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我们公司不是什么都好，大家看我们公司内部有一个“心声社区”论坛，骂华为的也很多，骂华为的很多都是优秀员工，批评华为哪里管理不好。我们经常要自我批判，然后去改进，才活到今天。
——任正非
华为内部存在一个“有趣”的部门——蓝军参谋部。“蓝军”的职能是什么？又为什么说它有趣呢？
准确来说，“蓝军”的主要任务其实就是唱反调。唱谁的反调呢？那就是代表企业现行战略发展模式的“红军”。相对于“红军”而言，“蓝军”代表的则是其竞争对手或挑战现行战略发展模式的新思维，它虚拟各种反对“红军”的声音，模拟各种信号，甚至制造一些危言耸听的言论或警告，以使“红军”时时处于“危机”之中。
任正非的说法或许更直白一些——“蓝军”要想尽办法来否定“红军”。任正非其实是希望通过这种特殊的“自我批判”方式，为企业提供有价值的或决策性建议，从而确保华为始终走在正确的发展道路上。
有人表示不解：这种“红蓝对抗”的模式何以称得上是自我批判？答案很简单，不管是“红军”还是“蓝军”，都是由华为的内部队伍组建的。表面上看，他们是敌人，可实际上他们都是自己人，自己人对自己人的批判，难道还不算是自我批判吗？
负责唱反调的“蓝军”在华为并不是一个新的组织，因为早在几十年前，这个部门就已经成立了。所以，华为的批判精神由来已久，而任正非本人也始终在强调“在自我批判中进步”的观念。另外，华为内部还不时举办理性的民主生活会，其不变的主题就是“批判与自我批判”。那么，华为究竟为什么要进行自我批判呢？相信很多人都想知道答案，任正非对此做出了解释：
华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为了优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。
我们处在IT业变化极快的十倍速时代，这个世界上唯一不变的就是变化。我们稍有迟疑，就失之千里。故步自封，拒绝批评，忸忸怩怩，就不止千里了。我们是为了面子而走向失败，走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？要活下去，就只有超越；要超越，首先必须超越自我；超越的必要条件，是及时去除一切错误；去除一切错误，首先就要敢于自我批判。
自我批判说白了就是自我否定，它不止要求人们对所犯的错误加以否定，还包括对以往成功经验的批判。不可否认，要做到这一点是需要人达到一定境界的。
然而，华为要想获得更好的发展，就必须将其作为一个硬性的指标来执行。因而华为做出了明确的规定：对于没有自我批判意识的员工，各部门的领导不能提拔；两年后，如果还不能掌握和使用这种自我管理方法，作为管理人员必须降级使用。
华为是以一种强硬的方法来实现自我批判理念的顺利推行，其最终目标是实现组织的改造与优化以及整个企业的向前推进。而华为所获得的快速成长，也是其管理团队不断否定过去、否定自我的结果。
没有自我批判，克服中国人的不良习气，我们怎么能把产品造到与国际一样的高水平，甚至超过同行。他们这种与自身斗争，使自己适应如日本人、德国人一样的工作方法，为公司占有市场打下了良好基础。如果没有这种与国际接轨的高质量，我们就不会生存到今天。
在某段时期内，华为及其领导人遭到了互联网上不少负面信息的攻击。从信息的内容来看，明显是华为内部员工的“杰作”，其中充满了抱怨、抨击以及所谓的“揭秘”等。面对这样的状况，公司高层展开了激烈的讨论，目的是找到一个及时有效的应对措施。最终，管理者们的意见还是达成了统一，即保持灰度、开放、妥协的态度。
在任正非看来，“人多嘴杂”并不一定是一件坏事。不满的意见也是一种客观现实，这说明华为是存在问题的。至于这个过程中产生的负面影响，靠堵和查是不能解决的，反而容易陷入恶性循环的舆论怪圈。于是，公司经商议决定成立“心声社区”，其主要职能是鼓励员工就公司的制度、政策、决定等发表意见和看法，不好的、不赞成的观点都可以，员工之间也可以进行自由辩论。也就是说，这个“社区”是一个民主论坛，人们可随意发表意见。而现在，这个论坛竟真的成了华为高层领导收集民意、倾听员工心声的重要平台。
