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如果这种澄清基本术语的尝试让读者感到困惑，那么欢迎“上船”
：后面的其余部分读起来也是一样的。但无论我们的努力多么微不足道，我们都为之自豪。这是我们的规划。
社会心理学家得出的结论是，要改变一个人，必须首先“动摇”他的基本信念。如果每个人都知道什么是规划，应该如何制定，而且规划本身显然很有益处（“就像母性一样”，威尔达夫斯基写道，“每个人都推崇它，因为它如此高尚”），我们写这一章的目的就是使人们产生动摇。本书其余部分将指向接下来的两个阶段：“改变”信念，以及“重新建立”新的信念。
在第2章中，本书将描述规划文献中提出的战略规划的基本模型，以及一些更广为人知的模型变体。在回顾了规划的各个步骤，包括一个遗漏的细节（战略本身的来源）之后，我们将根据一个框架来探讨这个模型及其变体。这个框架主要包含4个体系：目标、预算、战略和程序。
第3章主要就一些证据进行探讨，以证明战略规划的基本模型是有效的。这些证据可能不那么有力，规划领域的学者对它们的反应也不热情。这种反应在很大程度上类似于心理学所说的“逃避”：规划制定者回归信仰，希望得到救赎，提出详细说明，或者回归到“基础”。“但最普遍的反应是指责他们”，通常被贴上“陷阱”的标签：不按应有的方式支持规划的管理者，或者不适合规划的组织。
在第4章中，我们将对这些陷阱进行详细思考，开始阐述对计划学派的严肃批评。我们展示了一些“规划的陷阱”，它们会阻碍投入和重大变革，并导致组织内部政治斗争。
在第5章中，因为“专家是对某个主题有足够了解的人，可以避开在他们走向谬误道路上的所有陷阱”，所以这一章转而考虑制定规划的基本谬误——我们认为这是战略规划失败的真正原因。我们讨论了预测（预测未来）的谬误，脱节（战略脱离运营，管理者脱离他们应该管理的事物）以及正式化的谬误，所有这些构成了大谬误：分析可以产生综合。这是我们批评的本质。
在第6章，我们将一改之前的批判基调，讨论规划制定过程、规划本身以及规划人员的定位。首先，我们将探讨规划的有效作用，并进一步探讨规划的含义和合理应用。其次，从我们的角度阐述规划和规划人员承担的有效角色。简言之，我们认为可能存在两类规划人员：左手型和右手型。最后，讨论规划的背景，也就是规划制定过程、规划、规划人员的各种角色适合什么样的环境和什么类型的组织。
这是我对本书的结构安排，本书就是这样规划的，而且没有通过制定规划或得到规划制定者的帮助。