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作为优秀的专业人员，我们都需要依赖系统收集的硬数据。逸事型证据是软性的、有偏见的和粗浅的证据。然而，前面提到的硬数据却同样存在这些问题，也一样会不可靠。系统地收集关于不规范流程的数据，并不能让人对实际事情有更多的了解。
因此，让我们转向一些逸事型证据，这不是为了解决什么问题，而是为了对它们多一些了解。下面选择的逸事型证据可能仅代表我们自己的观点，我们选择它们是为了突出规划方面的问题。在大众媒体的报道中，似乎关于规划的逸事越具体，往往越可能是负面的：赞扬规划的往往是一些笼统的评论，而批评规划的大都是具体的例证。
我们引用的证据可以追溯到战略规划的早期，始于20世纪70年代中期的涓涓细流，发展成为一股重要的支流，到20世纪80年代已经成为名副其实的洪流。下面将通过一些逸事来讲述战略规划的发展历程。
1970年： 在一部广为人知的规划著作的第一页，美国一位最敬业的专家写道：“最近，我询问了三位公司高管，去年有没有做过一些基于公司规划才做出的决定。他们都没能找出这样的决策。他们的每项规划都被标记为‘机密’或‘保密’，所以我又问他们，如果他们的竞争者知道了规划内容，会不会因此受益。每个人都有些尴尬地说竞争对手并不会从中受益。然而，这些高管都是公司规划的积极倡导者。”这位专家得出上述论断后，却并没有去调查背后的原因，而是用144页的篇幅讲述了公司规划的优点和过程。
1972年： 一位著名的规划倡导者在1967—1972年广泛访问了欧洲和美国的各类公司，并在一本权威的规划期刊上总结道：“大多数公司发现，正式的规划并非他们最初设象的万能药或解决方案。成功的规划并不容易实现……无论是在美国和欧洲，还是在日本，甚至极推崇公司规划的发展中国家，都同样如此。”尽管如此，这家期刊机构仍然以极大的热情继续推崇规划。
1972年： 美国一家公司的副总裁在同一个期刊上更直言不讳道：“在实践中，规划已经彻底成为一次巨大而昂贵的失败经历。”
1973年： 一位腼腆的学者在20世纪60年代末咬紧牙关，勇敢地走出大学的象牙塔，去观察美国的管理者到底在做些什么。然后，他讲述了自己的所见所感：“在我的研究中，管理活动几乎毫无例外地全部关注的是具体问题，而非普遍性问题。在工作时间，很少有首席执行官参与抽象的讨论或进行总体规划……显然，将管理者视为规划制定者的传统观点并不实际。如果真的是由管理者制定规划，那肯定也不是通过关起门来、边抽烟边思考伟大的想法这种方式。”
1972年： 另一位学者也冒险走出象牙塔，开始研究高管是否真的认为计算机模型对规划有用。简而言之，他的结论是“没有”。在许多情况下，研发工作已经减少或停止，许多已经取得的成果并未付诸实践，而大多数已经应用的成果也并没有显著影响公司内部实际的战略制定过程。
1977年 ：在战略规划领域颇有名气的学者安索夫花了大量时间与实践者打交道，他在自己具有开创性的著作发表十多年后评论道，“尽管战略规划技术已经存在近20年，但如今大多数企业都在采用更让人安心的、更容易掌控的外推式长期规划”。
1977年： 几年后，有两位学者在那个非常权威的规划期刊中指出，“毫无疑问，在管理文献中，最受广泛认可的观点是“完善的战略规划的必要性”，除此之外，几乎没有其他观点被普遍接受而不受质疑”。在这一点上，“学者和研究人员……几乎是一致的”（“几乎”意味着存在大量的反面证据）。与安索夫一样，他们也发现在5家“主要”的美国公司中，没有一家“真正开展了战略规划”。
