运维数字化转型：构建四位一体的数字化运维体系最新章节_彭华盛著

Chapter 2
第2章
数智万物下的运维价值创造

为了有效地构建组织响应能力，战略必须被分解成可进行优先级排序的、小的价值投资组合。

——《EDGE：价值驱动的数字化转型》

IT运维是一个数字化程度较高的场景。

运维协同网络中的软件资产、配置信息、运行状态、业务运营状况等都是比较适合数字化的。

运维关键的工作流程基于成熟的ITIL、ISO20000、ISO9001、ITSS等实现线上化。

配置、日志、监控、流程等数据实现持久化。

所以，数字化转型给运维带来的挑战不是单纯的数字化技术，而是新技术、新场景的快速迭代让业务复杂度、不确定因素增加，这与传统运维对于稳定、可靠的追求形成冲突。在评估数字化IT运维管理体系时，我们需要将价值创造从企业传递到IT部门，再从IT部门传递到运维组织。

2.1 运维价值创造

传统运维团队可按职能不同划分为不同的纵向职能型团队，比如应用/业务运维、运行操作、系统运维、网络运维、硬件资源运维、安全运维等团队。不同企业对于具体团队的职能定位可能有所不同。进入数字化时代，IT架构的复杂度越来越高。对于证券实时交易而言，业务停滞1秒就可能带来巨大损失。而且基于证券自身的业务特点以及外部监管“零容忍”要求，信息系统业务连续性诉求远高于其他行业，因此确保业务连续性成为证券行业IT运维的核心任务。而业务连续性管理的总体目标是提高企业的风险防范能力，有效减少非计划的业务中断，防范运维操作风险，对首次出现的未知异常能够利用工具量化分析并快速定位，确保在重大灾难性事件发生后能按计划恢复业务。

在这样的背景下，近年来传统的运维团队认识到原来的被动救火式运维、问题驱动式运维、操作运维、经验运维等已不能有效支撑企业业务发展与转型，所以不少企业提出了一些运维转型思路，具体如下。

从被动救火式向主动精细化、专业化分工、标准化流程转型，组建横向持续优化型团队。

从问题驱动向服务驱动转型，抽象运维IT服务能力，建立IT服务目录，量化IT服务输出能力。

从操作运维向运维研发转型，为运维人员提供运维研发平台，降低运维研发门槛，快速落地一些紧迫的运维工具，减少重复的运维工作。

从依靠经验向数据驱动转型，结合数据分析、知识库、机器学习技术促进运维智能化。

从运维向IT运营转型，IT运营通常围绕效能提升、风险控制、降低成本角度，开展数据分析。

从现场办公向线上远程协同转型。

向其他类似SRE、AIOps、NoOps等模式转型。

上述转型主要是运维内部自发的、偏技术驱动，容易出现与企业价值不匹配、转型方向有误、产出不明显、投入不能持续等问题。从价值传递角度看，运维转型要从企业价值主张出发，传递到IT能力、运维价值，也就是说，围绕“提升客户体验、加快业务创新交付、为运营提能增效”三个价值，分析客户及业务价值主张，了解客户与业务痛点，再从“客户服务、连续性保障、快速交付、生态扩展、IT服务、运营协同”能力角度，分析运维在数字化转型过程中的关键价值，进一步将IT价值创造传递到运维，可以总结为 提高业务连续性保障水平、提升业务交付速度、辅助提升客户体验、提升IT服务质量 4个运维价值创造（见图2-1）。

图2-1 运维价值创造

2.2 提高业务连续性保障水平

业务连续性管理是整个运维，乃至IT组织最基本的工作。业务连续性问题事关IT组织是否能“活下去”。复杂的技术与业务环境给业务连续性保障带来极大挑战，需要利用数字化思维重塑运维保障能力。

