第2章
为什么洞察销售将开启全新销售革命？

早在 1970 年，诸如麦克·哈南（Mack Hanan）的《顾问式销售》（ Consultative Selling ）等作品开始流行。

它们注重宣扬产品或服务如何改善客户的经济状况：少介绍产品功能，多介绍产品的好处；少盲目推销，多在客户需要与产品或服务之间建立关联。

时至今日，随着产品或服务的商品化程度日益加深，客户的选择日益增多，在很多情况下，产品或服务的价值反而降低了。这并不是因为产品或服务的质量变差了，而是因为客户可选择的范围变大了。换句话说，这些产品或服务是可替代的。

产品和服务可替代，但洞察不可替代

然而，有这么一群新的销售人员正在改变销售行业。他们的作用不可替代，因为他们能为交易带来价值，而这种价值就是洞察。洞察将开启新的销售革命。

在过去，价值通常来自产品或服务。销售人员的职责就是兢兢业业地描述他们销售的东西。但现在，客户将产品或服务视为可替代的商品，在这种情况下，销售人员成了价值的载体。这是一个巨大的转变。

沃尔夫公司（Wolf & Company）是一家区域性的大型会计和咨询公司，也是RAIN集团的忠实客户。他们有个客户是一家制造公司的首席财务官，我们有次与这位首席财务官交谈，询问她为什么一直与沃尔夫公司合作。

她告诉我们：“每次与我们的合作伙伴玛格丽交谈，都使我受益匪浅。我们不仅谈论会计和审计，还讨论商业战略、人事管理，以及如何改善公司财务状况。她了解我们的公司、我们的行业，除了给我们提供有效的会计服务，她总是会为我们带来不一样的价值。坦白讲，我们从哪家公司都可以得到那些基本的会计服务。”

你可能会说：“我们的客户也是这样评价我们的！”也许他们确实给出了这样的评价。

问题在于，你公司的销售人员在销售过程中表现得是否出色，以至于客户在与你们合作之前就能给出这样的评价？服务、金融、咨询、技术和制造业等行业的销售人员，无不吹嘘自己的售后服务多么有价值，但是这种价值并不总是能在销售过程中得到体现。具有讽刺意味的是，在服务行业，即使销售人员亲自提供服务，他们也做不到这一点。如果他们能做到这一点，效果将非常惊人。

案例分享
INSIGHT SELLING

4 家资质一样的公司，客户如何选？

一位来自市值几十亿美元的公司的客户分享一个故事：在将产品和服务外包给一家技术公司 12 年后，我们最终决定把合同拿出来投标，看看我们是否能做得更好。有几家公司十分可笑，给我们寄了几本白皮书，以为这就会让我们信服。结果 4 家公司都有做好这项工作的基本资质，虽然它们之间有细微的差别，但就核心工作而言，它们应该不分上下。每家公司都告诉我们，与它们的团队合作多有价值。它们带来洞察力，使我们学到新理念，将推动我们对自己的策略和目标进行批判性思考和换位思考，帮助我们做出最佳商业决策。

但是有家公司在与我们沟通的过程中，表现得好像是我们团队的一分子。它们的推销过程给交易带来了真实、有趣、新奇的想法。我们想如果这就是它们的销售方式，那么我们成交之后也会获益。所以我们最后选择了这家公司。

这种故事在各行业越来越多地上演。当客户在众多类似产品或服务中无从选择时，洞察就会引领他们的行动，上述就是个绝佳范例。

主动创造机会的销售人员本身就是价值所在

客户声称众多产品或服务千篇一律，但当我们问这些公司和销售总监：“你们最大的业绩增长机会是什么？”他们都回答，有些产品他们的客户应该买，但客户没有买，因为客户不了解这些产品。他们说如果销售人员能够积极主动地推销新理念、新产品和新服务，而不是被动销售（也就是等着客户提要求），公司业绩会有巨大的增长。

