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为了执行企业的竞争战略，所有职能都要制定自己的战略，不论是产品开发、市场营销还是供应链，但这些战略必须协同一致。企业要想成功，所有的职能战略都必须彼此支持，同时还要支持竞争战略。
7-11是日本零售业巨头，1927年在美国得克萨斯州创立，原属美国南方公司，2005年成为日本公司。成立时，它标榜营业时间为早上7:00到晚上11:00，1974年引入日本，从1975年开始变更为24小时全天候营业。
它的市场营销部门宣传其便利性，便利店的位置多在交通要道，店内提供多种多样的商品和服务；它的新产品开发部门不断推出新的产品和服务；它的运营和配送部门致力于提高零售店的密度和响应能力，并提供先进的信息平台，还在该信息平台上推出信用卡还款服务，以促使人们频繁光顾。
通过这些举措，7-11形成了一个良性循环，供应链基础设施得到了充分的利用，推出了能够满足高需求的新产品和新服务，需求的提高反过来促使运营部门提升零售店的密度、快速补货能力并进一步完善信息平台。
企业失败的原因，可能是缺乏战略匹配，也可能是其整个供应链的流程和资源难以支撑所期望的战略匹配。
假如，市场营销部门正在大力宣传企业能够快速供应种类繁多的产品，与此同时，物流部门的目标却是采用成本最低的运输方式，显然它们的目标是相互冲突的。管理者应当确保运输策略支持竞争战略，应当基于总成本、响应水平来综合评估运输策略。
前面讨论的是服务于一个细分市场，如果企业通过多种渠道，为很多客户提供品类繁多的产品，那么这样的企业又该如何实现战略匹配呢？这就需要定制的供应链战略。
戴尔（Dell）是一家总部位于美国得克萨斯州的世界500强公司，1984年成立，以生产、销售家用以及办公用电脑闻名。
当所有的客户都很看重在几天内收到定制化的个人电脑时，戴尔打造了一条与战略定位匹配的响应迅速的供应链。
例如，戴尔增加了沃尔玛这一销售渠道后，发现沃尔玛的客户更看重价格，戴尔注重响应能力的供应链与这个销售渠道就不匹配了。因此，戴尔不得不针对这个低价格的渠道设计了更有效率的供应链，与低成本国家的合同制造商开展合作。
企业可以对供应链进行定制，以达到战略一致性。如在某些环节共享供应链，而在其他环节仍保持独立运作。共享的目的，是实现最高效率；独立运作的目的，是为每个客户群提供适当的响应水平。
例如，所有产品都在同一条生产线上生产，需要较高响应水平的产品，可以采用空运等高成本的运输方式；而对响应水平要求不高的产品，则可以采用公路、铁路、海运等低成本的运输方式。
再如，可以对响应水平要求较高的产品，采用灵活的生产工艺；而对响应水平要求不高的产品，则采用更有效率的生产工艺，运输方式可以相同。
又如，有些产品，可能存放在离客户比较近的区域仓库；而另一些产品，则可能存放在远离客户的中心仓库。
还如，根据产品的生命周期定制。如制药业，在新产品推出时，利用柔性能力，应对初期的不确定性，虽然成本较高，但有快速响应能力；对成熟产品，则利用规模优势，降低成本，提高效率。在有些汽车公司，产品研发阶段的生产在试制工厂，以提升响应能力；量产以后换成批量生产的工厂，以提升效率。