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要想从管控转向赋能，组织需要构建能够支持创新的有效的基础设施，或者说能力、资源。这些设施资源，可以随时被前线“特种兵”调用，或者说，随时为前台人员赋能。
将传统的管理或服务，如人力资源、会计服务和物流管理等，都放在一个平台上，为整个组织提供网络协同和数据智能的“能力”，这些可以随时调用的“能力”就是基础设施。让每个人都能享受到这些基础设施服务，就像公司的餐厅和会议室一样。这样的基础设施平台，必须是一个横向打通的平台，不需要烦琐的审批。没有一个统一的基础设施平台，就不能互联互通，也无法在现有的技术上、管理上进行创新。
我们可以看到，很多企业都有很多“审批”，由于人们讨厌审批人用质疑的口气问“为什么”，于是就选择放弃，刚刚激发的创新“点子”熄灭了，刚刚燃起的“激情”烟消云散了。如何捕捉住创新的“点子”、如何保护好一线作战人员的“激情”，是管理者一个十分重要的课题。知识管理是很多企业管理的短板，通常人走知识走，换个人需要从头再来。当企业构建好基础设施后，可实现知识共享，一切有记录、可调用。
好的游戏拥有全球吸引力，Supercell公司制作的游戏，风靡数年，它是如何做到的？
Supercell的首席执行官和其他5名创始人都是游戏产业界经验丰富的资深专业人士，他们将更多精力聚焦在游戏开发上，其他则借助合作伙伴的资源和能力，比如将游戏在中国的发行运营交给昆仑万维和腾讯，而信息技术基础设施的运维由亚马逊的云计算服务。他们自己会以游戏玩家的身份定位自己，时刻关注客户体验和满意度。
除此之外，他们致力于营造有利于激发创造性和创新能力的工作平台，并在这个共享平台上以小型团队的形式推进各种工作。
企业名称中的Super，指的是共享平台，为每个小型团队的游戏的成功开发提供一切必要的成功要素——企业文化、市场营销、人力资源、财务支撑和技术支持，确保小型团队将全部精力投入游戏开发中。
小型团队可以称作细胞（cell），相当于特战队，都是独立自主的。每个团队负责一款游戏开发，与共享平台之间是扁平化的关系，而不是层级化的关系。在企业内部，独立自主的游戏开发团队并不是孤岛，游戏设计师可以根据自身的兴趣从一个团队进入另一个团队。这种积木式的组织架构也像模块化产品一样，可以自由组合。小型团队之间也会分享关于游戏开发的成功经验，形成互学互鉴的学习型组织，从而让整个公司的游戏开发理念变得更加超前。
近年来，很多中国企业也在积极探索组织模式创新。海尔坚持企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营，构建了“小微组织”。华为“流程固化，人员云化”，把组织打造成“云”，员工彼此交互合作，构建“铁三角”组织模式。此前，客户经理与客户一对一，“铁三角”把客户经理、解决方案专家、交付专家组成一线作战单元，共同为客户服务。