2013 年，我们询问几百位销售人员对下面这句话的认同情况：

客户应该从我这里购买一些东西，但他们目前没有考虑购买，因为他们对我能带来的改变一无所知。

图2.1 显示了 92%的销售人员对此表示认同或强烈认同。

大多数销售人员都有机会让客户买得比他们预想的多。销售人员销售出更多东西不只是为了自己，他们真心相信客户会因此受益。当我们问：“如果你是客户，你会从你自己那里购买这个（泛指任何东西）吗？”“当然会，这将大大改善我的经营状况。”我们随后问：“如果客户像你这样了解情况，他们一定会积极购买吗？”他们的回答通常都是肯定的。

这个情况说明问题在于沟通。这是销售人员普遍面临的问题，而销售赢家们正在解决它。

我们在各个行业都能看到因为沟通不当造成的问题：银行的客户拥有公司支票和储蓄账户，但并没有购买保险、办理投资或借贷业务；技术公司也只关注一小部分的销售业务，虽然销售咨询和提供服务的机会俯拾皆是，他们却没有拓展已有客户的业务范围；各种专业服务提供商也声称自己最大的机会在于挖掘现有客户的需求，但总是无从下手。

客户没有购买额外的产品或服务，主要原因在于销售人员没有采取行动去创造销售机会，比如向客户传授产品理念，用新的可能性激励客户，主动激发客户的需求。

这看起来像个悖论。虽然客户知道可以从很多商家那里购买产品或服务，但他们对大部分公司的产品或服务了解得并不全面（或不知道应该关注哪些方面）。而这些不为人知的方面就是商家的核心竞争力，它们属于公司的创新产品和服务，市场竞争较少。虽然客户还没有购买这些独特的产品和服务，但是他们应该购买，这将让他们获得良好的收益。

想利用好这个机会，销售人员必须采用RAIN模式级别二和级别三，即说服与合作。事实上，销售人员如果不能说服客户（级别二）采取目前还没想过的行动，那么他们就无法激发客户的需求。没有积极的行动（级别三），他们什么都销售不了。他们必须采取主动，否则谈话永远不会开始。他们无法激励客户换种角度思考，除非能向客户传授新理念和新视角（级别三）。

好好想想，如果客户不下单，产品或服务的价值就无法体现。决定权在销售人员手中，他们可以向客户传递产品的价值，为客户提供受益的机会。所以，不仅最终脱颖而出的产品和服务具有价值，而且销售人员本身就是价值所在，他们能够启动交易会谈，善于引导客户。

如果产品有新意、与众不同，或至少是不常见，而客户因为不了解而没有购买，此时产品和销售人员就会变成不可分割的整体：两者都有价值。

如果销售人员积极向客户传授新理念并激励客户，客户能够感受到销售人员在与自己合作，而不是例行完成任务，客户就会接受销售人员的提议。即使他们之前都没考虑过这个提议，它也会成为客户计划中的重要部分。推动客户需求和积极推进销售进程很关键。谨记，如果销售人员像众多平庸之辈一样止步于RAIN模式级别一，这笔交易将永远不可能成交。

事实上，有两个互相矛盾的现象值得我们关注：

◎对于众多的产品或服务，客户觉察不出它们的差别。

◎销售人员了解产品或服务各有差异，但是客户因为不了解或了解不够，本该购买而没有购买。

而销售赢家能通过洞察综合处理上述两个现象。

2种形式重塑认知，进而影响客户选择

那么，洞察销售究竟是什么？

洞察销售是通过有价值的观点创造和赢得销售机会，推动客户做出改变的过程。洞察销售有两种表现形式（见表 2.1）。

一种是互动洞察（Interaction Insight），顾名思义，它强调销售人员要在与客户的沟通中，通过思想碰撞和策略讨论的方式提供价值。

本章前面提到的故事就是互动洞察的范例。虽然客户可以从其他很多地方购买产品或服务，但销售人员利用了互动洞察。客户将销售人员以及他们的执行力、供货和服务团队视为洞察的源泉。在这点上，销售人员的价值在于与客户的互动。

