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“我躺在温床上，突然却成了计划的一部分。”
——伍迪·艾伦（Allen Stewart Konigsberg）《影与雾》（ Shadows and Fog ）
这是一本关于“战略规划”发展历程的著作。通过查阅相关文献，我们追溯了这一概念的历史：战略规划在1965年左右兴起，经历了繁荣发展阶段，然后逐渐走向没落。我们试图厘清什么是规划、什么是战略以及两者之间存在什么关系。我们还试图从狭义上理解为何管理文献有时会逐末忘本；从广义上理解分析在组织中的适当定位；从现实角度理解，在当今的组织中，规划者和规划在规划制定中可以发挥怎样的作用和价值。战略规划的兴衰历程不仅向我们表明了规划的正式技术，还阐明了组织运作的方式，以及管理者如何妥善处理这种运作方式。更重要的是告诉我们，人类是如何思考以及如何停止思考的。
本书最初是一部宏大作品的一部分。1968年，我着手撰写《管理政策的理论》（ The Theory of Management Policy ），因此汇集了有助于描述一般管理过程的研究文献。我原本准备将关于管理工作、组织结构和组织权力等内容，以及关于战略形成过程的内容分别纳入书中作为章节，但最终前三个章节分别独立成书。之后，我便打算将剩下的章节也以一本书的形式呈现，但未能成功，因为剩余章节的内容太多，一本书放不下，所以我便将这些内容分成两册，一册是《不同思想学派的战略构成》（ Strategy Formation: Schools of Thought ），另一册是《战略历程》（ Strategy Formation: Toward a General Theory ）。起初，第一册写得很顺利，但到了有关“计划学派”的第3章，内容还是太长了，只好再次单独成书。这才形成了目前出版书籍的内容彼此相关的情况。
了解本书的成书背景，可能有助于解释其内容聚焦点。有些读者可能会觉得本书中与规划相关的观点性论述有些狭义。我在本书中确实限制了规划的边界，但我相信我对这个过程的狭义定义是恰当的。我们将看到的一个问题是，规划的支持者根本不愿意限制规划这个概念的范围。实际上，换个角度看，本书的内容也是非常宽泛的，因为我们试图解决规划最基本的问题：分析的定位，不仅是在组织中的定位，还有在人类的认知结构中的定位。如果只是将模棱两可的“理性”分析冠以“系统的”“客观的”“合理的”名头，那只会缩小我们看待世界的视野，有时甚至会带来灾难性的后果。我情愿有人诟病本书的狭隘之处，即我试图将那些损害我们的综合能力的分析过程推回到它们在人类认知中所属的地方（可能是左脑？）。
在进入本书正题之前，有必要先介绍战略管理十大学派，如表P-1所示。其中有三个学派是规定性的，它们试图说明战略制定的“正确”方式。第一个学派我称之为“设计学派”（Design School），它认为战略制定是一种非正式的构想过程，通常产生于领导者有意识的头脑中。设计学派的模型有时被称为SWOT分析，这也是第二个学派“计划学派”（Planning School）的基础模型。计划学派接受设计学派的前提假设，除了两个基本观点（将在第1章讨论）：第一，战略规划是非正式的；第二，首席执行官是关键角色。这两个差异可能看起来很细微，但我们认为它们是根本性的。第三个学派我称之为“定位学派”（Positioning School），该学派的关注点侧重于战略的内容（差异化、多元化等），而不仅仅关注制定战略的过程（通常默认与计划学派的过程相同）。换句话说，定位学派只是将计划学派的观点扩展到实际战略内容的领域。请读者原谅，本书并未过多涉及定位学派的观点，因此很少提及波士顿矩阵、市场份额分析方面的战略与绩效分析（Profit Impact of Market Strategy，简称PIMS）等工具，以及迈克尔·波特的一些更实质性的观点。我会在适当的时候介绍它们。
表P-1 战略形成的十大思想学派
我并不想在本书中介绍太多关于其他七个学派的内容，这些学派本质上是说明性（descriptive）的而不是规范性的，如果介绍太多，可能会泄露构成本书结论的基础主题，即除了规划外，肯定还有其他制定战略的方法。但请允许我在这里指出它们之间的区别：
• 认知学派认为战略形成过程实质上是人们对战略的认知过程；
• 企业家学派将战略形成过程描述为伟大领导者构筑愿景的过程；
• 学习学派强调在集体学习过程中发现战略；
• 权力学派侧重于关注战略形成过程中的冲突和对权力的争夺；
• 文化学派从群体协作的维度考虑战略形成过程；
• 环境学派将战略制定视为对外部力量的被动反应；
• 结构学派试图将所有其他学派调和在一起，明确界定了它们的适用环境。
本书偶尔会提及其中的一些学派，也会偶尔提及它们关于文化和政治的概念等，并特别将战略制定作为一种规划过程与愿景过程，尤其视作一种学习过程。在这段战略规划的兴衰史中，通过对战略规划文献的研究，我们试图从中汲取一些经验与教训。
20世纪90年代中期也许是出版本书的最佳时期。在1973年之前，它可能不会被大众接受，因为当时正处于规划兴盛时期，规划被视为“绝对正确”的。但在此之后，反规划的情绪浪潮持续了十余年之久。
在规划受到冲击之后，也许人们会以一种更合理的方式来看待它：规划既不是灵丹妙药，也绝非一无是处，它是在特定情况下具有特殊益处的过程。换句话说，我相信，我们现在已经准备好从战略规划的洗澡水中捞出规划这个婴儿了。在大萧条中解雇所有规划者，与期望他们的系统能够为所有人制定战略一样，都没有意义。是时候为组织中的规划制定过程、规划和规划者找到属于他们的定位了。
最后，本书大部分内容都带有一些讽刺的语气。希望读者能看在我最终的工作成果上，原谅这一点。为了写作这本书，我阅读了大量极其平庸的文献。在此过程中，我听到一则消息，有人开辟了一座新金矿，矿主预计每吨矿石中可以提取约0.75盎司
的黄金。我的第一反应是，要是我也能从这些文献中找到这么多“黄金”就好了！我确实找到了一些“黄金”，这使我能够以积极的态度完成这本书。确实有一些方法可以将规划者的技能和偏好与管理者的权威和灵活性结合起来，从而确保拥有一个充分了解情况的、全面的、能够即时响应组织环境变化的战略制定过程。