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本书站在2035看供应链，为制定供应链战略提供方法论，为供应链发展描绘路径图。2035的时代特征是“智能”，这是本书的魂，但不能魂不附体，这个“体”就是供应链，所以必须首先搞清楚什么是供应链，什么是供应链管理。
本书作者宫迅伟有一个重要的论断，就是“信息流问题解决了，供应链问题就解决了一半”。数字化就是解决信息流问题的工具，所以首先我们要研究供应链本身的问题，然后再研究如何通过数字化手段解决它，最后实现智能化，以及智能决策。
在对供应链的认识上，不同的人有不同的理解。有的人认为采购是供应链，因为采购要管供应商，要管供应商的供应商，常常听到一些高层领导讲供应链，其实在讲供应商；有的人认为物流是供应链，因为物流就是把需要的物资送到需要的地方去，现实中，有些供应链公司其实就是物流公司；有的人认为信息系统是供应链，因为信息系统把订单到交付的流程穿起来，构成了一个供应链。某种程度上说，这些都对，但不全对。
《国务院办公厅关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》中是这样表述的：供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。
GB/T 25103—2010《供应链管理业务参考模型》对于供应链是这样定义的：围绕核心企业，从采购原材料开始，到制成中间产品、最终产品，直至由销售网络把产品和服务送到消费者手中的流程，是包括供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户的一个网链结构。供应链管理是计划、组织和控制从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程，对供应链过程中涉及的跨部门、跨企业、跨产业、跨地域运作的物流、信息流、资金流进行整体规划设计与运作管理的活动。
上面两个表述有些复杂，于是，学界将其简化，认为供应链是从供应商的供应商，到客户的客户的全过程，是指某个企业或部门，为了满足客户，将多个企业或部门协同起来，将产品或服务快速、高效、准确地交付到客户手中的一个链条。
按照美国供应链管理专业协会（CSCMP）的定义，供应链管理涉及供应资源开发、采购、加工和所有物流管理活动包含的计划和管理工作，它还包括和渠道伙伴的合作和联系，包括供应商、中间商、第三方服务提供者和客户。本质上供应链管理集成了企业内部和跨企业的供应管理和需求管理。这种扩大的视角包括整个端到端链条上的实物流、信息流和资金流，甚至扩展到企业外部，从供应商的供应商，到客户的客户。
如果你还是没懂，就找一些供应链的书，但你会发现，这些书表述很不一致。由于作者出身不同，视角不同，对供应链描述的侧重点也不同。在少数设立供应链部门的企业里，供应链的职责也不尽相同。有的企业把采购部更名为供应链部，总监由原来的采购总监转任；有的企业供应链部包含计划、生产、采购、物流，由供应链副总裁负责。不是它们错了，而是供应链本身就是一个在不断拓展的概念，对管理这个东西，我们不要死心眼，没有标准答案。
还有一个比较容易混淆的概念，在这里顺便提一下，就是产业链，很多表述中说供应链，其实是在讲产业链。产业链的研究对象是产业，研究行业上下游供应市场、产业关系。政府研究的常常是产业链，是宏观的供应链，而企业管理者讨论的常常是一个具体的企业或组织的上下游供应关系，包括供应商的供应商、客户的客户，是一个微观的供应链。
大家对供应链的认识不同，管理重点就有所不同。由于认识不同，对如何打造供应链竞争优势，就存在很多模糊的理解，常常让人无从下手。
我做过一家集团公司的供应链总监，管理由国内8家工厂和国外2家工厂组成的供应链，也做过总经理，客户为丰田、大众等世界一流整车厂。说实话，那时对供应链的理解是模糊的。
成为专职咨询师之后，我仔细研读了各位大师的供应链书籍。我在这些专业书籍和管理实践基础上，萃取总结出SCM321模型，即“三个流、两条主线、一个突破口”。其中“三个流”是指实物流、信息流、资金流，这是供应链管理的对象；“两条主线”是指“组织之间的高效协同、供需之间的精准对接”，这是供应链管理要解决的两个基本问题；“一个突破口”是指交付周期，“周期要短、速度要快”，这是供应链改善的抓手。
“321”是供应链管理的共性，也是管理的本质。我发现，无论那本书有多么厚，也无论那篇文章有多么短，讲的都是“321”。利用SCM321模型可以构建供应链管理全景图，并且落地可实操，每个人都能从中找到自己可以改善的点。
使用SCM321这个模型，我就站在巨人肩膀上了。