然而，当我们与他人谈论洞察销售时，我们的谈话通常侧重于如何让客户购买他们预期之外的产品。

这就需要引入洞察销售的另一种形式：机会洞察（Opportunity Insight）。机会洞察注重销售某个特定的想法，通常以新策略的形式出现，引导客户购买特定的产品或服务。

洞察销售的两种形式都基于认知重塑（Cognitive Reframing）的概念。认知重塑指创造看待观点、事件、情况、策略和行动可能性的新方式。换句话说，用有价值的观点推动改变。

通过改变客户对于正确性和可能性的认知，销售人员可以影响客户的行动方向，进而影响客户的选择，这就是洞察销售的价值所在。

我们前面提到的那家会计公司，和很多其他会计公司一样，主要的业绩来源是税收服务和审计服务，但它还提供技术和咨询服务，能够让客户的业绩发生翻天覆地的变化。他们的产品将客户的运营成本降低至技术和服务成本的 1/10 以下。

再次强调，客户并非一定要购买这些产品或服务，它们并非税务和审计那般不可或缺。但客户还是想买，他们之前没买是因为销售人员没有告诉他们。销售人员想要运用机会洞察，必须先向客户介绍想法，然后鼓励他们去将想法变成现实。

机会洞察和互动洞察可以相互促进。客户越将销售人员看作洞察的源泉（互动洞察），他们就越会倾听销售人员的建议并信任他们。他们越信任销售人员，越注重相互沟通，就越可能接受销售人员的建议，销售人员利用机会洞察取得成功的可能性就越大。

我们询问客户：“你是怎么想到做这笔生意的？”只有 13.9%的客户说：“是销售人员主动告诉我的。”

我们也研究了客户对目前服务供应商的忠诚度，以及他们是否考虑更换新的供应商。当销售人员主动告诉客户新的购买机会时，客户的忠诚度提升了3 倍。机会洞察能够培养客户的忠诚感。

从根本上转变思路，让业绩一飞冲天

了解销售行业发展历史的人都知道，“销售”前面曾有很多前缀。几十年前人们就曾把“洞察”放在“销售”前面，我们不是首创。和顾问式销售、公司销售、信任销售、方案销售、关系销售等一样，洞察销售只是个描述性的名词，指的是在销售过程中运用洞察力和专业理念。重要的是，洞察销售这个理念的重要性和影响力一直在增长。

100 多年来，管理咨询公司的销售方式一直是创造、交流和激发想法，从而制造和赢得销售机会。说到底，基本的管理咨询服务并不是客户必须购买的选项。客户购买的是咨询过程中被创造出来的愿景，他们购买的是具体的想法，以及与卓越之士的沟通过程。具有讽刺意味的是，为了定义“洞察销售”，我们将管理咨询公司用作了例子。

“顾问式销售”是不是最适合解释销售顾问如何推销咨询服务？如果你对顾问式销售的理解和其他人一样，我们会说：你错了。

40 年前，顾问式销售的理念还相对较新，它通常被用来对比当时的传统销售方式，即推销并极力促成交易（完全不顾客户的立场、目标、现状和需求）。而顾问式销售应该：多多提问，了解问题的症结，把客户需求放在第一位，定制解决方案，最终对客户的业绩产生积极影响。

然而随着时间的推移，顾问式销售和它的近亲（解决方案销售）一样，被视为一种不推销、不说服、无观点、包含大量提问和诊断以及没完没了的倾听的销售方式。

我们并不认为询问、倾听和了解客户是没有必要的，相反，这些都是成功销售的必要组成部分。但是，方式再好也不能滥用。现实情况是，如今很多人将顾问式销售与没完没了的询问和不作为画上了等号。