2012年1月，华为搜集了员工在“心声社区”上反映的意见，并以专题汇总的方式编辑成《公司问题》，随后便将其分发给公司高层领导和各级干部进行学习和反思。2018年，华为人力资源研讨会上，大家给任正非提了一堆意见，并总结成了“十宗罪”。随后，这“十宗罪”就被发布到了“心声社区”，任正非说：“应该让18万员工一起去批判，一起去讨论应该怎么办。”此外，他还说：“我看‘心声社区’一般只看批评，说好话的我就过滤过去。因为我要看到底基层发生了什么情况，管理层做得对不对。发现后，再找个人去调查一下是不是存在这样的问题。”
任正非也曾表示：“当初做这个决定是冒了风险的，现在看来这风险是冒对了，也证明了一条道理，人的思想是不能被禁锢的。让人说话天不会塌下来，而且还能起到‘补天’的作用，要相信‘人必有一善，集百人之善，可以为贤人；人必有一见，集百人之见，可以决大计’。”
由此可见任正非的远见卓识，他一直以一种包容的心态来面对企业内部的不同之声，这也是自我批判的一种体现，即先接受他人的批判，并以此作为基础来进行自我反思。
当初，华为为了获取更多的意见，刻意在公司倡导和配置反对的声音，因而在组织体系上构建了“蓝军”。如今来看，“蓝军”的效用并不是一时的，它依然可以在组织中发挥效能。因而，任正非特意强调了它的重要意义：
我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让“蓝军”有地位。“蓝军”可能胡说八道，有一些疯子，敢想敢说敢干，博弈之后要给他们一些宽容，你怎么知道他们不能走出一条路来呢？
华为善于从“蓝军”的优秀干部中，选拔“红军”司令。任正非坚信，只有能够打垮华为的人，才是企业未来真正的主人。即只有看到华为短处的人，才知道改革应该顺着什么方向进行。这便是“红军”和“蓝军”对抗的最终目的。
我特别支持无线产品线成立蓝军组织。要想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。两军互攻最终会有一个井喷，井喷出来的东西可能就是一个机会点。我不管无线在蓝军上投资多少，但一定要像董事们“炮轰华为”一样，架着大炮轰，他们发表的文章是按进入我的邮箱的时间排序的。一定要把华为公司的优势去掉，去掉优势就是更优势。终端的数据卡很赚钱，很赚钱就留给别人一个很大的空间，别人钻进来就把我们的地盘蚕食了，因此把数据卡合理盈利就是更大的优势，因为我们会赚更多长远的钱。
——任正非在CNBG誓师大会上的讲话
一、坚决走“精英+精兵+职员”队伍的建设道路，走内涵式发展方式。要加强贴近客户的弹头部分的作战能力建设和提高他们的决策权力与职级。我们在战斗中要激励一大批新领袖产生，我们的成功需要一代代的领袖。我们要有开阔的胸怀，敢于培养、善于选拔比自己强的人，也要信任年轻人，给他们机会。
1. 运营商业务经历了三十年的建设，管理最成熟，高级干部与专家也最多，是最具备改革的条件的，必须开展面向“多产粮食、增加土地肥力”的组织建设、干部考核管理以及相应的业务改革。
2. CNBG机关与地区部要大胆地将成熟业务的决策权下沉到代表处作战组织，让决策权真正听得到“炮声”。对于成熟的产品、成熟的业务、成熟的商业模式，从多次复盘中逐步建模，形成科学合理、灵活机动的指导手册，把基于销售清单中的产品选择权、客户选择权、合同决策权下放给代表处作战团队，让他们能自主承担责任。再用三到五年的时间，稳步识别与培养好本地化的同心人和同路人，逐步把本地员工可以掌握的技能与业务岗位更多本地化；将有经验、有能力的优秀中方员工在代表处、区域野战军、CNBG战略参谋中心、专家军团和战略预备队之间循环流动，逐步增强系统作战能力。
选拔和培养建立有洞察战略能力的精英队伍；选拔和培养建立能打敢拼、善于胜利的精兵队伍；让职员不流动，建立像河流堤坝一样让业务可以自由流动的机制，他们可以不岗位流动，可以本地化。这是我们要逐步实施的过程，以保障作战队伍的灵活机动。
