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如果规划能带来更高的利润，那怎么还会有人批评它呢？从20世纪60年代末开始，许多学者开始证明规划是有好处的。但他们的方法多数明显存在缺陷。
要证明这一点很简单，衡量业绩就足够了。至少当你仅使用传统的短期商业经济业绩作为评判指标时，确实如此。或者像某些研究那样，依据调查对象对企业业绩的主观评分，衡量业绩将会更简单。衡量规划的方法看起来也很简单：你只需将一份问卷邮寄给规划部门主管（或首席执行官，但他很可能会把问卷顺手交给规划人员，甚至随手扔掉
），让大家以七分制或类似的方法表明公司进行了多少规划工作。然后把所有的分数都输入电脑，就能看到相关系数了。这些工作在办公室里就能完成
，但这意味着，你永远不会考虑到这类调查中的歪曲问题。
第一个歪曲问题是报告的可靠性。 七分制问卷很方便作答。但规划人员在评估规划时能有多客观？引用斯塔巴克对这些研究的评论就是：“这类研究几乎全部是通过邮寄问卷的方式来收集数据的，调查对象很快（几分钟）就可以填完，并且这些由调查者自行选定的人未必会做出准确的回答，他们可能都不知道自己在说什么。”斯塔巴克还提到，这些问卷的回收率大部分会低至20%，有些甚至低至7%。杰克·韦尔奇在一项研究中解释说，他使用邮寄调查问卷的方式是为了更好地“获取事实信息，而不是为了详细研究规划过程”。然而他收集的“事实信息”却是：公司是否考虑到了“发现并分析替代性的战略选择”和“规划的指导方向”等因素。
第二个歪曲问题是如何衡量规划工作。
约翰·皮尔斯（John Pearce）等人在对18项此类研究的回顾中指出，尽管“正式的战略规划”这个术语被广泛使用，但这18项研究中只有1项提供了这个术语的概念性定义。
阿姆斯特朗（Armstrong）也对其中一些研究进行了回顾。他评论说，“事实上，在大多数研究中，无法找到任何关于规划过程的描述”。
撇开这一点不谈，制作了所谓的规划文件，声称使用了一整套程序和技术，甚至建立了所谓的规划部门或者规划师职位，就能代表组织已经（根据任何合理的定义）将“规划”内化了吗？正如威尔达夫斯基所言，“尝试规划并不意味着真正的规划，正如不能将渴望智慧的人称为智者，或者将渴望财富的人称为富翁一样”。就连洛朗厄也批评道，这些研究把正式规划当成“一种广泛的现象”，“几乎从未尝试……区分清楚研究的是哪类正式规划”。
马什等人在对资本预算技术的研究中，深入探讨了3个案例。他们指出，“在问卷调查的研究中，这3个案例都使用了现金流折现技术，它们的完善程度都是最高的”，但“正式系统和现实之间仍存在着广泛的差异”。关于规划的此类研究，还没能揭示出这样的问题！
第三个歪曲问题也是最重要的问题，就是推断规划失败的原因。 这些都是相关性研究，而不是因果关系研究。根据规划和业绩之间的正相关性，并不能得出值得规划的结论。因果关系也可能是相反的：只有富有的组织，才有能力进行规划，或者至少拥有规划人员。斯塔巴克提出了另一种可能性：做得好的公司自然会重视规划活动（因为他们完成或超额完成了目标），而做得差的公司对规划活动缺乏信心，因此对规划活动不够重视。在这种情况下，规划和业绩可能是不相关的，两者都是由某个第三种力量驱动的（比如聪明的管理者，他们通过其他方式提高了业绩，而且知道即使只是为了给股市分析师留下深刻印象，最好也要有规划）。总的来说，如果假设某个最终数字与某个组织碰巧使用的某个流程之间有着可识别、可衡量的关系，那么这种假设即使不算过于自大，也可以说是过于天真。
即便不提这些问题，这些研究仍无法证明自己的观点。有些研究支持这种相关关系，另一些则不支持。布雷塞尔（Bresser）和毕晓普（Bishop）评论道，总的结果是“不确定的”。一篇文章（《正式战略规划与财务业绩之间的微弱关系》）和查尔斯·施雷德（Charles Shrader）等人的综述文献中也表明了相同结论：“不一致的，经常互相矛盾。”洛朗厄的结论是，“即使确定了哪种形式的正式规划活动是有利的，也仍然存在问题”。
图恩（Thune）和罗伯特·豪斯（Robert House）发表于1970年的研究文献是最早的文献之一，可能也是最严谨且引用最广泛的研究文献之一。他们的研究结果得到了很多人的肯定，他们对正式规划的衡量方法值得深思：“调查问卷的结果表明，至少要先确定好公司未来3年的战略和目标，才能制定具体的行动流程、项目和程序。”安索夫和他的同事在同一年发表的另一项研究成果表明，以“系统规划”的方式从事收购活动的公司普遍取得了更高和更可预测的业绩，但是“一些没有从事规划活动的公司”业绩却超越了有规划的公司中业绩最好的那一家。当两年后（1972年）赫罗尔德（Herold）对这些结论发表了支持性文献时，一切似乎都对规划非常有利。
