基础的战略规划模型

设计学派的核心模型

所有关于战略形成过程规范化的建议几乎都基于一个基本模型，即SWOT分析模型。该模型广泛出现在哈佛商业政策研究者的著作中，而广为人知，其基本想法至少可以追溯到菲利普·塞尔兹尼克（Philip Selznick）那本影响深远的著作——《行政管理中的领导力》（ Leadership in Administration ）。

本书倾向于将SWOT分析模型当作设计学派的模型，因为前者的构建基于一种信念，即战略形成的过程就是一种构想的过程，运用一些基本的想法便可以设计战略。其中最重要的是，组织的外部因素和内部因素之间的一致性或契合度。用肯尼斯·安德鲁斯（Kenneth Andrews）的话来说就是，“经济战略将被视为确定企业环境定位的资格和机会之间的匹配”。“抓住机会获得成功”似乎是他们的座右铭。

图2-1是本书基于设计学派模型进行的演绎。与其他模型类似，在这个模型中，战略会同时对组织外部环境中的威胁和机会，以及组织内部的优势和劣势进行评估，并打造独特的竞争力。外部的机会要被内部的优势所利用，而且要避免外部威胁、克服内部劣势。在战略的形成、评估和选择的过程中，也要考虑到领导力价值、社会道德以及社会责任等方面。一旦选定了一种战略，就要实施。

图2-1的模型本质上就是一个简单的“思路框架”（informing idea），安德鲁斯也是这样认为的，他甚至不愿意称之为模型。

设计学派的前提假设

尽管如此，我们也想称SWOT分析为模型，这个概念有许多前提假设。设计学派的学者宣称，他们一直坚持采用这个模型最简单的形式，而不是按照计划学派的意志来改进它。下面列出了这些前提假设，基本引用自1982年版的哈佛大学教材，例外情况另有说明。

第一，战略形成应该是一个受控制的、有意识的构想过程。 这意味着，需重点关注的不是行动，而是推理。也就是说，战略是经过严格受控的、有意识的构想过程所形成的（一旦形成了战略，就会采取行动）。因此，安德鲁斯认为，既不能凭直觉制定战略，也不能任由战略自发形成（或以应急的方式制定战略），战略的制定必须“尽可能地深思熟虑”。他还指出，需要将“直觉技能”转变为“有意识的技能”。他还分别将“意图”与“即兴发挥”、“有规划地前进”与“随机”进行了对比，把自发形成的战略视作“侵蚀”，给它贴上“投机主义”的标签，并当作“战略在概念上的敌人”。

第二，战略形成过程必须由首席执行官负责：首席执行官就是战略家。 罗伯特·海斯（Robert Hayes）将这一前提假设称为“命令和控制思维”。“设计师”一直是这类文献中最受欢迎的类比：首席执行官被视为设计师，其他人则根据他的设计来执行任务。因此，在战略形成过程中，组织的其他成员处于从属地位，属于编外人员，但这不包括为首席执行官提供建议的董事。基于上述观点，对于社会责任需要重点强调的是，如果领导者自愿承担社会责任，那么他需要考虑的是社会需求，而不是社会对组织施加了什么影响。

第三，战略形成的模型必须是简明的和非正式的。 这一观点的忠实支持者反对对模型进行加工细化。他们认为，战略形成终究是“一种主观判断行动”。

第四，战略应该是独特的：最佳战略来自创造性的设计过程。 战略是在独特竞争力（现在称为核心能力）基础上构建的，因此查尔斯·霍弗（Charles Hofer）和申德尔（Schendel）将这种方法称为“情境哲学”。

第五，战略必须经过充分发展的设计过程才能完全形成。 对具体战略的描述和选择是战略形成的最后一步。因此，安德鲁斯反复将战略“选择”和战略形成称为“决策”的过程。从某种意义上看，战略形成的结果非常神奇：宏大、完善的战略会突然形成，展现出来。因此，我们将这个过程描述为一种设想！

第六，战略应该明确，如果可能的话，最好易于表达，这意味着战略必须是简明的。 只要满足这一前提，战略就可以被“检验或质疑”。设计学派的学者认为，“好的艺术本质上是简单的，而战略能使复杂的组织变得简单”。通用电气的某位规划师也曾说：“好战略用两页纸就可以解释清楚。如果不能，那它就不是一个好战略。”

