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人类生存于一个虚拟的、数字化的活动空间，在这个空间里人们应用数字技术从事信息传播、交流、学习、工作等活动，这便是数字化生存。
——尼葛洛庞帝《数字化生存》
不管你是否意识到，事实上你已生活在一个数字世界中。你每天花大量时间在社交App上，和一些从来没见过面，甚至连声音都没听过的老朋友沟通；你已经很久没带过钱包，信用卡每月还款额度越来越少；你启动车子后，如果没有电子地图，你可能根本无法到达一个熟悉的地方……你每天的生活与工作处于这个数字世界。这个数字世界已经不再是虚拟世界，而是一个可能比物理世界更加真实的世界。
企业数字化转型是以数字化思维，通过数字化技术的应用，构建一个符合企业价值创造与价值捕获的数字世界，是对现有商业模式、运营方式、企业文化的创新和重塑，以实现业务价值。一方面，企业数字化转型是基于客户价值创造，围绕数据智能、协同网络、员工赋能、一切皆服务，用数字化手段将企业经营模式重新设计一遍。另一方面，企业数字化转型是围绕价值传递的思路，将“提升客户体验，创造客户价值；加快业务创新，重塑商业模式；提升运营效能，增加企业效益”的价值创造理念，传递到IT部门的连续性保障、客户服务、快速交付、生态扩展、IT服务、运营协同6个能力建设上。
数字化是用数字化手段重新构建一个数字世界，转型则是在数字世界中对运营、商业模式进行重塑。对于“数字世界”这个抽象名词，笔者想用几个故事来解释。
1.故事1：数字化医疗
早在2017年，一些医院就设立了“数字化口腔医疗中心”，医疗流程已实现口腔拍片取模、口腔信息采集、三维构建、打印、试戴等全在线。以换牙为例，主要流程是：通过设备对患者口腔进行扫描，得到一个数字口腔，接着对牙齿进行数字化，再通过3D打印方式将数字化牙齿落地为物理牙齿，最后借助设备将物理牙齿装入真实的口腔。通过上述数字孪生的工作模式，医生只需进行少量的决策与局部调整，患者等待时间从1周减少到1小时以内，治疗更加精准、操作更简单，在治疗费并未增加多少的情况下大大提升了患者体验。另外，医院其他科室也在进行数字化改革，比如在运营流程管理上通过创建医院的数字孪生模型，医院管理员、医生和护士可以实时获取患者的健康状况，使用传感器监控患者病情变化，更好地分析病情等。也许未来某一天，人们可以轻松在家里通过传感器将身体状况数据传输到医院的数字孪生模型，这样轻症患者可以在线上得到治疗。
数字化医疗是一个生活场景数字化与数字孪生案例。
2.故事2：数字孪生
电影《黑客帝国》中的母体Matrix就是一个完全的数字世界，它将真实世界中人的大脑与数字世界连通，让现实世界的人的精神数字化，从而得到人的数字孪生体。
也就是说，母体Matrix是机器文明布设的一盘大棋，人类自认为在现实世界独立选择，其实这一切是在反映机器的意志。从这个视角看，《黑客帝国》对数字世界终态做了这样的描绘：数字化一切，将一切需要人介入的环境或事物用数字化手段模拟，以一个数字化大脑驱动人类发展。电影里还有一些有趣的点与当前热门的数字化话题对应，比如尼尔在被崔妮蒂激活后看到整个世界就是数据，这与数字化的本质是将物理实体通过数据模拟对应；再比如真实世界的人与数字世界采用电话的方式建立连接，这与移动社交通信作为数字化连接手段类似。另外，母体设计与运作依靠的先知与建造师相当于程序员，母体的运作依靠一套完整的数学算法，这与当前“数据+算法”的系统思维类似。母体中的警察、反叛军、生活场景代表一系列软件定义。
《黑客帝国》讲的是一个数字世界真真假假、假假真真的故事。
3.故事3：平台化管理
讲到全场景数字化与平台化管理，很多人都会提到滴滴。滴滴是将人、手机、车、平台连接，并在电子地图上构建一个出行数字世界。简单来说，就是手机提供了一个定位传感器。这个传感器让顾客、司机、车变为数字化对象，并进入数字世界。滴滴平台是这个数字世界中的一个“大厂”，利用海量数据与算法，建立了一个平台型运营与商业模式，为顾客与司机供需双方提供所见即所得或直接推荐的服务。在分钟级的出行申请、司机接单两个动作后，形成了一个出行契约协同关系。基于这层关系，平台结合数据对司机的行为进行自动化、数字化管理，顾客利用平台提供的反馈机制协助平台进行更好的管理。滴滴平台利用全在线的服务申请、服务交付、问题反馈环节，进一步优化数据，形成“活数据”，进一步提升数字化管理精准度。