1978年： 法国的一位教授在1973年发生能源危机后，调查了几家欧洲公司，其中一些公司因能源危机缩小了规划范围或完全放弃了规划。一家规模约7 000人的公司中一位高管说道：“那些声称制定了规划并且起效了的人都是骗子。长期规划是愚蠢的，明天一切都会改变。”另一位高管说：“这场危机向我们表明，长期规划毫无用处。”
1980年： 公司似乎没有按照规定进行战略规划，而且有些公司似乎在刻意避免规划。一群咨询顾问指出，部门经理为了不做规划，甚至史无前例地放弃了正式权力。“有些部门经理甚至建议，至少先出于规划目的将其业务并入其他战略经营单元，从而摆脱‘无用的’年度规划工作的负担”。
1985年： 贾维登调查了15家公司的管理者对其规划人员表现的满意程度。简而言之，他们的回答大都是“不太满意”。没有一个管理者认为规划人员“非常成功”，半数首席执行官认为规划人员“有点儿失败”（接受调查的规划经理想法较为乐观）。许多接受调查的管理者认为，规划对公司的战略决策和管理创新产生了“负面影响”。
1985年： 哈佛商学院教授罗伯特·海斯在报告中指出，“无数部门经理在解释公司遇到的竞争困难时，反复提到一个主题”，“他们一次又一次地争辩，许多困难都源于公司的战略规划过程，在制造业公司中尤其如此。然而，他们抱怨的不是战略规划的失灵，而是运作不顺畅”。
1987年： 迈克尔·波特在《经济学人》的一篇文章中评论道，“对战略规划的批评丝毫不为过。大多数公司的战略规划并没有促成战略思考”。他的解决方案是：“战略规划需要重新思考。”（是通过规划吗？）
1988年： 美国经济评议会战略规划会议项目总监沃尔特·舍尔（Walter Schaffir）认为，战略规划是：“正式化的、系统化的、被批评的、被重塑的、被误解的、被过度吹嘘（和过度接受）的，再次被重新定义、被误用、被丢弃……又重焕生机。”他声称，战略规划“在现实的商业世界中生存良好”，并指出“战略规划在某些方面名声不好，而且往往是理所应当的”，“这种‘实践’的肤浅性质……没有真正的意义”。
1984年，劳恩旅坦因（Lawenstein）指出，“国际收割机公司和AM国际公司等在遭遇危机前不久，还在年度报告中吹嘘其战略规划系统”。这种现象非常普遍。安索夫在1975年的一篇文章中提到了这种现象：
20世纪60年代中期，世界上最大的企业集团之一的管理层自豪地展示了其规划和控制能力。在公开展示一周后，管理层却又红着脸承认，发生了两个涉及数百万美元的意外：办公家具部门和造船部门都出现了严重超支的情况。
尽管如此，安索夫在后来的一本书中仍然指出，“管理体系的历史是一系列发明”，其中一些“失败”了，另一些“成功”了，但总体而言是在向更好的实践迈进。“例如，当今领先的战略规划实践者——通用电气在尝试了两次，并且都失败了之后，才有了目前成功的流程，并成为公司整体管理的一部分。”然而，安索夫选择的时机很不好，因为“成功的流程”也刚刚瓦解，并且闹得沸沸扬扬。
1984年，对规划的批评愈演愈烈，而《商业周刊》上的一篇封面故事让争论进入白热化，该故事对规划进行了强烈而无情的抨击：“在近乎独裁地对美国企业的未来统治了近10年之后，战略规划的统治可能要结束了”；“规划制定者们炮制出的所谓高明的战略，几乎从未实施成功”；在进行了三次设立总部规划系统的“不成功尝试”之后，通用汽车的首席执行官无奈地说道，“我们把这些伟大的规划集中到一起供起来，然后奋力去做那些无论如何都要做的事情。但我们很快就意识到，规划对我们没有任何帮助”。《商业周刊》评论道，这场剧变“无异于”规划者和管理者之间的一场血战，“最终的结果是，战略规划破坏了公司评估外部世界和制定拥有可持续竞争优势的战略的能力”。
