战略规划的形式

我们现在可以用4个体系来表示战略规划标签下的不同流程。

传统的战略规划

由于需要考虑不同体系之间的相互关系，例如程序从属于战略，因此传统的战略规划通常不会如图2-9所示的那样。图2-11展示了传统意义上它们之间的相互关系：目标高于战略，两者合称为战略形成，而目标和战略高于程序，这三者都在推动预算（后两者统称为战略实施，但真正采取实际行动却没有在战略规划过程中提及）。然而，如果将战略规划的传统观点融入4个体系的图示中，并将模糊的地方清晰化，那么传统的战略规划观点对我们还是有一定的指导意义的（如图2-12所示）。

我们先用虚线将整体目标与战略体系联系起来，表明虽然整体目标应该驱动战略体系的形成，但这种联系是间接的，而且实际上对这种联系的理解还不够深入。然后，我们没有展示战略体系的一系列结构，而是将整个战略体系圈起来，表明其内部运作仍然是一个神秘的战略形成的“黑箱”，难以深入并正式地理解。之后，所有预期战略都会去激活程序，正如图2-12所示，程序体系下的程序会自上而下逐层细化，最终形成组织行动，因此该过程全部以实线显示。但由于程序也能激活战略，所以我们用一条虚线指向了战略。最后，这些特定程序的变动应该以某种方式、在某些地方被纳入日常财务预算。但由于我们不知道如何以及从哪里整合，所以我们也用虚线表示这种联系。

数字游戏式战略规划

在绩效控制方面，另一种规划过程出现了。事实上，尽管有时这种规划也会被错误地称为战略规划，但其实它比战略规划更为常见，原因在于它更容易执行。它之所以被称为战略规划，可能是因为反映了一种愿望，即希望目标能神奇地形成战略，有时甚至假设目标就是战略；或一种一厢情愿的行为，即认为通过执行所谓的战略规划就等于创建战略。

无论是在哪种情况下，这个规划过程都如图2-13左侧描述的过程，即目标体系和预算体系可以自上而下、自下而上或上下协同发展，每个层级的目标都将作为预算的一个决定因素。这种绩效控制当然比图2-12中的传统战略规划更容易理解和实施。事实上，很多组织试图完成战略规划过程，却往往止步于绩效控制。换言之，所谓的战略规划通常只产生数字，而不是想法，产生的是目标和预算，而不是战略。因此，从战略形成的角度来看，这个过程就像是一个数字游戏，在组织中盛行。

格雷发现，这种数字游戏在20世纪80年代中期仍然很常见：“在我们的样本中，大约有70%的公司只是在对战略规划表决心，包括提升市场渗透率或内部效率，以及一些通用的目标，如追求卓越。”这些“不成熟的”或“财务”战略通常在制定时没有考虑以下战略性问题，“竞争对手的反应……隐藏在数字背后的其他问题，以及财务战略与其他战略不一致，却优先把财务战略作为决定企业资源分配的终极因素”。格雷的发现与富兰克林（Franklin）等人早期的发现是一致的。富兰克林等人发现，55%的“规划者认为最重要”的方法听起来和上面提到的方法很像，只有59%的规划者选择我们所说的传统战略规划的方式，10%的规划者选择了设计学派的方法。并且，有些规划者选择了多种公司规划方法，还有些规划者则没有选择任何方法。富兰克林等人还发现，“70%的公司规划者提到，在他们的规划中有某种形式的财务报表。60%的公司规划包含人员、厂房和设备、研发等方面的具体计划和预算”。但他们并没有提到有多少规划包含战略！

当然，就实质而言，这些规划是绩效控制系统，而不是游戏，是一种激励员工并规范其行为的有效手段。因此，阿莱尔（Allaire）和菲西罗托（Firsirotu）对他们所说的“数字驱动的规划”是这样评价的：“无论规划中可能包括什么，都可以将规划的实质归结为编制和监控一组数字，这些数字可以与薪酬方案挂钩。”只有当规划与战略相混淆时，比如组织每年编制大量数字，假装满足战略思考的需求时，以及认为建立控制就是设定（而不仅仅是保持）方向时，规划才是一个游戏。这两位作者在更早期的一本专著中指出：这样的“战略规划……只不过是把经营规划换了种说法，每隔几句话就会出现战略一词，为的只是产生引人注目的效果而已”。根据我们的定义，数字游戏与战略思考不同，参与“规划”不一定就是“去做规划”。西摩·蒂尔斯（Seymour Tilles）早就指出了这一点。

对大多数公司来说，关于未来的思考主要是从金钱方面进行的。财务规划没有错，但大多数公司要做的都不应该仅此而已。但如果把财务规划和“想要公司变成什么样”的思考混为一谈，就会存在一个基本的谬误。这就像是在说：“我40岁的时候，就会变得富有。”

事实上，数字游戏可能会阻碍战略思考，因为它把太多注意力放在由现状推测出来的结果上，以致根本不考虑战略上的重大变化。请记住，绩效控制与行动规划不同，前者自然依附于现有的组织结构，这使得人们很难想到那些会改变组织结构的战略，而战略上的变化通常需要改变组织的现有结构。因此，数字游戏式战略规划所做的，通常就是重复每个人都已经知道的事情，在现有战略的背景下制定一套目标和标准。这一过程可能会忽略突发的战略变化。罗伯特·安东尼（Robert Anthony）是少数认识到这一点的学者之一，他在一部描述“规划和控制系统”的不同形式的早期著作中指出：

