基本模型的分解

这些流程图上的每个方框以及每个缩略词，通常都包含相当多细节，美国陆军可能就有满满一屋子的规划文件。这些图表至少为组织提供了详细的行动清单，有时还会明确规定执行顺序。除此之外，特别是从20世纪70年代中期开始，有人提出了系统的科学管理方法，可以用来处理许多有关问题 ⁽¹⁾ 。德鲁克试图论证战略规划“不是一个魔术箱，也不是一堆技术”，但他的主张对像里亚（Rea）这样的人来说意义不大。里亚曾写道：“设计预测和规划系统的一般方法是：①确定在资源分配过程中必须执行的职能；②寻找可用于执行这些职能的分析工具；③分析每个工具的投入和产出、效益和成本；④根据既定标准评估其需求和性能；⑤选择最佳工具组合以形成系统。”

但是，无论对技术的关注度如何，都有一个共识：战略规划必须明确划分步骤，然后按照明确规定的顺序将各个步骤联系起来。因此，斯坦纳将《新公司战略》称为“循序渐进的操作指南”。利纳曼（Linneman）和柯乃尔（Kennell）则将他们在1977年发表于《哈佛商业评论》的文章主旨描述为“通过我们所谓的多场景分析，提供一种简化的十步法来制定灵活的战略”。在后来对美国近千名规划人员的调查中，金特（Ginter）等人发现，他们在步骤的基本顺序上达成了强烈的共识，即使命、目标、外部分析、内部分析、战略替代方案的制订、战略选择、战略实施和战略控制，其中只有使命的重要性相当低。金特等人总结道：

尽管战略管理的规范模型有些过于理想和机械，它按顺序从一个明确的阶段逐渐发展到另一个阶段，这与某些人的预期相反，但并不会使那些在组织中实际从事战略管理的人感到困惑或害怕。相反，他们似乎很容易认同这种规范模型。

下面将简要回顾这一基本规划模型的主要阶段 ，并介绍它们通常采用的顺序（有一个例外）。

目标设定阶段

计划学派的作者已经详细阐述了在战略形成过程中评估价值的一个简单概念，即通过制定全面的流程，来解释并尽可能量化组织的目标（通常借助数字形式来表示目标）。我们已经在安索夫和斯坦纳的模型中看到了他们对目标设定的关注。其他学者同样对目标设定有所关注，他们认为在某些情况下可以采用较为宽松的方法进行目标设定，如德尔菲法 。这种方法相信并鼓励参与者通过对一个或多个参数进行连续评估后，最终能达成共识。

1977年，研究战略规划的学者们举办了一次关键会议，随后申德尔和霍弗基于会议内容写就了《战略管理》（ Strategic Management ）一书。该书提出，“一种模型将目标和战略形成任务分开，另一种模型将目标和战略形成任务结合起来”。学者们的文章恰好能分成两类：第一类大部分都是从规划的角度来写的；第二类则从拥护设计学派理念的角度来写。换句话说，倾向于规划方法的人更愿意将目标与战略区分开来。

只有当目标的终点和战略的起点之间存在某些合理且明确的分界点时，才能对两者做出区分。有人可能会认为这样一个分界点很容易找到，但是当他们了解到像安索夫这样杰出的规划文献作者会将“产品线的扩展”和“合并”列入目标清单，而洛朗厄会使用“目标”一词来表示战略时 ，可能就不会这样认为了。有时在极端情况下，战略和目标似乎很难区分，就像战略和战术的区别一样。

申德尔和霍弗“赞成将目标设定过程和战略形成过程分开，原因是：第一，这些过程在许多组织中实际上是分开的；第二，个人价值观和社会习俗在目标设定过程中往往比在战略形成过程中更具影响力”。但第一个论断并不准确，也没有提供支撑性证据，这使得第二个论断也变得值得怀疑。除非人们已经将世界万物都划分为准确的类别，否则这样的论断怎么能成立呢？理论上，组织当然可以决定什么是目标，什么是战略。但是，这些理论标签与现实的工作流程有什么关系呢？例如，谁能否认价值观对战略制定的影响，甚至衡量它呢？

我们对这个假设问题的推论既反映了规划方法的一大趋势，也反映了规划方法本身的价值。我们之所以能捕捉到一种现象，是因为这种现象能够书面化、标签化、规范化，并且能够用数字精确地表示。正如威尔达夫斯基在谈到政府目标时所说的那样：“每一个目标都被整齐地贴上标签，就好像是从天空中一个巨大的国家香肠机中生产出来的。”