1.影响业务连续性的因素

在业务连续性保障思维中，我们可以参考架构设计中“故障一定会发生”的思路，梳理影响业务连续性的因素，量化评估这些因素，持续提升组织能力，完善流程机制、应用架构与工具平台。金融行业里通常采用BCM（Business Continuity Management，业务连续性管理）来描述业务连续性。BCM是一项综合管理流程，它使企业认识到潜在的危机和相关影响，制订应急响应计划、业务连续性计划和灾难恢复计划。其总体目标是提高企业的风险防范能力，以有效地响应非计划的业务破坏并降低不良影响。业务连续性管理与传统的风险和安全管理、运营管理、数字化这些相对成熟的学科不同，关注点更加聚焦：尽量别发生业务中断，如果发生中断则尽快恢复运营并尽可能降低中断带来的影响。图2-2所示为传统意义上的业务连续性管理组成要素。可以看到，业务连续性管理涉及多个层面的技术保障体系，且影响业务连续性的要素较多。每个要素的缺失都可能引发业务连续性问题，类似木桶原理，最短板决定整个业务连续性保障水平。

图2-2 传统意义上的业务连续性管理组成要素

进入数字化时代，政策、市场、业务模式、外部安全、系统架构、迭代效率、新技术应用等因素进一步增加了业务连续的不确定性。笔者曾对故障原因进行分析，归纳了影响业务连续性的因素：变更问题、维护问题、性能容量问题、操作问题/误操作、容灾/应用架构高可用、应用逻辑缺陷、版本控制不到位、产品或功能设计不足、数据质量不高、高可用失效、应急方案与技术保障方案不完善、应急预案缺失、应急演练不到位、问题跟踪不闭环、参数设置与配置问题、人员技能不足、流程机制不完善、外部攻击、基础设施异常、数据备份不到位、数据丢失、监控发现不及时、故障处置效率低等。通过将一系列重大异常事件围绕“备份容灾、操作管控、应用变更、应急预案、应急演练、性能容量、监控预警、应急处置、新技术应用管控”等维度进行分析，我们梳理了业务连续性影响因素鱼骨图（见图2-3）。可以发现，每一个生产环节均可能产生重大的业务连续性故障。

图2-3 业务连续性影响因素鱼骨图

2.如何提升业务连续性保障水平

提升业务连续性保障水平工作可以围绕故障管理生命周期开展。下面介绍量化业务连续性相关指标，以便分析如何达到提升业务连续性保障水平的目标。

监控自动发现故障事件的百分比。

监控发现故障事件的平均时间。

备机接管成功次数百分比、备机接管的平均时间。

应用级异常自愈成功率（分为应用程序健壮性涉及的降级、熔断等，与应用程序以外的自动化自愈）。

业务影响分析，涉及业务中断或重要业务量损失比例。

问题诊断分析及解决的平均时长。

应急协同响应时长。

应急恢复时效性与平均处理时长。

可以看到，第1个和第2个指标针对故障发现，第3个和第4个指标针对架构高可用或应急自动化接管成功情况，第5～8个指标针对接管失败或无法自动应急恢复。针对上述8个指标进行分析，运维可针对性地进行业务连续性保障能力建设，包括：

提升监控覆盖面。

提升监控发现事件的及时性。

提升架构或容灾的可用性。

提升应用架构非功能设计水平。

快速感知业务影响。

加快问题诊断。

加强应急协同。

加强应急处置的工具及技能。

针对以上影响业务连续性节点的分解，运维可量化评估节点的有效性及运作质量，再以量化指标及工作流程机制驱动组织能力提升、流程协同机制及工具完善，提升业务连续性、健壮性。但是，随着生产环境复杂度不断提升，影响业务连续性的因素越来越多，在现有人力与技术手段下，运维团队将很难保证业务连续性。利用新一代数字化技术赋能是业务连续性保障的必由之路。

以“协同网络+数据驱动”提升“监、管、控、析”运维平台化能力。“协同网络+数据驱动”是实现运维数据“采存管算用”的技术，需要以业务为中心，重新梳理与业务连接的点，围绕业务连续性价值驱动运行数据的埋点与落地，将数据分析能力融入“监、管、控、析”运维平台。