3. 建立专家团组织，专家团是涵盖所有专业、综合性服务的组织，某个员工可能是某“专科医生”，也可能对别的专业是“全科医生”，团队拼起来，就是有综合能力的作战、咨询、参谋专家团。组成人员可以不分专业、不分业务，自由组合。积极服务前方，由前方自由购买来激发后方平台，以及确定淘汰、降级、升级的评价。我们的变革要自下而上、自外而内。我们要以客户为中心，为客户创造价值，再从客户那里分配到应有的价值，用于激活奋斗者。
二、改变作战队列的排列方式，形成“弹头+战区支援+战略资源”的队形，让“将军”排在面对客户的最前列，增强前方的项目决策能力和合同关闭能力；让有经验、有能力、善于“啃骨头”的骨干进入战区支援；让高级精英与低阶少壮派进入战略资源及后备队。新兵应该进入后方新兵营，训练与参战结合，跟随老战士出战，不断做好战斗准备，新兵只有会开“枪”后，才允许上前线。所有员工在有作战任务时，以考核为主；闲时，要频频考试，以考促训。
我们基于现代IT技术以及相对成熟的监管体系，实现指挥决策中心在前，顾问、咨询中心在后是可能的，这实际上就是美军的作战方式。越贴近客户，越要优秀编制，直至“将军”，作战队伍在能力上与评价上，不能“贫血作战”。代表处在粮食充裕的条件下，为什么不可以养23级的专家及客户经理；在组织精简过程中，我们要允许做好客户界面，尤其要在客户黏性岗位上配置优质人才，合理保留优秀人才。
CNBG的变革，一定要协同连接解决方案部的变革，我们提出的几个极简，要端到端地贯彻。
变革是会付出代价的，大家会面临习惯工作模式的转换，学习新技术、新方法、新模式的挑战，推动自己部门精简调整的状况。我们要求高级干部与专家要富有自我牺牲精神，带头参与改革，积极参加训战并转换自己，在新岗位、新赛道、新机会中奋勇前进。在变革中，各级组织更要主动关心因组织精简而工作调整的干部与员工，我们有责任安排并提供持续奋斗的机会。
我们虽然明确了改革的方向并做出了改革的决定，但我还是认为速度不能过快，别扯断了线，上下左右接不上。精兵简政也不必太快，我们要相信一些人会转变的，会争做劳动模范的；要相信流程的基础是合理的，但要积极减少不必要的过度精细管理。
代表处是作战中心，做强弹头作战部。在成熟产品、成熟的商业模式下，坚决反对坂田机关和地区部机关的集权和官僚主义，要减少非作战组织和人员，增加作战人员，增加作战有效性。权力中心就一定有大量的管理产生，增加了非生产人员、非生产行为，我们改革的重点就是反官僚主义。
三、CNBG未来十年会在极端艰难困苦的条件下，打一场混战，除了坚定不移的战略方向外，灵活机动的战略战术也非常重要。要保持战略耐心与定力，面对困难，要心有惊雷，面不改色。我们要有持久战的心理准备。
你们誓师大会的背景图是一架二战中被打得像筛子一样、浑身弹痕累累的伊尔-2轰炸机，仍然在天上，螺旋桨还在飞转，最终安全返航。它比较形象地比喻了你们现在的处境。我担心西方一些国家现在在一些小事上，开始选边站，会不会退回到冷战时期的阵营对立，还充满了不确定性。网络安全只是技术演进潮流中的一个局部问题，千万不要成了冷战的工具，5G毕竟不是原子弹，对人类没有破坏作用，只会更加促进社会的进步，促进物质生产与精神生活的丰富。现在有些政治家选错了抓手，5G仅是一种技术工具，是通信技术自然的发展演进与技术迭代的产物，它本身没有意识形态，也没有多大的社会效能，外界夸大了它的作用。网络安全问题是可以通过建立统一标准来解决的，类似GDPR，基于标准国际立法来监督所有企业必须遵守，不必担心过度。如果，社会不改变这种思维，你们的前进会困难重重。
但困难从来都是更大胜利的前奏，挑战更是坚强队伍的磨刀石，我们也要从作战队列中选拔英雄与骨干，我们在极端困难的情况下，要英勇奋斗，我们不能像一只病猫，等待着，幻想特赦。敢战方有前途，善战才能胜利；不能为保销售而牺牲质量：研发质量、生产质量、交付服务质量、商务财务质量……实在做不上去的国家允许合理收缩。我们不是上市公司，不用拼一张财务报表。我们的队伍既要英勇奋斗，又要灵活机动，战争是产生名将的土壤，我们要不拘一格选人才，未来的领袖将在这场战争中诞生。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。