事实上，价值观是规划模型中最没有操作性的要素，特别是在组织这样的集体环境中。正如我们将在第5章中所阐述的，量化虽然在原则上是可行的，任何人都可以在一张纸上用数字来反映他们所关心的任何东西，但在实践中，却可能会使“组织”这个包含复杂的价值观集合的人类系统中产生严重的不公现象。尽管如此，在规划模型中，量化还是得到了广泛应用。事实上，许多所谓的战略规划活动只不过是目标的量化，沦为一种控制手段。

外部审查阶段

正如设计学派的模型一样，目标设定后的两个阶段，就是评估组织的外部和内部条件。按照正式化的、系统化的规划方法的原则，本书将把这两个阶段称为审查阶段。

在对组织外部环境进行审查时，对未来状况的一系列预测是一个主要考虑因素。长期以来，计划学派的学者们一直专注于做此类预测，因为如果缺乏环境控制能力，就无法预测未来环境，也无法进行规划。因此，拉塞尔·阿克夫的名言“预测并做准备”成为设计学派的座右铭。为了更好地预测未来，设计学派提出了大量的清单，涵盖所有能想到的外部因素，并开发了无数的技术，从简单的方法（如移动平均线）到极其复杂的技术，无所不包。近年来特别流行的方法是情景构建，即对组织未来环境可能出现的不同状态提出情景假设。我们将在第5章中对此展开更详细的讨论。

除了预测这个主题以外，还出现了一类研究战略情报的文献，主要为搜集外部环境信息提供了更广泛但不准确的方法。大多数规划模型都提供了外部审查中要考虑因素的清单，通常分为经济、社会、政治和技术等类。此外，在波特的《竞争战略》一书的推动下，20世纪80年代出现了一些关于行业和竞争对手分析的重要文献。图2-6展示了波特进行竞争对手分析时所运用的基本框架。尽管有这么多关注和努力，但一项对某大型企业的前沿研究发现，人们“在进行环境分析、适应规划过程和评估其贡献方面都有困难”。在针对这项研究的追踪调查中，研究人员发现，对正式实践的关注减少了。

内部审查阶段

为了与计划学派的理念保持一致，对优势和劣势的研究再次被全面分解，但在这里使用的方法通常只是简单的行动清单和各种表格，耶利内克和戴维·阿马尔（David Amar）称之为“根据细目清单制定的公司战略”。也许对独特能力的评估本质上倾向于主观判断，因此不太适合进行严格的分析（或者分解）。

安索夫的“能力体系”框架是一个矩阵，包含职能领域和组织能力类型（人员、设施和设备等），这个矩阵似乎已经为随后的大部分工作设定了标准。表2-1再现了他在《公司战略》中提出的模型。自那之后的少数创新是由波士顿咨询公司、麦肯锡公司和通用电气共同推动的，它们在竞争优势和市场属性的矩阵中明确了通用电气的定位（由此产生了著名的波士顿矩阵 ）。然而总体来说，自安索夫的著作发表以来，内部审查方面几乎没什么发展，仍然停留在用检查清单进行主观判断上，与设计学派核心模型中的通用表述没有很大不同。

战略评估阶段

相比内部审查阶段，在战略评估阶段，规划方面的学者取得了不少新的研究进展。评估过程本身就是一个精密的标准化过程，战略评估阶段出现了很多技术：从简单的早期投资回报分析，到一系列较新的评估技术，如“竞争战略估值法”“风险分析法”“价值曲线评价法”“股东价值分析法”等。

从上面提到的技术标签中可以明显看出，大多数技术都应用于财务分析，似乎只有战略创造的经济利益（或绩效）才是真正重要的，而且可以直接衡量。因此，“价值创造”成为计划学派的一个流行术语，涉及公司的市价对账面价值比（market-to-book value）和权益资本成本。这些技术潜在的假设似乎是，企业不必考虑产品、市场和客户这些混杂因素，只要算算账就可以赚钱。在后面的章节，我们将会探讨对财务定量方法的痴迷可能会产生完全相反的效果的原因。将财务这驾马车放在战略这匹马之前，实际上会导致公司的业绩恶化。

在任何情况下都要明确，设计方法只是试图从广义上判断拟议战略的可行性，而规划方法倾向于通过精确计算来判断拟议战略的可行性。后者只不过是将前者的方法正式化了。但这两种方法所产生的结果不同，且效果也不相同。

在那几年里，还有人对其他评估战略的方法有所关注。从原理上分析，这些方法也许是合理的，但难以实际执行。例如，曾有人试图使用计算机全面模拟一家公司，来测试拟议战略的结果。这类模拟试验最早出现在20世纪60年代末，后来在70年代遇到问题而陷入停滞，但是它们的支持者在80年代重新燃起了热情。奇怪的是，这类模拟方法往往是理论强于实践，因为其支持者似乎更热衷于开发，而不是将它们实际应用在战略规划上。就像西姆（Shim）和麦克格雷德（McGlade）引用的一项研究成果所提到的，“这类模拟模型最终通常由战略规划小组，即财务主管部门使用”。当然也有值得关注的例外：罗杰·霍尔（Roger Hall）和威廉·门齐斯（Willliam Menzies）在1983年发表过一篇文章，详细介绍了一家体育俱乐部利用模型所做的实践。该俱乐部全面使用系统动力模型来测试各种战略对会员产生的效果。据说，俱乐部还依据模拟结果对一些关键战略做出了改变。 ⁽²⁾