以主动地运行数据提升应用架构健壮性。性能、容量、业务、客户反馈等数据可辅助研发团队发现线上潜在风险，在异常爆发前优化应用，提升应用架构健壮性。

提升应急管理、可用性管理能力，推动运维前移，加强应用架构非功能性设计。

落地敏稳双态运维模式。敏稳双态运维模式将长期并存，针对不同的应用系统建立不同的连续性保障模式，稳中求稳，敏中求快。

优化协同机制，采用运维工作场景全在线的方式实现操作自动化、可视可控。

持续推进运维组织人员能力建设，建立学习型组织，构建以可用性、稳定性为目标的SRE模式。

云化基础设施，提升基础设施的稳定性、高可用、安全性、弹性伸缩能力。

建立混沌工程，主动检测、演练，以发现或降低影响业务连续性的风险。

加强数据应用，健全应对新技术风险的信息安全防控体系。

2.3 提升业务交付速度

如果说数字化转型中业务转型的关键是以客户为中心，快速响应客户定制化需求，加快业务创新的速度，那么技术转型的直接目标是快速交付、快速满足业务需求。

1.以IT交付价值链提升业务交付速度

IT交付与软件生命周期（SDLC）密切相关。SDLC包括需求分析、方案设计、开发、系统测试、用户验收、部署发布、生产维护、后评价、退出。我们可以考虑分解为以下3条价值链路对SDLC进行分析（见图2-4）。

业务需求交付价值链 ：关注SLI、SLO、SLA、服务目录、服务请求、服务响应、服务反馈。

IT服务交付价值链 ：关注从需求分析、方案设计、开发、系统测试到部署发布的过程。

系统退出价值链 ：关注投入收益比、效能、系统退出、资源释放。

图2-4 IT最重要的3条交付价值链

针对上述3条价值链，运维在实施上可以考虑从以下几个角度切入来提升业务交付效率。

从业务需求及产品设计角度，更快地感知客户需求，准确挖掘痛点，利用设计思维及MVP等思路引导构思，建立敏捷型产品研发模式，提升业务交付效率。

运用更灵活的中台架构，沉淀业务逻辑及技术标准，提升前台应用的敏捷性。

推进更先进的应用架构建设，比如容器化、微服务等，全面向云化技术架构转型。

DevOps的持续交付能力建设，推动全链路持续集成，持续推进工具及协同模式建设。

利用混合云基础设施，基于云计算弹性、灵活、自动化的特征，利于软件定义方式屏蔽基础设施系统的复杂性。

建立投入与收益评估模型，制定系统退出机制，释放资源并投入到业务上。

2.运维如何提升业务交付速度

利用运行数据辅助业务决策 。相比于产品、需求、研发、测试等IT岗位，金融企业的运维岗位是一个复杂的综合性工作岗位，需要掌握大量的方法论与技术。也正是因为运维岗位的综合性，运维人员应该结合应用系统逻辑、链路等，以及掌握的运行状态与业务感知数据，为业务运营、业务创新等提供决策支持。

推进持续交付中的持续发布能力建设 。市场的高速变化需要业务人员保持敏捷的适应能力，快速抓住商机，快速迭代业务需求，不断试错。对于技术人员来说，他们需要拥有持续交付能力。结合康威定律，较好的持续交付方式是多个团队共同参与CI与CD平台的建设。测试、运维牵头CD平台落地工作，让整个发布部署流水线在线化，加快软件测试、部署、发布，并通过在线化让发布过程人人可见，更早地发现并解决问题。对于敏捷型发布模式，将CD平台与AB测试、自动化测试、灰度发布、监控工具、自动化操作等工具在流水线层面打通，是实现软件持续交付的最佳实践方法。

云化基础设施 。云计算将传统硬件、系统软件等复杂的基础设施资源进行整合和自动化，过滤技术细节，为上层应用场景提供简单、按需、所见即所得的基础设施服务，可以极大地提高研发效率，减少重复建设，提高资源利用率。平台对资源的弹性支撑有助于应用系统有效地应对需求波动。企业的云平台通常采用混合云模式，可以考虑依靠私有云建立完整的IaaS和PaaS，并根据业务需求引入行业云、公有云，其中涉及敏感数据的应用系统部署于私有云，非敏感信息部署于行业云或公有云。

建立系统退出机制 。随着企业IT系统不断建设，软件只上线不下线模式将占用大量资源，同时系统数量的不断增加需要配套投入更多的人力、硬件、软件、网络带宽、基础设备等资源。按国家计算机相关认证考试评估，软件上线后的IT运营管理阶段是SDLC中持续时间最长、投入最大的阶段。以数据驱动方式加强IT运营管理将有助于提高应用系统运营效能。建立应用系统效率评估指标体系，定期采集运营指标数据，定期识别并释放低效能业务系统资源，将有效IT资源倾斜到高效能应用系统，可提升业务交付速度。