不幸的是，对很多咨询公司来说，采用这种方式会使其业绩受损。举个例子。我们合作的一家全球咨询公司提供的咨询服务非常专业且有针对性：降低医院和大学等机构的间接成本。为了做好工作，这家咨询公司的研究团队掌握了 300 多家机构管理其间接成本的独家资料。对一家医院而言，间接成本包括不动产、人员管理、设施管理、电话系统、技术费用和其他费用。

这家公司开发出一整套精细的方法，首先分析情况，然后帮助客户降低了200 多项间接成本。通过应用这套方法，他们能在不降低客户的营业量和服务质量的前提下，将客户的管理成本平均降低 7%~10%。

现在，我们来算算：一家价值 20 亿美元的医院的间接成本可能是 10%，即 2 亿美元。如果它从这家咨询公司购买服务，每年可以为自己节省 1 400万~2 000 万美元。而且购买服务后每年节省下来的费用还会更多。

这项咨询服务的平均价格是 200 万~300 万美元，年均服务费是 25 万美元。假设这家咨询公司每年能帮客户节省 1 500 万美元，结果见表 2.2。这就像你到银行，递给柜台出纳 4 美元，然后拿回 45 美元。很好理解，是不是？

这家公司的客户显然也这么认为，多年来他们一直购买前者的服务。但有意思的是，起初这项服务的销路并不好，当时销售人员按照“顾问式销售”的培训模式，准备了大量“有待发现”的问题询问客户。

后来，在一次销售会谈中，销售人员提供了一份执行简报，说明了这项咨询服务的内容和作用。这种做法激励客户去寻求新可能，引导他们考虑之前从没想过购买的服务，这项咨询服务的销路立刻被打开了。

秉承传统顾问式销售的销售人员一开场就会问很多问题，客户会变得沮丧，销售会谈会不了了之。一般来说，在销售演讲结束后，客户会展开热烈的讨论，销售人员会问一些比较敏感的问题，但是如果问得过多，销售会谈将毫无进展。正如这家公司的一位客户告诉我们的：“这种会谈不值得我花时间。”“值得”是这句话的核心。值得=价值。

客户在沟通时没看到价值+销售人员没抓住展现自身价值的机会=没有二次会谈。

这些销售人员的销售思路有误。他们把顾问式销售和提问、诊断以及含糊地回应画上了等号。而他们如果能转变销售思路，改变会谈方式，销售业绩就会一飞冲天。

归根结底，只有从根本上转变思路才能增加销量。很多销售人员已经因此受益，而那些还没有转变思路的销售人员仍须努力。

销售人员是改变的使者，打开通往新世界的大门

销售人员、专业人士和领导者喜欢用顾问式销售和解决方案销售来描述自己的销售理念，原因之一在于这两种销售方式体现了以客户为中心的态度。

有个客户在寻找合适的顾问式销售未果后向我们求助，让我们提供培训。培训结束后，她告诉我们：“如果不小心让客户看到我们之前的培训资料，结果肯定很糟糕。如果看到我们受训来对付他们而不是与之合作，他们就再也不会信任我们了。但如果他们拿到现在这套资料，肯定会对我们高度评价。因为这次培训关注客户，关注客户的成功，以及如何与客户精诚合作，共创成功。”

在一次现场培训会之前，客户向受众介绍我们的培训师时，说这是一次顾问式销售培训。这场培训会上的许多销售人员都接受过大量培训，其中一位问：“所以这是一种提问为中心的方法，是不是？”

我们的培训师回答：“提问当然很重要，但如果你把提问作为这种方法的核心特质，你就忽略了合作的力量。你注重的只是行动，而不是结果。RAIN模式的核心特质是结果导向，而这个结果就是让客户做出改变。”

区别的核心在于心态的不同，销售人员可以成为改变的使者，或只是做一个发问者。

当销售人员把自己看成改变的使者、新思想和新见解的传播者并且影响其他人时，他们就打开了一扇通往全新世界的大门。简单来说，改变的使者善于推销理念以及把理念变成现实。

绝对成交笔记
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