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许多商业规划方面的文献作者都讨论过高管在战略形成过程中的重要性，即首席执行官是最重要的规划制定者。但其他很多内容揭示了一个完全不同的观点。如果真如这些文献所说的那样，直觉是随意的和不可靠的，那么管理者的角色必定是有所限制的；如果真如人们所说的那样，管理者真的太过繁忙而无暇规划，那他们就不能在规划过程中发挥关键作用；如果真的应该使用正式系统来制定战略，那么也许管理者就不应该制定战略；如果真的必须使用OST和PPBS这类系统将战略与经营分开，那么也许规划也应该与管理分开。
波士顿咨询公司早期发表过一份报告《战略规划对高管行为的影响》（The Impact of Strategic Planning on Executive Behavior），其中罗伯特·迈纳（Robert Mainer）将规划工作与传统的组织管理工作进行了对比。
问题的症结在于，规划作为一项管理任务的行为要求，往往与组织中通常的管理工作的过程和内容不同或相冲突……在非常真实的程度上，规划是一种新型的管理活动。
规划制定者这个角色在战略形成过程中的作用十分不明确，也没有被系统地研究过。从规划文献中可以看出，规划制定者是个人或专业部门的成员，对直线运营本身没有任何责任，但在规划方面有一些模糊不清的授权，例如是否进行规划，是否鼓励规划，抑或是会不会交由他人完成。由于正式的权力属于直线管理者，所以文献作者通常会小心翼翼地将规划制定者的正式角色描述为辅助支持角色。
规划理论的一个基本原则是“规划总是由直线管理部门完成的”。规划人员是直线管理者的辅助者，通常负责保障规划“系统”的运行。
但这些文献中真正的观点意有他指，与规划制定者本身有关。斯坦纳声称，“如果有一个直觉力很强的天才在掌舵，就不需要正式规划”。因此，人们可能会推测，由普通人领导的组织必须进行规划。其实未必如此，“即使是不那么有天赋的公司，也有可能在没有正式规划的情况下取得成功。例如，这家公司可能运气很好”。然而，对那些恰巧缺乏天才和明星配置的公司来说，斯坦纳所传达的信息就很明确了。
偶尔，文献作者们也会变得更加大胆。例如，莱昂蒂亚德斯（Leontiades）曾质疑“公司规划人员的存在只是为了帮助管理者制定规划”这一点，并指出“在实现公司整体目标方面，可能部门管理者反而扮演的是次要角色”。但有人曾听到他的同事呵责他要谨言慎行。即使到了20世纪90年代，美国大型公司贝灵巧（Bell & Howell）的规划部门负责人也仍然声称，战略规划制定者“负责指导公司的方向”
。
莱昂蒂亚德斯和马夸特（Marquardt）可能是最坦率的。因为如果规划是为使战略形成程序化而设计的，并且如果这个程序化过程是由正式系统完成的，那么这些系统的设计和运行肯定必须交由能付出必要时间且拥有必要技能的人来完成。无论他们的头衔是什么，他们都是规划制定者。因此，当这些文献深入细节时，管理者和规划制定者的角色就会变得更加清晰。来看看彭宁顿（Pennington）对规划制定者提出的指导方针，其中包括：“让执行者参与规划制定过程”和“在关键点上，并且仅在关键点上让高管参与进来”。他以一家大型钢铁公司为例，“首席执行官在规划制定过程中只‘重点参与’4个节点，一次一天”。10月，首席执行官进行“审查”预测工作（随后，公司规划由其他人准备）；2月，首席执行官“参加”了一场规划会议，检查了绩效和目标之间的差距；6月，首席执行官“审查”了更新后的5年规划，并“给予鼓励”；9月，首席执行官“审查、批准了年度计划”。露西曾经告诉查理·布朗（Charlie Brown），伟大的艺术不可能在半小时内完成，至少需要45分钟。但首席执行官每年只用4天时间就探索出公司的未来！这难道不是耶利内克所说的制度化过程的自然结果吗？
到目前为止，在本章，我们已经探讨了规划和规划制定者的概念。如前所述，我们将用名词“规划”（planning）来表示以综合决策系统的形式产生明确结果的正式化过程。至于规划制定者（planner），指的是拥有这个头衔（或类似头衔）但没有部门（经营）职责的人。因此他们有时间考虑组织的未来（许多人采用的规划系统并不总是能做到这一点）。我们的讨论强调的另一个术语是“计划”（plan）。我们将用名词“计划”来表示明确的目标陈述（书面文字），通常在规划文献中指具体的、详细的、有文字记录的事物。然而，我们也会使用动词“规划”（plan）来表示考虑未来，包括正式的和非正式的两种形式。
综合上述观点，我们认为，战略规划文献的一个主要假设就是，所有这些术语一定会趋于一致： 战略形成是一个规划过程，由规划制定者来设计或提供支持，规划的目的是形成计划。 因此，引用斯坦纳的话［他也引用了1932年詹姆斯·麦肯锡（James McKinsey）的话］：“规划……‘是管理思维的有形证据’。它源于规划制定。”但索耶在他关于规划的专著中提供了一个值得注意和受欢迎的例外解读：“正式系统只是达到目标的一种手段，它不会引起规划的出现，而且当它过于强调形式而不是实质时还会妨碍规划。”
相比之下，本书将假设：所有这些术语可以相互独立：一个组织可以在不通过（正式程序）规划（planning）的情况下制订计划（plan，考虑其未来），即使由此形成了制订计划（plans，明确的意图）；或者，一个组织可以通过（正式程序）制定规划（planning）但不规划（plan，考虑其未来）；规划制定者可能会做所有这些事情或其中的一些事情，但是，正如我们将在结论中看到的那样，即使有时什么都不做，也仍然能为组织服务。