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没有做过售前的人，不容易理解售前与其他岗位之间的工作边界究竟是什么。这一节我们阐述一下售前与其他岗位之间的工作边界。
通常来说，公司与客户达成合作意向并签合同后，交付的内容往往不仅是软硬件产品，还包含IT服务，IT服务的内容包括产品安装、代码开发和测试、培训及运维等。IT服务通过项目实施来交付，进入项目实施阶段后，售前的介入就比较少了，主要由项目经理来主导整个过程。
传统的看法是：售前是打江山的，和销售一起攻下一块山头；项目经理是守江山的，把这块山头耕耘好。售前给客户画好一幅蓝图，项目经理带领团队把这幅蓝图变成现实。似乎在项目整个生命周期的时间轴上，存在一个点，把售前和项目经理区隔开来，这个点就是公司与客户签订合同之时。
但我们经常会听到项目经理的抱怨：公司和客户签订了合同，项目实施马上就要开始了，这个时候公司才找到自己，要求几天之内组建一支团队进场实施，可是作为被委派的项目经理，对项目背景、客户信息、交付内容和范围还一无所知，更不知道项目对公司的重要程度，这时，压力就全部转移到项目经理的肩上来了。当他们忐忑不安地翻看合同的时候，很可能会受到惊吓：要么是合同中承诺的有些功能根本就不可能实现；要么是要求的工期太紧，几乎不可能按时交付。这样的项目注定失败。
很多公司也意识到了这个问题，开始了一些有益的改进。所以，近些年来，项目经理在签订合同前参与售前阶段的一些工作，如技术条款的谈判等，正变得越来越普遍。在售前支持阶段，项目经理能参与的工作包括：
●了解项目背景，准确把握客户需求，提前识别项目的关键干系人等。
●尽早建立与客户的关系。
●参与项目技术方案的可行性评估和谈判，避免无法交付的情况发生。
●估算项目成本，为公司核算项目利润提供依据。
●根据项目方案和客户要求估算项目进度，避免无法按时交付的情况发生。
●根据经验和项目具体情况评估项目中潜在的实施风险，提前准备规避措施。
●为销售和售前提供项目交付角度的专业建议，避免合同中的其他交付风险。
以上是在售前阶段对项目经理的要求。同样，即使项目已经到了实施阶段，售前也不能做甩手掌柜，而是要继续关注项目实施过程，帮助项目经理解决问题。比如，项目经理把握不准某一项需求对客户的重要性的时候，往往需要征询售前的意见：之前跟客户沟通的时候，这个需求是客户中的哪位领导提出来的？客户当时是怎么说的？为什么在合同中要写成现在这样？因为前期售前与客户沟通较多，往往能更加准确地理解客户的原始需求。甚至项目中遇到难以逾越的障碍的时候，项目经理也会求助于销售和售前，看能不能通过别的途径把这个困难克服掉。
所以到了现在，售前和项目经理的工作边界不像过去那样清晰了，而是部分交织在一起。很多复杂的项目，项目经理要参与到售前阶段的工作中来，售前也必须关注项目的整个生命周期，帮助项目经理成功地交付项目。
先讲一个有关售前和销售的笑话。
售前和销售是部落里的一对好搭档，他们受族人的嘱托，一起去打猎，准备为部落带回猎物。
售前开车，销售扛着一把枪，在副驾驶座上坐着，一边研究森林里的地图。经过长途跋涉，他们终于到了一片森林。售前把车停稳了，对销售说：“你去找猎物吧，我等着你的好消息。”
于是销售扛着枪，下了车，走进森林里去寻找猎物。不一会儿，售前听到森林里传来“呯”的一声枪响，紧接着就看到销售拖着枪往车这边跑来，他后边跟着一只受了伤、一瘸一拐的熊，可是熊虽然受了伤，还是对销售紧追不舍……
情况万分紧急，售前连忙发动引擎，迎上去准备接上销售逃命。销售跑到了车门口，可熊这时也跟了上来！
说时迟那时快，只见销售打开车门，紧接着一个灵巧的闪躲，将追上来的熊让进了车里，然后“咣”一声将车门关上。于是，车里只剩下售前和一只熊，他们互相瞪了一眼，就打了起来……
此时，车外的销售不慌不忙地掏出一根烟，缓缓点上，对车里的售前说：“兄弟，你把它搞定，我再去找下一头熊。”
这个笑话在让我们笑出声的同时，也引人深思。在现实中，IT公司通常的搭配是一个销售带一个售前去拜访客户。销售负责“搞定”人，找到关系，发现机会，安排交流；售前负责“搞定”事，给客户讲清楚产品或解决方案的价值、技术亮点等。
这样的搭配看似很合理，但很多公司的售前和销售矛盾重重，平时互相推诿，互相吐槽。售前说销售吹牛吹大了，方案无法满足。销售说客户我找到了，接下来就是你们技术的事情。一旦投标结果没中，销售和售前就互相甩锅，售前说销售传递的信息不准确，销售说售前的方案太烂，被竞争对手吊打。出现这种比较普遍的现象，笔者认为主要原因是售前和销售没有厘清彼此之间的关系。