2.4 辅助提升客户体验

以客户为中心，提升客户体验，已成为大部分企业转型的关键战略目标。提升客户体验是一线业务部门的目标，需要企业中后台的运维组织积极主动利用好数据，感知客户体验状况。

1.客户体验管理方法

客户体验是一种纯主观的在用户使用产品过程中建立起来的感受。从企业角度看客户体验，企业需要建立客户体验管理方法，构建客户与企业接触的全触点用户旅程，包括感知、搜索、推送、使用、倾听、反馈等，以持续提升产品、营销、服务的系统性工程。

主动优化客户体验的关键是构建与用户的各种连接，采用与用户相关度更强的思维方式，做出可执行的业务策略组合，在实施上可以从 用户故事分析、客户感知、客户沟通、产品交互、产品设计 5方面展开。用户故事分析即按客户与公司业务的接触点，对现有产品或服务的整个生命周期进行分解，对每个接触环节的客户操作进行针对性优化；客户感知即加强客户体验数据的获取，包括客户端数据埋点、一线员工反馈、关联客户行为分析、外部舆论等，利用数据处理技术深入洞察、探寻用户显性与隐性需求；客户沟通即与客户建立友好的沟通闭环，为客户提供方便的沟通渠道，为一线员工提供更全面的数据支撑；产品交互即结合社交、视频、物联网新一代产品交互方式，用户可以获得业务服务；产品设计即培养产品经理的设计思维，加强业务与技术的深度融合。

CRM（客户关系管理）的定义为：企业为提高核心竞争力，利用相应的信息技术以及互联网技术协调企业与顾客在销售、营销和服务上的交互，从而提升管理水平，向客户提供创新式的个性化客户交互和服务的过程。CRM的重点是从企业出发，改善用户关系，给企业带来利润。从价值角度看，CRM关注价值捕获，但进入数字化时代，强调客户价值创造，要明确客户价值主张，解决客户痛点，实现客户价值。在此基础上，企业实现价值捕获。

数字化转型背景下的客户体验管理需要从客户角度出发，关注客户的感觉、情感，所以下面引出CEM方法。CEM是客户体验管理的一个方法论，管理客户对产品全面体验的过程，在IBM、奔驰、DELL等国外企业得到广泛应用。CEM以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，利用各种客户接触点或接触渠道，有目的地、无缝隙地为客户传递目标信息，营造匹配品牌承诺的形象，以实现良性互动，进而提供差异化的客户体验，实现客户忠诚，强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。通过对客户体验有效管理，企业可以提高客户的满意度和忠诚度，并最终提升自身价值。

CEM核心理念主要包括3部分：Listen（倾听反馈）、Analyze（挖掘价值）、Action（行动指引）。其中，Listen重点是指收集线上公开数据与打通企业内部数据，打破信息孤岛，关注数据采集、客户感知等；Analyze重点是对在线数据进行分析，实时分析挖掘，洞察客户需求、竞品信息、市场信息等，关注数据分析能力；Action重点是通过数据洞察，辅助管理或产品设计者做决策，并推动一线业务人员的客户服务决策，关注自动化决策、主动式客户服务等。

2.运维应该如何提升客户体验

结合CEM的Listen、Analyze、Action 3个角度，下面介绍运维的作用。

增加客户行为数据的收集与分析，为产品设计决策者提供辅助支持 。数据资产将成为企业核心竞争力，业务在线通常是数字化、资产化的第一步。在线数据通常包括员工行为数据、客户行为数据、商业竞争环境数据、业务经营数据、业务/运营管理数据5类。员工行为数据主要包括员工团队协作、工作执行、完成质量、意见反馈等数据；客户行为数据是客户体验优化的前提，主要包括客户行为，如客户的个性化喜好，客户对企业数字产品的反馈等；商业环境数据包括客户群、竞争对手、合作伙伴、监管的变化，以及合作伙伴活动、竞争对手举措、行业趋势、监管政策、宏观经济等数据；业务/运营管理数据是数字化转型绩效指标。若要提升客户体验，运维重点要关注客户行为数据、业务/运营管理数据。运维涉及大量应用日志、性能管理、网络报文、功能监控、业务拨测、各类SLI数据等。这些数据以往主要用于运维业务连续性保障方面的实时监控、性能分析等，对于业务分析来说是一个未开采的宝藏。以网络报文为例，以往应用系统通常将交易结果持久化，网络报文一方面能补充交易节点之间的通信过程数据，形成端到端的数据连接，另一方面通过NPM等技术实现低时延的持久化与分析，对于提升客户体验来说是很好的资产。同时，应用日志以及监控数据等在客户体验提升方面也有独特的作用，这些数据都可以作为企业数据资产的补充。