必须牢记的是，战略评估阶段的假设并不是在一个特定的时间点形成或发展而成的，而是在一个特定的时间点显现出来的，而且战略的所有方面都可以被清晰描述，所以可以对它们进行评估，并做出一个明确的选择。在这方面，索耶的注解具有指导意义。

德军总参谋部在计划征服法国时，制定了一系列备选战略，并且在做出选择之前，为每个战略准备了完整的作战计划。在选择并实施特定战略之前，通常需要考虑各种备选方案可能产生的结果。

战略实施阶段

在战略实施阶段，大多数模型变得越发详细（安索夫模型是一个明显的例外），就像是规划过程突然突破了战略制定过程的瓶颈，加速进入了看似开阔的战略实施空间。事实却恰恰相反：在现实中，战略形成应该是一个开放的、发散的过程，因为蓬勃的想象力可以创造出新的战略；而战略实施应该是一个稳定的、收敛的过程，因为在实施过程中，制定的战略会在实施层面上受到限制。但是具有讽刺意味的是，由于注重正式化，反而使得战略形成过程受到严格的限制。在战略实施阶段，战略规划的层次结构被不断扩大，这让战略可以被自由地分解、细化和合理化。后果是，在规划过程中，战略形成过程失去了创造性潜力，而战略实施过程却提供了强力的控制。因此，由于评估外部环境存在困难、无法清晰识别独特能力，以及选择战略评估方法比较随意等问题，规划模型反而过于重视战略落实的具体细节，而这自然顺应了正式化的要求。

显然，当时分解被认为是战略实施阶段的必要步骤。正如斯坦纳所指出的，“所有战略都必须分解为子战略，才能成功实施”，这种说法就好像是没有实施战略的其他方法了。约瑟夫·鲍尔（Joseph Bouer）将整个分解结果称为“逐级推演”，而诺曼和埃里克·瑞安曼（Eric Rhenman）则称其为“手段-目的模型”（means-ends model）。他们的这种说法受到赫伯特·西蒙的影响，后者的观点“极大地吸引了这些‘理性’规划技术的追随者”。西蒙的观点是，“规划问题可以通过将整个问题理性地划分为目的和手段，按层次结构进行排序来解决”。

在战略实施阶段，会产生一套完整的层次结构，不同层次的规划所包含的时间段不同。长期的、全面的或“战略性的”规划处于最高层，着眼于长远发展（通常是5年）；随后是中期规划，一般可能是2～3年期；经营或短期规划通常位于最底层，一般只有1年期。通过对层次结构进行如上的垂直分解，首先会产生一个目标体系，在这个体系中，整个组织要实现的基本目标会被分解为具体目标，再分解为子目标。这样分解的结果又会转化为整个预算体系，从而对组织的每个部门施加财务约束（根据不同的角度，也可视为激励的诱因）。

同时，战略本身也被细化为斯坦纳所提及的一个整体的子战略体系。人们通常认为这个体系中存在三个层次，包括：公司层战略，该战略考虑的是多元化公司的整体业务组合（例如，在不同行业的定位组合）；业务层战略，用于描述每个单独业务 的产品市场定位；职能层战略，可以定义营销、制造、研究等方面的经营方法。所有这些子战略的成果（作为定位，而不是作为观念）又被依次转化为另一个体系，即行动计划体系，包括引入特定的新产品、推出具体的广告活动、建设新工厂等，每一个行动计划都有具体的时间表。

最后，包括目标、预算、战略、程序在内的整个工作都会被精心整合到一整套经营规划中，这种规划有时被称为“总体规划”。“总体规划的基本特征便是全面，它不仅涵盖业务的所有主要要素，而且将这些要素整合到一个均衡且一致的经营程序中”。毋庸置疑，这样的总体规划会非常复杂，图2-7显示了斯坦福国际咨询研究所广泛宣传的“规划系统”。

在战略实施阶段，所有这些工作都被称为规划，但实际上，它们的真正意图是控制。每份预算、子目标、经营计划和行动计划都覆盖到组织中不同的实体上，无论是分公司、组织内的部门、分支机构还是个人，最终都要按照规定执行。正如劳斯比所指出的，责任是“以一种非常严密的方式”分配的。斯坦纳认为，“所有战略都必须分解为子战略，才能成功实施”，因为他假设每个人都要有精确的目标，才能完成自己的工作，“战略实施的最后一步关注的是如何控制并激励人们按照规划采取行动”。如果分解工作做得正确，那么将所有这些单独的任务合并起来，就能实现组织的总体战略目标。一切都是那么条理分明，像流水线上的机器一样。