通用电气主导着《商业周刊》的文章内容，因为它从一开始就对规划抱有极大的热情。如果我们把通用电气在规划方面的经验打上“先行先试”（First In-First Out，FIFO）这样的标签，那会计师们可能会不太愿意。
对规划的倡导者来说，通用电气一直是模范。许多被广泛接受的概念和技术都是从该公司的规划部门发展起来的，如SBU、过程信息管理系统项目、衡量行业吸引力和业务实力的3×3矩阵等。通用电气的规划人员是文献中最常见的。例如，威尔逊（Wilson）、阿利安（Alien）和罗思柴尔德（Rothschild）等人的著作中都曾提到该公司的案例。引用《华盛顿邮报》中一篇文章的说法就是，“关于通用电气的规划文献能写成一本书”。
1972—1981年，通用电气的规划工作得到了时任首席执行官雷金纳德·琼斯（Reginald Jones）的大力支持。在1979年的一篇文章中，他将“通用电气战略规划时代”的起源追溯到该公司进军计算机业务失败后，对权力的重新集中上。正如汉默麦希（Hamermesh）所讲述的那样，20世纪60年代末，公司业绩低迷，再加上“神圣的”AAA债券评级受到威胁，导致公司“开始寻找新的战略规划形式”。
汉默麦希极为详细地描述了在琼斯的指导下，规划是如何发展的。例如，截至1980年，该公司大约有200名高级规划人员，他们和战略经营单元的总经理都需要参加特殊的战略规划研讨会。会上，他们会观看幻灯片和录像带，以向其下属传达会议内容。汉默麦希描述了一个为使高管层在有限的时间内了解自身的复杂性和多元化，而不断寻找正确模式的组织。例如，琼斯对1977年引入的“部门”概念（战略经营单元集群，最初为6个，后来达到43个）非常感兴趣。他说：“我可以同时阅读6本规划图书，并充分理解它们，提出正确的问题。”
在整个20世纪70年代，通用电气在规划方面做了许多尝试，遇到了许多困难（那些规划并不是文献中描述的完美系统）。负责规划的新任高级副总裁访问美国国防部，以便了解一项关于规划系统的全面调查时，被告知“他可能接触到了世界上最有效的战略规划体系，而且令其他规划体系望尘莫及”。
然而有一个问题正如《财富》杂志作者沃尔特·基希勒所说，虽然通用电气将“战略规划当成信条”，但公司的“股价在整个70年代几乎仍处在濒危水平，而且市盈率在逐渐下降”。
因此，在80年代初，一位行事风格截然不同的管理者——杰克·韦尔奇，在就任董事长兼首席执行官后不久，就废除了规划体系。再回到《商业周刊》的那篇文章，其中提到韦尔奇“将公司规划人员从57人削减至33人，并将经营层级、工作团队和事业部的规划人员彻底清退”。
通用电气家电公司也是一个典型案例。其副总裁在《商业周刊》上说：“要将业务的所有权从独立的、官僚主义的规划人员手中夺回来。”对《商业周刊》的作者来说，该公司的经历“是一个极好的案例，能很好地说明战略规划的破坏性有多强”。截至70年代末，该公司的规划人员共有50人，其中许多人曾是咨询顾问，因此对部门经理带有“自然的抵抗反应，并迅速升级为彻头彻尾的敌意”。问题在于，“规划人员痴迷于预测无法预测的情况，比如油价，然后在事情没有按照预期发展时匆忙做出反应”。另一个问题是，规划人员“依靠数据而不是市场直觉来做出判断”，这造成了错误的假设，进而导致一些错误的战略。最大的问题是，“高管层也缺乏对市场的了解，他们没有发现规划人员的数据未能反映真实情况”。因此，规划过程越是“官僚化”，“管理者就越是将战略的规划与实施混为一谈”。《商业周刊》称，1984年，通用电气家电公司在这位副总裁的管理下，一名规划人员也没留下来。
这位副总裁对规划的愤怒之情并不罕见。在我们接触过的有正式规划过程的组织中，没有任何一位中层管理者声称自己喜欢这个过程！痛恨规划的人，以及倾向于将规划描述为“某种反常的管理欺凌行为”的人也并不少见。