加强业务系统的性能管理，提升响应效率 。谷歌有一个网页响应时间最长为1秒的观点，也就是说，如果网页加载时间超过1秒，用户就不愿停留。同样的例子，网络时延每增加0.4秒，亚马逊每年损失16亿美元；而每减少0.4秒，雅虎访问量就会增加9%。由于当前系统架构越来越复杂，客户体验提升已不仅是提升应用的反应速度，还要和不同的应用串联起来，整合成让客户真正接受的内容。数字化转型对于运维的要求已不局限于业务不中断，还要求能够在客户发现问题前更早地发现并解决问题。所以，运维需要在现有的以业务连续性为基础的监控体系中，加强业务性能管理能力，收集更多的应用响应、时延、交易失败等数据，了解客户在使用应用过程中的问题、等待时长，以便在最短的时间内解决问题。

模拟客户行为，提前发现并解决潜在问题 。主动拨测是一种主动性的监控测试方式，主要利用跨区域的监控网络，以真实终端客户使用场景为视角，对目标应用进行功能可用性、性能管理、网络报文的监控，先于最终客户挖掘故障隐患。拨测通常是通过模拟客户访问域名、URL、API等方式，监测网络链路质量，监控Web端的事务可用性，主动感知客户端应用访问体验，先于客户发现问题。主动拨测通常可以监控不同区域运营设备的性能耗时与丢包、网页元素与可用性指标、竞品、终端运行时长等。主动拨测相比传统监控手段，能够更好地从功能层面提前发现问题。

建立混沌工程，对应用系统进行主动的破坏性测试 。进入数字化时代，运维面临的环境越来越复杂，比如全新的应用集成与发布模式，渠道设备的数量快速增加、终端设备在线互联、各种基础设施及新技术的应用，大规模分布式架构及云原生应用的引入等。混沌工程起源于奈飞的Chaos Monkey项目，这个项目主动进行破坏性测试以验证功能、发现问题，提升系统健壮性、应急处理能力等。混沌工程遵循的原则是：避免大多数失效的主要方式就是经常失效。混沌工程是一种帮助运维组织获得更多关于系统新认知的实验方法。随着混沌工程应用的不断深入，涉及的破坏性测试已经从原来基础设施层面的可用性测试，发展到应用功能、上下游链路业务冗余的测试。

建立全链路压测，主动发现、预测性能瓶颈 。随着业务形式不断创新，市场环境变化频繁，很多交易系统虽然线上容量消耗长期处于低水平，但会因一些突发情况达到容量瓶颈，给客户带来极差的体验。全链路压测是针对这种不确定性的一种解决方法。全链路压测通常先识别影响应用稳定性的因素，再针对性地在生产环境或准生产环境建立常态化压测，实施上可以借鉴针对某些核心交易的单个接口或单个场景做压测，结合某些关键业务的多节点过程编排多个接口的压测。另外，由于生产压力测试容易给生产环境带来污染，产生次生风险，运维组织通常需要落地防范措施，比如通过区分时段、区分读写、区分准生产环境等方式，做好事中压测可观测平台，以及事后恢复与复盘的配套机制和平台建设。

2.5 提升IT服务质量

IT部门被抱怨比较多的痛点包括业务系统连续性、业务交付速度、期望与实际交付存在差距等方面的问题。为了实现IT交付更快、更好、更复杂的期望，IT组织推动了IT服务全面软件化，以便为业务及运营提供更好的支持。