第七，一旦这些独特、完备、简明的战略完全形成，就必须认真实施。 设计学派的学者认为，组织结构必须始终与战略相匹配 ，因此每次制定新战略时都要重新考虑。同时也要考虑预算、日程安排、激励措施等管理机制是否能在战略实施过程中发挥作用。

计划学派的前提假设

计划学派和设计学派是一同发展起来的。事实上，计划学派早期最著名的文献与哈佛大学教科书的初版是在同一年出版的。正如前文所提到的那样，图2-1所示的基本模型也是计划学派的基础，两者唯一真正的区别可能是，计划学派强调的是设定正式的目标，而不是隐含在内部的管理价值观。两个学派有许多共同的前提假设，都主张要经过一个深思熟虑的构想过程，才能形成完备的战略，然后将其阐明并正式实施。但这些前提假设之间也存在三点差异，计划学派强调：第一，战略过程必须是简单的和非正式的；第二，至少在行动上，首席执行官就是战略家；第三，战略必须是独特的。

第一点是造成两种文献存在差别的前提条件。正如前文所述，规划的最大特性就是努力使过程正式化。因此，在设计学派看来尚不严密的那些概念框架，尽管其构成元素只能被理论化地划分，在实践中还难以明确区分，但在计划学派的文献中已经被当作高度正式化的流程，并被分解成一系列获得了技术支持的、精心设计的步骤，几乎可以机械地执行。例如，著名的安索夫模型（如图2-2所示）就包含57个流程框。因此，在最初的两部规划文献问世一年后，主要作者勒尼德（Learned）与他的同事斯普罗特（Sproat）一起写道：

安索夫和哈佛大学团队之间的明显区别可能在于，前者试图将制定战略决策的过程尽可能地程序化。为此，他提供了相当详细的清单，上面列有战略制定者必须考虑的因素，并提供了一种方法，来为这些因素确定权重和设定优先级，还有许多决策流程图和选择规则。

尽管基本模型相同，但是这两类文献之间仍存在分歧。最能说明这种分歧的观点，或许来自安德鲁斯。他在区分自己的作品与计划学派的作品时声称，他的文字不是教“公司规划人员如何做战略规划的清单”。事实上，它基于“脱离战略就失去了相应的目标”这一理由，几乎忽略了规划的机制。

首席执行官就是战略设计师的前提也被有意地回避了。虽然计划学派为首席执行官作了大量表面文章，但大量文献中都暗含着要将规划人员置于首要和核心地位的意思。正如我们所看到的那样，规划人员有时被当作不只具有被动影响力的顾问；有时被当作战略制定系统的设计者，甚至是战略本身的设计者（这可能会让首席执行官变为批准战略而不是制定战略的角色）；还有时被当作监管人员，负责确保其他人都按照规划执行指定的程序。

最后，这是一本关于规划过程而非关于规划内容的书。虽然通常很少有人提及保持战略独特性这一前提，但这种本质上基于正式化的过程往往会破坏创造力，从而使战略更加通用化而非具有独特性 ，我们将在第4章探讨这一问题。

因此，我们可以将计划学派的基本前提总结如下：

1．战略形成过程应该是可控的且有意识的，并且是一个正式化的、精细的过程，能够被分解成不同的步骤，每个步骤之间都有行动清单和相应的技术支持。

2．整个过程原则上应该由首席执行官负责，执行则由实际工作中的规划人员负责。

3．战略在这个过程中得到了充分的发展和清楚说明，通常作为一般性定位，以便通过对目标、预算、程序和各种经营规划的密切关注来实施相应的战略。

在寻找这种战略规划过程模型时，你会发现很多选择。我们无意在此过多介绍这种模型，而是将从两个模型开始分析：一个是具有重大影响的早期模型，并且是对战略进行详细阐述的典型示例；另一个是当战略规划文献最活跃时最受欢迎的模型，并且是一个战略未被详细阐述的典型示例。

安索夫的初始模型

安索夫的著作《公司战略》（ Corporate Strategy ）的出版是1965年管理学界的大事件。在早期的文献中，这本书代表了战略规划理论的一个发展高潮，达到了一种后人难以企及的完备程度（至少在出版物中是这样的）。奇怪的是，安索夫在书中并没有讨论战略规划的通用过程。相反，他将模型的重点放在更狭窄的产品-市场战略下的企业扩张和多元化问题上，这反映了20世纪60年代人们的乐观心态。