制定日程

规划过程中的所有步骤都是程序化的，执行这些步骤的时间表也是如此（更不必说这些步骤的结果，即规划本身了，这些规划本应为所有项目制定时间表，为所有预算规定时限）。斯坦纳在《战略规划》中将整个模型的前面增加了一个初始步骤，称为“规划的规划”：如果规划是好的，那么它对规划制定者也必然有好处。图2-8显示了1980年前后通用电气使用的年度规划周期表，该规划表从1月3日开始，到12月6日结束。通用电气的一位规划人员这样描述同一时期的这一过程：

• 1月： 基于对公司内外部环境的审查，确定了整个公司层面关注的问题，例如两位数通货膨胀或能源危机的影响。SBU收到指示，明确了公司的主要优先事项和目标。

• 2月至6月： 每个SBU更新其5年战略规划。重点在于提高自身的长期竞争地位。另外，还需要确定如何响应公司的指导意见。

• 7月至9月： 由董事长、副董事长和高管们组成的公司管理委员会审查SBU的规划。他们会评判规划的质量、评估风险，并决定资源分配的优先级。公司管理层关注的重点是SBU的目标和资源需求，并会尽量减少对SBU为实现目标所制定的具体战略的干预。

• 10月至12月： 每个SBU为来年制定详细的经营规划和预算。

• 12月： SBU的预算最终获得公司批准，成为来年衡量经营绩效的基础。

尽管每件事在实施时并不能像图表中规划得那么细致，但这种环环相扣的安排，确实能够规划好具体的事情应该在何时发生。在讨论一家大型多元化跨国公司的规划时，洛朗厄和理查德·范希尔认为：“到了6月中旬，最高管理层已经准备好一份明确的关于公司战略和目标的说明。”通过这个描述，似乎能想象到这样一个场景：这些高管在6月14日晚11点围坐在一张桌子旁疯狂工作，努力完成他们的战略。尽管洛朗厄声称，规划模型“规定了一个合理的步骤顺序，公司应该遵照这个顺序执行，以使规划过程在公司内部发挥作用”，但我们应该想想，这样做会扼杀多少公司的生命力。

一个被遗漏的细节

正如我们所看到的，整个规划工作都有非常详细的程序：划分好步骤，运用相应的检查清单和技术，制定一个细致的时间表，确定每件事的责任人。但是，在这个过程中有一个细节被遗漏了，那就是战略形成本身。规划的实践过程中最明显的目标为什么会被遗漏呢？在这个过程中，没有任何一个步骤告诉我们如何形成战略。虽然这个过程告诉我们如何搜集信息、如何评估战略，以及如何实施战略，但却没有首先告诉我们如何形成战略。每个文献作者实际上都只是在围绕步骤进行讨论。1972年，玛穆罗（Malmlow）在《长期规划》（ Long-Range Planning ）杂志上的一篇文章中，把标有“理解投入”和“增加见解”的文本框放在了规划图表中，他呈现的只是所有规划方面的文献都存在的最糟糕的问题：假设已经捕捉到了某种现象，即某项行动仅仅因为符合理论的框架，就会被采用。所有事情都只有分解，没有整合。尽管安索夫提出“协同”的概念，但规划仍然七零八落地摆在表面上。当然，这一切都需要在战略形成这一个步骤中应对。但是他们都忘了指出这个步骤，没有分解，没有阐述，没有合理化。实际上，他们根本没有说明该如何形成战略！

事实上，虽然人们在研究战略规划方面付出那么多努力，但我们并未因此更加了解战略及其制定方式。这些努力可能主要使有才华的人避重就轻，让他们不去处理如何制定战略这个棘手问题。因此，在写了那么多书、考虑了那么多正式化问题之后，斯坦纳终于在1979年出版的《战略规划》一书中承认：“尽管在开发识别和评估战略的分析工具方面取得了很大进展，但这个过程仍然是一门‘艺术’。”我们似乎又回到了设计学派的模型 ！

但是，如果战略形成过程仍然是一门“艺术”，那么规划从何而来呢？如果正式化是规划的核心，但战略形成又不能正式化，那么这些年来“战略规划”在做什么呢？如果战略规划必须考虑前端的目标设定和后端的战略实施（无论战略从何而来），那么怎样才能使规划正式化呢？ MyFG41DtzgJw+bL474cGFK8fWj+oijOQ78XJRQTLNyS4lQ1NjhFRH+KCDU+KNgG1