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组织的本质不是结构，而是能力。在谈到企业管理的时候，我们常常询问“向谁汇报”“对谁负责”，问的就是权责分工、角色定位、工作流程。我由企业高管转为管理咨询师后，遇到的最多的词就是“组织变革”“流程优化”。流程再造（BPR）曾风靡一时，一有风吹草动，企业就想调整组织架构。为什么这么做？因为内外部环境变了，不得不做，既想保持大企业的规模优势，又想拥有小企业的机动灵活。
随着互联网技术的发展、市场变化的加速，以及环境不确定性的增加，传统的组织边界、僵化的工作机制，降低了工作效率，打击了员工的积极性，扼杀了员工的创造性；部门墙严重，难以对客户需求快速做出反应，以控制为主的管理难以灵活应对外部环境的变化。这一切都迫使企业不得不调整组织架构，说得文绉绉一点，就是要让组织富有弹性；再文艺一点，就是要像水一样，开放包容，以适应任何环境变化。
在智能时代，企业失去了信息不对称时代的地位优势，具有弹性的组织可以依据环境而变化，开放的组织充满了激情和活力，将拥有更好的客户群体和更好的合作伙伴。企业之所以成功，是因为它植入了由内外部合作伙伴组成的具有更丰富的信息、资源和更强能力的网络，能够对瞬息万变的市场做出快速反应。组织模式的变化是充分利用技术创新和满足市场新需求的关键所在。2035年的组织，将更灵活、更生态、更有责任、更具智慧，这样才能满足智能时代组织成功的条件：快速、灵活、整合与创新。
传统的组织结构有很多缺陷：权力、决策和资源被高度集中在金字塔的顶端，权力成了领导者身份和认知的象征；决策和资源过度集中，以及信息不对称，导致企业难以快速对市场变化做出反应。
传统的组织“以职能为中心”而不是“以流程为中心”，形成无数个“职能烟囱”，使得机构臃肿、流程复杂、效率低下。你如果打开组织架构图，会看到一层又一层，每个层级都有一个“长”，并且头衔越来越大，很多“长”不亲自操作一线业务，都在“指挥”“审批”，多层指挥链导致的信息失真使得高层领导者坐在办公室里很难有效决策。要解决这些问题，就必须重新调整和设计业务流程，进行突破性的改变。