战略决策的最终结果看似很简单，为公司选择了一种产品和市场的组合。这种组合的确定是通过增加新的产品市场、剥离一些旧产品市场，以及扩大现有的市场来实现的。

安索夫关于战略的观点，也是计划学派的通用观点，即战略是一种定位（当然也是一种计划），而不是一种视角：“战略被视为一个操作者，被设计成在现有能力和潜力的限制下，使公司从当前的位置转移至目标位置。”

安索夫将《公司战略》一书的副标题定为“关于增长和扩张的经营策略分析方法”。他在这本书出版前一年发表的一篇文章中，将这种方法称为“近似分析法”（quasi-analytic）。除了“最早为战略问题的重要部分列出行动清单”这一成就，安索夫还“为这些项目赋予了逻辑关系，构建了每个项目的内部分析结构，并提供了一个整体的方法论”。

图2-2让我们对安索夫模型的复杂性有了一些了解，这是他自己对书中各种图表的归纳总结。安索夫将其模型的特征描述为“决策层级，从高度聚合的决策开始，向更具体的决策层级深入”。正如他在书中所指出的，“这看起来是在多次解决同一个问题，但是得到的结果会越发精确”。第一步是决定公司是否要多元化经营，第二步是选择一个广阔的产品市场范围，第三步是细分市场范围。安索夫将这些步骤关联到了他的总结图中。

决策流程从最初步的多元化决策（步骤1）开始，基于后续逐步丰富的信息，经历3个连续的准备阶段（步骤2）、（步骤3）和（步骤4），形成最终的多元化决策（步骤5）。沿着这一系列步骤，就形成了公司中组织战略的重大决策（协同结构决策），然后依次对战略的4个组成部分（产品市场范围、增长向量、协同、竞争优势）做出决策，最终决定是自产还是外购。

安索夫对整个过程的描述非常详细，虽然本书不能回顾整个过程，但确实希望掌握它的本质。这里有两个概念可以帮助我们理解它的本质。第一个就是差距分析。

层级决策中每个步骤的执行过程都很相似：①建立一组目标；②估计公司当前状况与目标之间的差异（“差距”）；③提出一个或多个行动方案（战略）；④检验这些方案中能够“缩小差距的特性”。如果一个方案确实能缩小差距，就接受这个方案；如果不能，就要尝试新的替代方案。

第二个概念是协同效应。这个概念后来在管理学领域变得非常流行，人们认为它可能是安索夫的这本著作最历久弥新的贡献 。《兰登书屋词典》（ Random House Dictionary ）将协同定义为“联合”或“合作行动”，就像人体神经的相互作用或化学药物之间的反应一样。安索夫用这个词来辅助解释关于组织战略设计的基本概念。他首先将协同效应称为“2+2=5”效应，意为公司要追求一种产品市场态势，达到综合绩效大于各部分总和的效应。后来，安索夫进一步扩展了他对这个概念的定义，将所有“能使公司资源的综合回报大于各部分总和的效应”都包括在内。霍弗和申德尔则更加简明地将这种效应称为“联合效应”。当然，就像安索夫所指出的，协同效应也可能是负面的（罗斯比将这种情况称为“过敏”）。

从本质上说，协同是设计学派模型最基本概念的衡量标准，协同意味着匹配或一致性，将各组成部分联系起来以获得竞争优势。用安索夫的话来说就是：“在许多方面，衡量协同效应的方法与通常大家认为的‘优缺点评估’相似。”

安索夫模型是由几个步骤组成的。首先，安索夫对目标投入了大量的关注，特别是对“一个实用的目标体系”的开发，这也是他的著作中某个章节的标题。仅在关于长期投资回报目标的章节下，他就列出了其中的19个目标。在他的模型中，这些目标应该是暂时设定的，后续还要根据内部和外部的评估结果进行修正。

其次，构建“能力体系”，“以便在同一分析框架内实现协同，并分清优势和劣势”。再次，进行内外部评估。“内部评估要考虑的是，公司能否在不进行多元化的情况下解决问题”。也就是说，公司能否通过当前的产品-市场战略所提供的增长和扩张机会来实现目标。如果目标无法实现，就要进行外部评估。外部评估“需要对公司目前产品市场范围之外的机会进行调研”，包括在每个可能的行业内发展公司的能力体系，以评估协同的可能性或潜力。安索夫还在书中提供了详细的行动清单，例如用于进行“行业分析”的29个项目清单，并对这部分内容进行了复杂的解释。