但是到了1973年，即使没发生能源危机，这一年也不适合从事规划活动。第一条裂缝出现在莱斯利·鲁（Leslie Rue）和富尔默（Fulmer）的一篇论文中，该论文得出的结论是，虽然规划在耐用品业务中有助于提升业绩，但在服务业务中却收效甚微，而且规划在非耐用品业务中是否有效尚不清楚。从那时起，对业绩和规划的关系的讨论就在不断进行。1975年，马利克（Malik）和卡格（Karger）发现了有利的结果，而希恩（Sheehan）、格林尔和诺博尔并未提到这样的发现。斯塔巴克认为这三位学者的研究“可能”是迄今为止最好的研究。后来，伍德（Wood）和拉福吉（LaForge）发现，在大型银行中，这两者之间存在正相关关系。随后理查德·鲁滨逊（Richard Robinson）和皮尔斯发现，在小型银行中，这两者之间没有这种关系。夏皮罗（Shapiro）和卡尔曼（Kallman）在汽车运输公司中也没有发现这种关系。莱昂蒂亚德斯和泰泽尔“无论如何调节数据”都没有找到有这种关系的代表性样本。库德拉（Kudla）也是一样，但是他观察到规划确实有“暂时”降低风险的作用。
1986年，在一项对处于“稳定、成熟环境”中的（干洗业）小企业的研究中，布拉克（Bracker）等人研究者将“结构化的战略规划”、“结构化的经营规划”、“基于直觉的规划”和“非结构化的规划”区分开来。他们发现，更高的增长业绩与结构化的战略规划相关（其他三类规划活动在业绩方面的有效性无法区分）。那些更有直觉力的人，尤其是其中最成功的那些人，会不会更愿意填写问卷呢？尽管研究者多次通过邮件甚至电话联系调查对象，但仍有53%的人没有回复。同年，赖恩（Rhyne）发现，在《财富》1 000强企业中，那些更倾向于采用“战略规划”（而不是“长期规划”“年度规划”等）的企业往往业绩更高，但每年都会有一些变化。
研究继续进行，增加了很多变量，学者们开始寻求更多可能的关系。1987年，赖恩再次声称，他发现业绩与正式化“没有关系”，高业绩公司“似乎采用的是不太复杂的规划系统”；贾维登（Javidan）也在同年深入研究分析了规划人员所承担的不同角色的有效性；若曼努健（Ramanujam）和文卡绰曼（Venkatraman）则认为，“对规划的抵制”和“为规划提供的资源”对“广义上的规划系统的有效性产生了主要影响”；而来自加拿大的咨询顾问鲁尔（Rule）发现，自我评价较高的规划人员会得到更高的回报。
1988年，布拉克等人发表了一篇论文，探讨了成长型行业中小型企业“规划过程的复杂性”和业绩之间的关系，并声称研究结果表明，“采用结构化战略规划过程的企业更可能拥有一个可预测的和可应对变化的框架”，但是“其余公司不一定会失败”！鲁滨逊和皮尔斯展开了一项复杂的研究，分析了“战略导向”（战略的一致性和承诺）和“规划的复杂度”，发现业绩最佳的案例公司在这两方面都很强。1989年和1990年出现了其他类型的研究，如库卡利斯（Kukalis）对企业与规划特征之间的关系的研究，以及辛哈（Sinha）关于正式规划对各种决策的贡献的研究。
最后，在本书即将完成时，博伊德（Boyd）就这些研究成果发表了一篇内容详尽的“元分析综述”。他总共找到了49篇相关的期刊文章和图书章节，其中有些是对文献的回顾，有些相互重复，有些（作者告诉他）“无法获取”必要的支持数据。博伊德将可以使用的实证研究文献精减到29个，共对2 496个组织进行了抽样调查，他发现“规划对业绩的总体影响……非常微弱”。即使将业绩指标充分细分（共9种类型），规划和业绩的相关性也仅仅是“一般”。但是“大量的测量问题表明，这些发现低估了规划与业绩之间的真正关系”。此外，“虽然平均来说作用很小，但许多企业确实报告称，参与战略规划过程带来了显著的可量化效益”。科学的客观性到此为止！博伊德最后呼吁对规划进行“更严格的测量”、“更多的控制”和“独立分析”。这真是条妙计！
毫无疑问，将会有更多的证据出现，即使它们不能提出深刻洞见，也能提供详细的说明。经过17年的研究，皮尔斯等人在1987年提出“一个存在争议且尚未解决”的问题，如今仍是争议颇多，未得到解决。不过我们至少已经发现，规划并不是“唯一的最佳方式”，它肯定不会在所有情况下都有效，它仅可能在特定环境下具有一定的适用性，如在大型组织、从事大规模生产业务的组织中。