其实，前面我们已经点出了售前和销售之间的第一层关系：售前是销售的军师。在整个售前过程中，两个人只有紧密配合，才可能攻下山头。
还有一层关系，那就是售前同时也是销售的老师，需要给销售赋能，也就是不定期的各种形式的培训。通过给销售培训公司的产品和解决方案，可以让销售在售前不在场的情况下，也能简单地给客户讲解方案，比如首次拜访客户，往往就是销售一个人去；可以让销售做到有的放矢，知道哪些客户、哪些业务场景才是我们的能力范围和重点目标，避免什么项目都接。这两个目的如果达到了，不仅对销售有利，对公司有利，也会大大减少售前的工作量。同时，也能让销售和售前的基本思路保持一致，不至于有大的分歧。
这就引出了售前和销售之间的第三层关系。用一个比喻来形容，销售是油门，售前是刹车，为了避免车毁人亡，售前就必须发挥自己的价值，而销售则必须尊重售前在这方面的价值。
但从另一方面来说，公司承受压力最大的岗位往往就是销售。在KPI指标的压力下，销售可能会倾向于“先把项目拿下来再说，反正后面的交付也不是由我们来上”的态度。在面对用户提出的明显不合理的需求时，销售往往也会暗示售前先答应下来，之后私下再来研究。很多技术出身的售前，面对销售的“吹牛皮”，往往心里很反感。但笔者建议对于销售的过度承诺，不要一棍子打死，我们要学会区分是善意的还是恶意的。
善意指的是销售心里其实是有底的，他之所以给出一些超出公司能力范围的承诺，是因为他知道，后续可以通过客情关系，整合公司外的其他资源等来填补中间的落差。
恶意的过度承诺一方面指的是超出公司能力太多的那种承诺，另一方面指的是销售为了完成自己的业绩目标，完全不负责任的那种承诺。
对于销售的善意承诺，售前要心里有数，善意地提醒，并做好记录，及时向上级领导汇报。
对于确实超出公司能力范围的承诺，售前要和销售及时沟通，询问理由。销售与售前的互信是非常重要的，这个时候就是体现双方互信程度的关键时刻了。通常来说，销售有销售的理由，他可能确实能在后面通过商务关系把一些原先答应的需求又压下来，或者他有可靠的公司外的资源能整合起来满足客户的需求。但是销售不能藏着掖着，要及时地给售前吃下定心丸。
销售对客户的过度承诺应该是例外，而不应该是一种常态。如果一两次出现这种情况，售前往往能理解，大家一起通过后面的各种迂回策略把事情圆回来即可。但是如果销售每次见不同的客户都承诺不合理的需求，或大大超出公司能力的需求，那么售前工作承担的压力和风险就太大了。所以，销售与售前必须换位思考，互相理解，否则矛盾冲突多了，两个人的工作就没办法继续配合下去。
那么，如何鉴定什么样的销售是靠谱的销售呢？先说说什么样的销售不靠谱吧。
●张嘴就是客户是我十几年的哥们，只要你方案过关了，这个单子稳拿。的确，在有些项目上，销售的客户关系能对最终签下合同发挥重要的作用。但是在大多数的项目中，客户关系只是起到一个敲门砖的作用。打个比方，客户关系就像是一张地图，帮助我们比较准确地找到客户，而解决方案才是真正能够打开客户心门的那把钥匙。所以，销售偶尔说一两次这种话可以，但是总把“客户是我哥们”挂在嘴边的销售，多半并不靠谱。
●对项目的进展不上心，任务交给你后十天半个月都不问。跟售前一起拜访完客户，扔给售前一个任务，然后就不管不问，直到截止期才来催方案。方案不是售前一个人的事情，销售在这个过程中也需要贡献自己的理解，帮助售前把方案做得更加贴合客户的业务需求。
●第一次拜访客户，就拉着售前一起去。第一次拜访客户，往往是找到关键人，落实客户是否真的有这个需求，技术方面的交流不会涉及很多，建议销售一个人去就可以了，然后传达清楚客户的初步需求，为下一次正式的技术交流打下基础。如果销售刚刚入职公司，对产品和解决方案都不了解，第一次交流拉着售前一起去还可以理解。但是如果每回首次交流都拉着售前一起去，这就是销售懒惰的表现。
●给客户承诺太多能力范围外的事情，给公司的项目交付挖下大坑。这个前面已经说得比较清楚了。
●过于强势。销售为了让售前和其他负责技术的同事帮着干活，有时候会表现出特别强势的态度。时间一长，售前就成了给销售拎包的了。过于强势的销售不仅会让售前的能动性受到较大制约，而且通常还喜欢推卸责任。
有以上五个特点的销售往往不大靠谱，有原则的售前也不愿意长期配合。在双方步调不一致的时候，销售和售前容易关系紧张，这种关系容易异化——销售认为售前就是自己的工具，是为自己干活的，应该听命于自己。而如果售前不坚持自己的原则，也真的容易退化为销售的工具。殊不知这样的关系，即便真的签了合同，合同的质量也会堪忧。
总结一下售前与销售的三种关系：
●售前是销售的军师。
●售前是销售的老师。