最后，构建“产品-市场进入策略的组合方案”。仔细评估各个目标，并考虑决策理论之后，就要制定一套完整的产品-市场战略，细化至财务、行政管理和预算等方面。安索夫将上述所有步骤称为“战略规划”。

《公司战略》的内容远比本书概述的要丰富得多，它不仅对以上每个步骤都有深入的细节阐述，还包含大量的真知灼见。例如，“重要的是避免将能力多元视作能力优秀”，书中对“战略概念”本身的讨论仍然是商业文献中最好的。早在1980年波特的《竞争战略》出版使战略这一概念广为人知之前，安索夫就已在《公司战略》中提出了一些关于通用战略的有趣概念。除了对扩张战略和多元化战略做出区分外，他并没有将它们真正作为安索夫模型的中心主题。

《公司战略》一书的主要价值在于安索夫模型本身。安索夫在书中总结道：本书涉及的分析范围与其他著作不同，书中的这个模型“为解决公司的整体战略问题提供了一个全面的概念框架和方法框架”。第一部分是关于范围的，到现在可能仍然是正确的［这本书于1988年再版时更名为《新公司战略》（ The New Corporate Strategy ），我们在后续讨论中所提到的都是这个版本］。但明显的问题是，这个模型是否真的奏效过？安索夫是否真的解决了某个“战略问题”，甚至“整体”的战略问题？他的贡献在于提供了一个可行的战略制定模型，还是在于仅仅提出（但绝不仅仅是）了一些有趣的想法、很多灼见和大量有用的术语呢？

斯坦纳的经典模型

在关于严格规划的短小篇幅中，乔治·斯坦纳取得了比安索夫更丰富的成果，他与安索夫的观点略有不同，他甚至可能是该领域贡献最大的人。斯坦纳的主要著作《高级管理规划》（ Top Management Planning ）出版于1969年，全书不到800页，在该书出版前后，他还发表过其他著作。无论从哪方面评价，斯坦纳提出的模型都不如安索夫的模型完善，但更普及，而且没那么复杂。与其说斯坦纳是一个开创者，不如说他是一个被大众普遍接受的规划概念的普及者：他于1979年出版的《战略规划》一书的副标题“每个管理者都必须知道的事情”便是有力的证明。下面将对斯坦纳在《高级管理规划》中提出的模型进行简要总结，因为这是20世纪70年代该领域主流思想的精髓。

在《高级管理规划》一书中，斯坦纳在前4章介绍了规划的本质、规划模型、全面规划的重要性以及高层管理人员在规划中的作用，随后用了7章的篇幅来讨论“规划制定过程”，其中包括规划的组织、企业目标、环境评估、战略的本质、政策和程序，以及从规划到行动等主题。该书的第三部分基于“理性规划的工具”这一主题，介绍了定量工具和管理信息系统。第四部分则涉及许多职能领域的具体规划，包括营销、财务和多元化经营。

图2-3再现了斯坦纳所论述的模型。 虽然这个模型看起来与设计学派的模型非常类似，但它对实施步骤进行了细分，在全面性、严格的步骤顺序以及执行细节方面，都与设计学派的模型有显著差异。

下面是他对这个模型的部分介绍。

战略规划涵盖的主题可能包括每一类企业经营活动。例如，盈利、资本支出、组织、定价、劳资关系、生产、市场营销、财务、人事、公共关系、广告、技术能力、产品改进、研发、法律事务、政治活动，以及管理人员的选拔和培训等。

中期规划是指：为选定的业务板块制定协调一致、全面详细的规划，以部署资源、实现目标。公司的所有中期规划和计划都有一个期限，通常为5年。无论涉及的时期长短，中期规划期内的每一年都要制订相当详细的计划。

短期预算和详细的职能规划包括制定销售人员的短期目标、材料采购预算、短期广告计划、库存补充计划和用人规划等。

图2-4再现了斯坦纳为一家大型企业所作的规划图，这一规划图可以消除任何对计划学派的成果的质疑。

如果你对同一时期基本规划模型在公共部门的应用感兴趣，那么可以看一看图2-5。这幅图介绍了美国陆军在1970年前后的战略规划，这是一份惊人的首字母缩略词的大合集。难怪日本的一位规划制定者在看到一家美国公司全面的、由计算机辅助的战略规划过程后，惊讶地说：“天啊，它看起来和建造化工厂一样复杂！”