实际上，与战略规划过程相比，长期规划过程的特征更接近我们所认为的管理控制过程的特征。5年规划通常只是基于已批准的政策和项目来预测预期成本和收入，而不是作为对新政策和项目进行思考和决策的工具。5年规划反映的只是已经采取的战略决策，而不是做出新决策的过程的核心。

20世纪70年代，很多所谓的战略规划实际上都是以“数字运算”为基础的仪式化战略形成，实际上阻碍了战略变革。罗杰斯（Rogers）将这个过程称为“严苛的财务预测和预算编制”，在这个过程中通常要填写“冗长而复杂的表格”。例如，摩托罗拉的每个部门经理需要填写20页表格。针对这一过程，他评论道：

很多时候，文件填写工作往往掩盖了财务规划占主导地位的事实。那些要填的表格里包括复杂的市场预测、竞争分析或所有职能领域的详细计划，但只有经验丰富的部门经理才知道“公司总部真正感兴趣的是什么”。

专门控制预算的战略规划

第三种形式的战略规划位于行动规划那一侧，但因为它是自下而上的，并且完全绕过了神秘的战略形成过程，所以它基本能够按照预定的方式发挥作用。这种战略规划就是资本预算，一个审批重大资本开支的系统。

如图2-14所示，一个新程序（如建造新设施或购买新机器）是由程序体系中某个层级的发起人（通常在职能部门内）构思出来的。在该层级中，通常以量化的方式对长期成本和收益进行评估，理想情况下要利用现金流折现估值模型，以便对整体绩效做出评估（如投资回报率）。然后，该程序逐级上报，并与其他项目比较，如果该程序的价值足够大，就能从资本预算中分一杯羹。

程序似乎确实应该以这种方式生成和评估，并逐层上报、审查。但对它们的评估并不一定是客观的，因为这些评估通常是由偏向它们的支持者在未来包含各种不确定性的情况下进行的。评估也不是一个简单的过程，因为在程序审批过程中可能会有大量的公司政治斗争。此外，虽然资本预算与战略制定有关［博格（Berg）1965年发表在《哈佛商业评论》的一篇文章标题“企业集团的战略规划”就暗示了这一点］，但是这两个过程之间的联系还不是很清楚。同时，战略制定如何影响程序的形成和选择，或者程序如何影响战略的形成，甚至影响在两者之间是如何流动的等问题，从来没有得到过精确的描述。

因此，我们在图2-14中所展示的资本预算程序是从程序体系开始的，然后跳过战略形成的黑箱，直接进入预算体系。在对拟议的程序施加财务约束之后，再将通过审批的程序推回到程序体系执行。事实上，资本预算似乎主要是控制资本支出的一种手段，用于审查单个程序的财务影响。鲍尔论述过关于这一过程的实证研究，他在开头说道，这是一个“资源的有效分配问题”。只要保证总预算不会超出资本限制，在决策时无论用任何方式都不能把不同程序整合到一起，就没有关系。这就与上文中提到的艾格曼的“用订书机整合”观点类似。亚维茨和纽曼认为，“该模型假设程序是自下而上推进的，并基于估计的回报率做出选择，却很少或根本不关注长期战略”。

后文将回顾资本预算与战略形成有关的一些证据，以及PPBS在政府中应用的经验。后者是一种更为雄心勃勃的尝试，试图将战略形成与某种资本预算以及常规预算联系起来。PPBS可能是将全面规划模型投入实际应用的最大努力，但仍具有自下而上的原理。然而，PPBS的结果又回到了数字游戏和资本预算活动上，所以它并不是战略形成的过程。

综上所述，战略规划实际上包含三种相互独立的方法，或者说它是一种规划技术组合。战略规划模型的一面是数字游戏，注重的是激励和控制，而不是战略形成；另一面是资本预算，这是一种通过决策而非战略制定来控制资本支出的技术。两者之间的作用过程似乎与战略制定有关，但往往空有虚名，因为实际过程在很大程度上尚未明确。战略制定的黑箱从未被打开，它与其他体系的联系也没有得到具体说明。

经过讨论，我们认为，由于自身强调分解的本质，规划被分解为三种独立的方法。一些规划学者，如格鲁克（Gluck）和安索夫等声称，随着时间的推移，这些方法相互融合，从而形成一个完整的系统。先是数字游戏，然后是预测技术，后来又引入制定战略的各种方法……最终形成一个包含所有要素的综合规划系统。但在教科书和规划手册之外，很难找到系统的实证证据来证明上述所有观点。换句话说，在规划与战略形成存在直接联系方面，至今没有任何实质发现。为了进一步探讨这个问题，我们将在第3章回顾关于规划本身绩效的证据。 tq4Z4SFcIkp/cxrJjQ9FcwwX8u+2SzQpCHb1XTnvHn+Idk076ySi6VpBINLYGMNP