1.提升IT服务质量的方法

IT服务管理（ITSM）是一套帮助企业对IT系统规划、研发、实施和运营进行有效管理的方法。IT服务管理的核心思想是IT组织以IT服务方式交付用户的IT需求，IT服务质量由用户判断，以SLA为基础建立IT服务交付协同流程。很多企业将ITIL作为ITSM的指导思想，并形成一个信息化IT服务管理系统。最新版本的ITIL4在V3版本基础上增加了敏捷、DevOps、精益、IT治理、领导力等工作方法，将IT组织内的运维、研发、测试与IT组织外的业务、客户协同整合在一起，提供一个数字服务的管理模式。ITIL4正在将ITSM的方法向企业层面扩展，以形成ESM（企业服务管理），即将企业内标准化能力服务化，提供相应协同输出的服务能力。

除了ITSM以外，BSM也是提升IT服务质量的方法。BSM是在以业务为重点的IT服务与IT基础设施之间建立起联系的软件。以业务为重点的IT服务可以是特殊IT服务或者业务流程的一部分，它需要实现IT资产与支持的业务服务之间的动态映射，支持映射业务所有者重要的、可见的业务指标。有些解决方案将IT服务分为3个阶段：第一阶段是主动管理阶段，此阶段对关键环节流程化，提供的服务目标是保障业务连续性、有效管控IT资源，重点是提升IT服务质量；第二阶段是服务管理阶段，此阶段以ITSM为方法，以服务、流程为导向，以客户为中心，通过集成IT服务和业务，协助企业提升IT服务提供和支持能力；第三阶段是业务价值阶段，采用BSM实现管理提升。在信息时代，企业的发展和IT环境的成熟是一个互相驱动、交替上升的过程。

2.运维如何提升IT服务质量

提升IT服务质量可以考虑以下4点：建立评价IT服务质量的管理模型、建立全在线的IT服务交付模式、建立IT服务管理系统、建立统一的IT服务目录。

建立评价IT服务质量的管理模型 。要建立评价IT服务质量的管理模型，首先要从思维上从传统注重内部动作向对外输出服务转变；其次要深入了解业务部门对IT服务的需求，并将业务需求转化为IT服务的核心目标；最后将IT服务需求转化为线上支持服务，并建立一套完整的、可评估的IT服务评价协议。IT服务评价协议由可量化的指标组成。评价指标不仅涉及IT部门，还涉及业务部门、外部供应商，以便IT服务质量的评估与持续改进。在实施上，我们通常采用SLA、SLO、SLI进行逐层分解。其中，SLA（Service Level Agreement，服务水平协议）是IT服务提供方和被服务方之间就服务提供中关键的服务目标及双方的责任等有关细节问题而约定的协议；SLO（Service Level Objective，服务质量目标）即服务提供方与服务需求方对IT服务的期望，比如系统可用性是4个9，还是3个9；SLI（Service Level Indicator，服务质量指标），在实现SLO时用到，指一系列技术指标，比如可用性方面评估可能会转化为运行时长、故障时间等指标，性能方面评估会转换为响应时长、成功率等。加强运维组织的IT服务质量管理，可以以SLA为基础，以SLO为IT服务质量期望，以SLI为量化指标，来设计自身的服务流程、提供服务的形式、绩效评估方法。

建立全在线的IT服务交付模式 。要建立全在线IT服务交付模式，首先要对关键的IT服务以流程方式落地，可以借鉴ITIL最佳实践的服务提供流程和服务支持流程，其中服务提供流程包括服务级别管理、财务管理、容量管理、IT服务持续管理、可用性管理等，服务支持流程包括配置管理、事件管理、问题管理、变更管理、发布管理等；其次，随着IT服务成为“日用品”，企业对IT服务的需求越来越多，传统的服务支持流程将无法满足业务需求，IT部门需要具备快速服务化IT支持能力，推动XaaS（一切皆服务）；再次，线上系统需要支持服务的交付，交付模式即将人（服务需求方、服务供应方）、事、系统利用线上系统连接起来；最后，全在线的IT服务交付系统沉淀了数据，需要利用数据运营推动IT服务交付质量的持续提升。

建立IT服务管理系统 。IT服务管理系统通常的组成部分包括服务台、关键流程、配置管理、服务目录、知识管理等。其价值如下。

确保IT服务能够支持业务流程，提高业务运营质量。

通过关键流程的保障能力，为业务提供可靠的支持。

将IT服务以SLA为约定，让业务人员对IT服务质量有明确的期望，并清楚需要的付出。

标准化并线上化IT服务，加强IT服务与业务的协同，让IT服务更好地服务于业务。

全在线IT服务获取与交付，提升客户满意度。