品同质化的现象日益严重，企业要寻求生路，就必须在产品上下功夫，只有更精、更优的产品才能抓住市场。而这一切的前提是，企业要有掌握核心技术并能够研发出好产品的科研人才。
人才发挥智慧，体现在效益上。企业只要牢牢抓住人才这一优势，就有机会抢占市场制高点。所以，多年以来，华为一直坚持引进大量的优质人才，培养他们，锻炼他们，将每一项激励措施落实到了具体实践中。
华为公司十分重视对员工的培训工作，每年为此所付出的是巨大的。原因一是中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，不能完全依赖在市场上解决。二是中国的教育还未实现素质教育，刚大学毕业的学生上手的能力还很弱，需要培训。三是信息技术更替周期太快，老员工要不断地充电。
在很长的一段时间里，任正非都认为华为一无所有，只有依靠知识、技术和管理，在人的头脑中挖掘财富，那么，华为唯一可以依存的其实就是人。
任正非对人才的重视毋庸置疑，但这并不影响他所持的客观的看法，就是他更重视具有奋斗精神和无私品质的优秀员工。在任正非看来，这些人具备谦逊的品质，他们拿得起、放得下，更不会居功自傲，只有这些人才会在公司需要时，义无反顾地奔赴前线。
我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。我们尊重知识、尊重人才，但不迁就人才。不管你有多大功劳，绝不会迁就。我们构筑的这种企业文化，推动着员工思想教育工作的进步。
从华为的国际化转型来看，人们会发现，华为所坚持的人才战略基本上与欧美的一些跨国公司保持一致。首先，华为是在国内培养一些本土的国际化人才，然后将他们派往海外。比如，很早的时候，华为就开始向俄罗斯等国家外派人才。即使海外业务在很长的一段时间内都没能给华为创造利益，外派的人才计划也从来没有终止。
然后，等派遣出去的人才成熟后，华为就让他们来负责当地优秀人才引进和培养。华为的海外业务遍布广泛，不可能所有的人才都从国内输出，任用当地的人才是发展海外业务的必经之路。
接下来，华为需要做的就是逐步实现人才当地化、本土化，不断完善当地人才的选拔和培养机制。
最后，华为根据业务发展需求和管理需要，开始从外部引进适合本土的国际化人才。对于中意的人才，华为会将其送到深圳的全球总部进行培训，以便于将来更好地为华为服务。
在引进人才这方面，华为一直不遗余力地在做。早些年，华为就开始在全球布局，欧洲、日本、加拿大都是重点关注对象。现在，华为在欧洲的研究投入已经取得了极大成果，同时在全球聚集了三四千名业界的科学家和专家。再看国内，2018年任正非在与中国科学技术大学包信和校长座谈时表示，未来十几年甚至是二十几年，华为都将不断加强与高校的合作，共同推动基础研究，让高校的灯塔照亮华为。
作为研究前沿科技的科学家来说，将来有两条道路供你们选择：一条是走科学家的道路，做科学无尽前沿的理论研究，在公司的愿景和假设方向上创造新的知识；一条是走专家的道路，拿着“手术刀”参加我们“杀猪”“挖煤”……的商业化战斗。
深圳一直流传着这样一个说法：“去华为办事千万不要轻易提起你的学历，因为门口让你登记的门卫很可能就是硕士，公司里打扫卫生的可能就是一名本科生。”
这听起来像是一个笑话，其实在暗指华为的“人才浪费”。而“人才浪费”这一说法也遭到了社会和同行业的指责。对此，任正非不以为然，态度也十分明确：
社会上，包括一些世界著名公司，说华为浪费太大，但我们认为正是浪费造就了华为。当然，我们不能再犯同样的错误，再浪费下去。
中国人民大学教授彭剑锋认为，华为这种人力资本优先的意识即使在现在看来也是具有超前性的。新兴产业缺乏的就是成熟的人才，而华为恰好把握住了这个优势。