●售前是销售的刹车。
如果双方都认同这三点，就能够在互相理解的基础上通力配合，制服更多的“猎物”。大家还记得本节开头讲的笑话吗？这个笑话也许可以改成这样：
销售走下车，钻进森林里寻找猎物。过了一会儿销售扛着枪回来了，告诉售前：“我刚才在离这里两公里，东南角60度的方向发现了一只熊，这只熊大概有200公斤，它好像也在寻找食物……”
然后售前和销售开始商量，如何才能制服这只熊，他们有哪些武器和工具，应该采取什么战术，如果遇到危险怎么办，打到猎物后应该如何分配。售前说：“因为熊在寻找食物，所以我们可以设置一个诱饵，然后准备一个陷阱，埋伏在不远处，等熊进了陷阱，在吃诱饵的时候，我们拉动陷阱的机关，一举捕获这只熊。”销售同意了，又补充了一些细节和他的建议。于是两个人开始行动起来。
两个人按照商量好的策略，每一步都执行好，成功地猎到一只熊。两个人分享了胜利的喜悦后，总结了经验，于是售前在车里修理武器和工具，销售再去寻找下一个猎物。
他们俩合作无间，捕获的猎物越来越多，其他的猎人都来向他们取经。
一方面，作为一名售前，要不断精进自己，向值得信任的专家这个方向靠拢，做好销售的军师。另一方面，销售也要尊重售前的工作，听取售前的意见。只有两个人志同道合，相辅相成，配合熟练，才能不断地在市场上攻下一座又一座山头。这既需要机遇（两个人最好气味相投），也需要磨合，在配合过程中相互理解和体谅，逐渐达到一种默契的状态。
售前和需求分析师的工作内容有重合的部分。有的公司不设需求分析师岗位，售前就承担了项目的需求调研与需求分析的工作任务。但通常来说，这还是两个不同的岗位，表现在其介入项目的时间点有差异，工作的重心也有所不同。
售前和销售一起，是最早介入项目的，从初次拜访客户到项目中标，售前承担客户的需求挖掘、方案制订、方案交流、领导汇报、写标书、参与招投标等一系列工作。但售前阶段的需求，客户通常是不会签字确认的，因为这时候双方还没有签合同。
而需求分析师通常在项目中标后再介入项目，进行进一步的、更细化的需求挖掘与分析，并输出需求分析说明书等文档。在这个阶段，需求分析师挖掘的项目需求一定要经过客户的正式确认。
在某些公司，需求分析师也被称作业务分析师（Business Analysis）或业务架构师（Business Architecture），但其实这是一种不够严谨的叫法。需求分析师、业务分析师、业务架构师有清晰的定位划分。BABOK是业务分析领域经过长时间提炼而成的权威体系，根据BABOK中的定义：
需求分析师的工作重点是项目里的功能点，其核心能力是需求捕获和需求管理，产出是需求规格说明书等。
业务分析师的工作重点是帮助组织达成目标或进行变革，其工作范围已经超越了某一个项目，这个岗位需要具备商业头脑、超强的观察与分析能力、超强的沟通技能。
而业务架构师的工作重点又提升了一个层次，业务架构师关注的是企业的战略落地，其工作目标是规划和指导企业的战略落地，这个岗位的核心能力是业务监控能力与战略分析能力。
由此可见，需求分析师、业务分析师、业务架构师在能力模型、关注重点、工作内容上都有较大的区别。作为售前，这三个岗位的能力都需兼而有之。我们的解决方案要贴合企业的战略规划，才可能被客户接受；我们也必须具备一定的商业头脑，有很强的观察与分析能力，帮助组织达成目标或实现变革；同时，需求挖掘、需求分析与需求控制，也是我们必须掌握的基本技能。
通常来说，人们不会想到售前和产品研发也有比较密切的关系。但是一个成熟的IT公司，其产品研发的依据应该来自于一线反馈的客户声音，否则就会陷入闭门造车、出门不合辙的尴尬。前面我们讲过，售前是公司与客户之间的技术桥梁，在客户眼中，售前是代表公司技术实力的技术专家，在公司眼中，售前是准确反映市场对产品和服务需求的一面镜子。
具体来说，没有任何一家公司的产品是完全满足所有客户需要的，所以，IT产品都是不断地快速迭代的，同时很多项目中还需要对产品进行二次开发，以满足客户的需求。公司的产品研发部门和市场部门往往是两个独立的部门，这就容易导致研发规划的产品路线图与市场的实际需求之间并不重合。一家好的公司会建立售前与产品研发团队之间的定期沟通机制，把售前从市场了解到的最新需求及竞争对手的产品功能（尤其是优势亮点）传递给产品研发团队，以不断完善自身的产品。笔者之前工作过的一家大数据公司就会定期召集售前骨干和研发团队的骨干开一次碰头会议，落实需要在产品中增加或优化的功能，并适时地加入到产品开发的路线图中。笔者认为这是一种很好的机制，有助于避免产品团队闭门造车，从而保持产品的领先和市场竞争力。
由此可见，售前与产品研发也有非常密切的关系。