什么是战略

什么是战略？对于这个问题，无论是规划者还是其他人，几乎全部会告诉你：战略是一种计划（plan），或类似计划的东西，如一种面向未来的行动方向、准则或方针，或一条从这里到那里的路径，等等。如果再让这些人描述他们组织的战略或过去5年中实际实施的竞争战略，你会发现大多数人都非常乐意回答这个问题，但他们也都忽略了一件事，那就是他们的答案违反了自己对战略这个术语的定义。

对于战略这类术语，我们不可避免地会以一种方式来定义它，却以另一种方式来使用它。战略也是一种模式（pattern），即久而久之形成的行为一致性。例如，一家公司致力于在行业中销售最昂贵的产品，采取的就是通常所说的高端战略；而一个人总是从事最具挑战性的工作，可能采取的就是所谓的高风险战略。

战略的这两种定义似乎都是合理的：组织会为未来制订计划，也会从过去的经历中发展出一些模式。我们可以称其为“预期战略”（intended strategy）和“已实现的战略”（realized strategy）。因此，重要的问题就变成：“已实现的战略”总是预期的那个战略吗？

有一个简单的方法可以找出答案，只需要问问那些乐于描述过去5年中（已实现的）公司战略的人，他们5年前预期的战略是什么。一些人可能会声称，他们的目标已经完美实现。这种回答的真实性值得推敲。另一些人可能会声称，他们已经实现的战略与之前的目标无关。那就要思考一下他们的行为是否存在什么问题。我们推测，大多数人的回答会介于这两个极端的回答之间。毕竟，完美实现意味着杰出的远见，而如果暂且不提缺少灵活性，那么没有实现就意味着不用心。在现实世界，不可避免地要进行一些前瞻性思考，以及做出即时的适应调整。

如图1-1所示，完美实现的目标可以被称为深思熟虑的战略，那些根本没有实现的目标可以被称为未实现的战略。关于战略规划的文献认识到这两种情况，但明显倾向于支持前者。那些文献没有认识到的是第三种情况，我们称之为自发形成的战略——一种不符合最初预期的、已实现的模式。组织采取的一项项行动最终会集合在一起，形成某种一致性或模式。例如，一家公司没有特意追求多元化战略（规划），只是为了探索市场而逐一做出了多元化决策：先收购了一家城市酒店，然后又收购了一家餐厅，之后是一家度假酒店、一家带餐厅的城市酒店……最终呈现出带餐厅的城市酒店的多元化经营战略（模式）。

正如前文所述，很少有纯粹的深思熟虑的战略和纯粹自发形成的战略。前者意味着没有学习，后者意味着没有控制。在现实世界中，所有的战略都需要以某种方式将这些因素混合在一起，在不断学习的过程中进行控制。例如，组织经常会追求所谓的“伞形”战略：整体框架是经过深思熟虑的，且允许具体情况具体分析。因此，自发形成的战略不一定是坏战略，而深思熟虑的战略不一定是好战略，好战略通过反映当前情况的方式将两者的特性结合在一起，既要有预测能力，也要有应对意外的能力。

然而，（包括耶利内克的那部著作在内的）规划文献认为，有效的战略制定是一个深思熟虑的过程，这种观点实际上排除了紧急情况（或意外情况）。偶尔也会有关于灵活规划的讨论，但一些显著的矛盾之处很少被提及。当然，那些相信规划是个无可挑剔的概念的人除外。

《财富》杂志的专栏作家沃尔特·基希勒（Walter Kiechel）曾经对咨询顾问进行了一项调查，结果表明只有不到10%的战略能够成功实施。托马斯·彼得斯（Thomas Peters）称这个数字“极度夸张”。通常，当一个战略失败时，那些处于高层的管理者会将失败原因归咎于低层级员工执行不力。“如果你们这些无知的人能理解我们制定的伟大战略……”那些下属可能会争辩道：“如果你真的这么聪明，为什么不考虑我们很无知的事实呢？”换句话说，每一次战略执行的失败，按照定义，也是一次战略形成的失败。如果一定要将两者区分开，让一方在另一方行动之前思考，那么显然，前者在思考的过程中必须考虑到后者的行动能力。

但是进行思考的一方究竟能有多聪明呢？换句话说，真正的问题可能并不在于战略执行不力或没有制定好，而在于人为地将两者区分开。如果制定战略的人（典型代表就是企业家）能紧密关注战略的实施，或者实施战略的人（指具有内部企业家精神）对战略制定过程有更大的影响，那么战略制定可能会取得更大的成功。深思熟虑的战略需要这种人为的区分，自发形成的战略则不然。事实上，在自发形成的战略中，“制定”一词必须替换成“形成”，因为这种战略可能不是精心制定而是自发形成的。因此，本书其余部分将主要使用“战略形成”这个术语，这并不是为了说明战略必须是纯粹自发形成的，而只是为了表明战略可以自发形成这一点，或者更现实地说，战略几乎不可避免地在一定程度上可以自发形成。