滴滴讲的是出行数字化场景与平台化管理的故事。
4.故事4：数字化颠覆
mBank的故事来自《互联网银行》一书。mBank最初是波兰第四大银行BRE旗下的网上银行，也是波兰首家完全基于互联网的银行，多年来一直是创新银行的代表。BRE银行成立于1986年，主要提供零售银行、公司银行和投资银行服务，以及其他金融服务，如租赁、保理、保险、商业不动产融资、经纪业务、财富管理。相比于BRE传统银行，mBank具有一些显而易见的“先天”特征：员工效率高、生息资产比重高。mBank以客户为中心，以数字化技术为抓手，敏捷地丰富产品类型，优化服务渠道和模式，保持着稳健的经营效益和良好的资产质量。
mBank讲的是数字化颠覆的故事。
今天大部分企业都知道需要数字化转型，但对于什么是数字化转型，对哪些场景进行转型，如何转型，往往比较模糊。在众多数字化转型方法中，围绕价值创造进行数字化转型是一个被认可的方法。
《价值革命：重构商业模式的方法论》一书中提到，当前判断一个企业商业模型是否成立的核心标准在于价值创造和价值捕获这两个维度是否平衡，即你在为用户创造价值的同时，自身是否能够从中获得价值。价值创造的重点是以客户为中心为客户创造价值，价值捕获的重点是在价值创造的前提下企业自身能够从中获得价值。
ITIL4聚焦IT组织管理的价值。随着技术的快速发展，业务迭代加速，外部形势越来越严峻，IT组织面临越来越多杂乱无章的工作。ITIL4提出标准化、自动化服务价值流，释放人力去创造新的价值，鼓励组织打破信息孤岛，强调跨组织协作和沟通，并将敏捷和DevOps实践集成到框架当中，提升价值交付能力。
思考一：数字化转型能为企业带来什么价值？
IDG对全球领先的702位IT和商业决策者进行了调查，结果显示，数字化转型将从企业管理、业务经营等方面产出价值，具体如下。
提升员工生产力（52%）
：通过移动化、数字化、在线化等工具加强协同，提高员工生产力。
数据驱动业务（49%）
：利用数据与业务模式的融合，更好地管理、洞察、决策、执行业务。
提升客户体验（46%）
：利用数据更好地理解、洞察客户需求与客户反馈，并快速且准确地提升客户体验。
业务在线（46%）
：构建全在线的业务交付方式，落地实时在线的数据资产。
流程自动化（37%）
：通过自动化业务及运营流程，释放生产力。
增加收入来源（33%）
：围绕数据形成新的业务或产品模式，增加收入。
促进产品创新（31%）
：通过数字化为产品的升级及创新提供新的源泉。
结合IDG调研以及对数字化转型的理解，笔者总结一下数字化转型为企业带来的3个最重要的价值。
提升客户体验，创造客户价值
。实时感知客户需求，快速响应客户，为客户提供个性化服务。
加快业务创新，重塑商业模式
。以客户为中心的价值创造与价值捕获方式重塑现有业务模式，提升业务竞争力、增加收入。
提高运营效能，增加企业效益
。盘活公司资源配置，促进协同，激活员工，提高员工生产力，建立企业内外双在线的工作模式。
思考二：传统ROI指标驱动与客户价值创造驱动方式有何不同？
以往，企业更关注价值捕获，ROI（投资回报率）是价值捕获的一个评估指标。ROI的定义是：投资应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报。
ROI是一个有形的、可量化的绩效指标。在一个确定性比较强的商业世界里，ROI很有指导意义，可用于衡量一个企业的盈利状况、经营效果和效率。但进入数字化时代后，企业的客户、市场、供应商等价值链要素都发生了巨大变化，企业面临的环境充满了复杂性与不确定性。《EDGE：价值驱动的数字化转型》一书中引用了哥伦比亚商学院教授Rita Mcgrath的观点：“在当今快节奏、不确定的世界里，可持续竞争优势本身已经不存在，取而代之的是短暂的竞争优势。在这种竞争优势中，快速学习和高适应力是通往成功的入场券。”也就是说，Rita Mcgrath的观点是快速响应能力、适应力和客户价值应成为商业投资的驱动目标。
数字化时代的复杂性、不确定性、非线性等特征，导致ROI不能作为企业关键的绩效指标。企业应找到目标用户，发现他们亟须解决的问题，并为用户提供解决方案，即企业的价值创造要以客户价值创造、快速响应与适应能力为关键绩效指标。