自发形成的战略还有另一个重要含义，却在大多数规划文献中被忽视了。战略不一定来自组织的核心部分。深思熟虑的战略隐含着这样一种意义，即相信战略完全来自某个核心部门，即一般管理部门（或规划部门）。用流行的比喻来说就是，用头脑思考，让身体行动，或者建筑师（在图纸上）进行设计，以便建造者可以用砖头和水泥施工。但是对于自发形成的战略，大战略可以从小点子（举措）发展而来，可以在任何不同寻常之处或意外时刻出现，所以组织中几乎所有人全部可以是战略家。他们需要的只是一个好想法以及实现它所需的自由和资源。事实上，即使战略举措在整个组织中渗透（将成为一个有广泛基础的战略），也不需要在正式日程中以正式的形式进行集中控制，更不用说集中规划了。例如，销售人员可能会有将现有产品销售给一些新客户的想法。其他销售人员意识到这个人在做什么时，也开始效仿，几个月后的某一天，管理层突然发现公司已经进入一个新市场。新模式当然不是规划出来的，相反，为了阐述一个我们在本书中重点推介的区别，我们会这样说：新模式是在一个集体过程中学来的。这样不好吗？有时使用这种方法很好，但有时正相反，就像精心规划的行为一样，都会有好有坏。

自发形成的战略的最后一个含义是：在规划文献中，有一个源自军事领域的长期传统，即区分战略和战术。对喜欢预先分解和确定事物重要性的文献来说，这是一种方便的区分方式。这些文献认为，战略指的是重要的事情，战术则是指细节。但自发形成的战略的真正意义在于，人们无法事先确定什么将一定是什么。换句话说，只有细节最终可能具有战略意义。毕竟，正如那句谚语所指出的那样，一场战争很可能会因为缺少一颗铁钉而彻底失败。因此，必须小心，不要随意将事物贴上战术或战略的标签（在前面多元化战略的案例中，那家公司购买第一家城市酒店可能是无意的）。引用理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）的话就是，“一个人的战略可能是另一个人的战术——是不是战略可能取决于你所处的位置”，可能也取决于你什么时候处于那个位置，因为昨天看起来是战术的事物可能明天就会被证明是战略性的。因此，本书不会使用“战术”一词，在描述采取行动之后形成的模式以及行动之前的目标时，本书将用“战略（性）的”这个形容词来表示相对重要的含义。

本书还没有完成对战略的定义，除了计划和模式，对于战略的定义，至少可以再添加两个以“p”开头的单词。麦当劳曾推出一款名为“麦满分”的新产品，以吸引人们来麦当劳用早餐。如果你问一群管理者：推出麦满分算不算麦当劳的战略性变革？你将不可避免地听到两个答案：“当然是的，它把门店带到了早餐市场”，以及“拜托，还是老样子，只是包装变了而已”。在我们看来，这些管理者观点的不同之处并不在于那是不是一种战略性变革，而在于他们心中对战略性内容的定义标准从一开始就不同。

对一些人来说，尤其是对波特和他的追随者来说，战略就是定位（position），即在特定市场中对特定产品所做的决策。然而，对另一些人来说，战略是一种观念（perspective），即一个组织做事的方式，用彼得·德鲁克的话来说，就是组织的业务概念。作为定位，战略要向下看 ，看到产品满足用户需求的“x”点；还要向外看，看到外部市场。相反，作为观念，战略要向内看，着眼于组织内部，也就是战略家的头脑；同时要向上看，看到组织的宏伟愿景（不能只见树木不见森林，也不能只是雾里看花）。

对于上述两个定义，规划文献偏向于认为战略是一种定位。有人强调，一旦将事情正式化的实践开始发挥作用，战略就不可避免地会简化为一系列定位。所有“x”点都可以很容易地标记、识别和清晰表述出来。但是，视角并不容易分解。

我们仍然需要这两个定义。麦当劳成功推出吉士蛋麦满分是因为新的定位与现有的战略视角一致。麦当劳的高管们似乎很清楚，不能随意忽视视角［不过他们可能没有使用与我们一样的术语，有人支持“麦香橙”（McDuckling à I’Orange）吗？］。在原有视角内改变定位可能相对容易，但在保持定位不变的情况下，改变战略视角会很难（只要问问瑞士钟表制造商关于“石英革命”的事情，你就知道了）。图1-2举例说明了这一点。

显然，组织在战略形成过程中必须同时考虑定位和视角。忽视任何一方都会对战略形成过程有负面影响。 但规划文献偏偏就是这样做的，它们更偏爱计划而不是模式。本书中的结论是，“战略规划”不能等同于“战略形成”，也与战略形成过程的有效性无关，战略形成包括上述所有定义。这意味着规划与战略制定可能没有人们所声称的那样具有很强的相关性，而且规划制定者需要做的工作可能比他们意识到的更多！ 6e8xEoe98Aq0Q8SgE45x3S07BWllnXcaqVT9R20mKl1YNa5x74+4FHFlR5Hz5UuL