信息系统的稳定性建设是企业持续发展的基石，研发管理建设是为了加快IT交付速度与提高交付质量，项目管理建设是高效有序研发产品的基础，产品管理建设是为了落地业务创新与提能增效，运维与测试管理建设是IT风险管控的最后两道防线。具体的IT价值需要继承企业核心价值。
1.递归传递
以递归的思路看待企业价值的分解与传递，即数字化转型实施可借鉴计算机的递归算法，也就是把整体问题分解成规模较小的同类问题，然后逐步解决。递归算法的关键是总体目标由目标一致的细分方法不断分解来实现，即在数字化转型规划阶段采用自上而下的策略（递推分解任务），在实施阶段采用自下而上的策略（完成分治任务），最终由局部数字化的实现推动企业整体数字化转型。
基于递归传递思路，大部分企业的IT部门不应将对技术的追求作为团队的价值创造目标，而是应该围绕价值创造重新思考IT价值，根据新的IT价值重新设计IT数字世界。企业要实现价值创造，需要从客户需求出发，交付业务产品或服务，实现业务价值创造与价值捕获。IT价值需要瞄准业务目标进行转变。
2.IT价值演进
结合前面提到的“提升客户体验，创造客户价值；加快业务创新，重塑商业模式；提高运营效能，增加企业效益”三个数字化转型价值，下面先看看IT价值的演进。
传统的IT组织架构通常包括公司层面与部门层面。公司层面有分管CIO、CTO、IT治理委员会、公司级的项目办公室。部门层面包括：IT规划管理部门，即根据公司战略及业务发展，设计IT体系架构和部署线路；IT研发管理部门，即基于现有IT系统架构和系统，实现业务功能需求，支持业务开展；IT运维管理部门，即提供基础设施环境支持，确保业务连续性、可用性、安全性，提供IT运营服务支持；IT信息安全管理部门，即制定信息安全制度、流程、技术管控，确保信息系统、数据安全运行；其他IT测试部门、质量管理部门、IT项目管理部门、人员管理部门、外包管理部门等。传统的IT组织架构如图1-1所示。如果说应用研发、数据治理服务、质量管理与测试是为了让组织 活得更好 ，那么运维管理是为了让组织 活下去 ，这点在金融行业尤为重要。
图1-1 IT组织架构
在企业中，IT部门的角色定位发生了变化（见图1-2）。初期，IT部门主要承担成本中心角色，以技术提供者身份出现，强调被动支持业务需求实现与保障业务正常运行。随着业务与科技的快速发展，IT架构发生了巨大变化：架构层逐渐从本地化转向云化、虚拟化，应用层的应用数量激增，迭代速度加快，业务与系统架构越来越复杂，系统间关联度变高，数据量呈指数级增长等。基于此，IT部门工作方式需从被动响应向主动运营转型，将IT价值从被动支撑中逐步分离出来。首先是向强调IT主动服务能力的服务中心角色转型，目标是打造敏捷型团队，提升IT交付效能，更好地支撑业务发展。在实现服务中心角色转型后，下一步是致力于主动利用数字化技术创造新的业务机会，从IT资源中寻求更多的业务突破点，引领业务创新，即从服务中心向业务创新中心转型。在实现业务创新中心角色转型的同时，近年来不少商业银行成立IT子公司，向利润输出的价值中心角色转型，为企业外部市场提供IT服务，创造更多收入。
图1-2 IT部门角色定位演变
3.IT关键能力
IT部门要成为价值中心，推动业务高质量发展，重点是支撑企业更好地创造价值。笔者认为要支撑企业实现“提升客户体验，创造客户价值；加快业务创新，重塑商业模式；提升运营效能，增加企业效益”，IT部门应具备以下6个能力（见图1-3）。
业务连续性保障能力
：以数据驱动的业务连续性保障与风险防控能力。
客户服务能力
：以客户为中心的感知、决策、执行的服务能力。
图1-3 IT关键能力
业务快速交付能力
：利用敏捷思维等方法，推动技术平台转型，支持业务快速交付新产品、新服务的创新能力。
生态扩展能力
：开放的场景融入或构建生态的能力。
IT服务能力
：提升IT服务效能，灵活弹性、安全可靠的技术基础资源交付能力。
运营协同能力
：构建高效的数字化工作空间，优化资源配置，为运营提能增效。
上述6个IT关键能力的建设需要从组织文化、流程机制、技术平台3个角度制定相应措施，比如在组织文化方面，在合规风控基础上推行敏捷文化，构建扁平化、柔性化、网络化的敏捷组织架构，打造快速响应能力；在流程机制方面，以数字化协同网络、数据智能、敏捷交付等数字化思维，重塑协同机制等；在技术平台方面，推动业务中台、数据中台、技术中台等共享能力中心的技术架构转型，推动大数据应用、智能应用、自动化应用、智能风控等数据应用建设，以及建立云数据中心、一体化运维平台等。