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在传统行业中，我们可以向先行者学习，可以借鉴使用传统企业已经有的供应链。但是，作为创新创业型公司，很多时候，没有现成的供应链资源可以用，供应商对这样的公司的未来往往也心存疑虑、等待观望，对买方要求不一定总能积极回应，传统的管理模式失效，这对这些创新创业型公司来说是一个挑战，应当寻求创新。
雷军作为创始人，在小米成立之初，每周都要开一次4人小组会议，通常不超过半小时。当天下午，雷军签过字的生产计划表送到供应链部门。这个团队要保证小米手机600多个元器件在规定的时段内到达仓库，然后送上生产线。每个细节都有专人负责，包括下单时间、下单数量、每个批次的最优包装、运输时间、元器件到厂后的抽检。从采购备货到出货大约为3个月。这个团队精准掌握供应状态信息。
业界普遍做法是，手机元器件由中间商代替企业完成采购，但在小米，这600多个元器件都是小米自己采购的。为何这样做？因为小米的销售模式不同。
小米商城每周二中午12点开放在线抢购，具体型号、数量提前在论坛上公布。事实上，这个预售数字由小米六大仓储中心的库存数据决定。在周二12点之前，有购买意愿的消费者会填一份预约信息表格，写明个人信息和购买的型号。这个预约型号、数量是小米制订生产计划的重要参考指标，影响3个月以后的产量和开放购买的数量。通过这个方法小米实现了对客户需求进行管理，最终实现了供需的精准对接。
小米通过这种做法，减少了供应链中间环节，大幅降低仓储成本，网上支付方式加快了资金周转，再配合先亏损后盈利的定价方式，最终赢得了市场。
小米通过直销实现快速反应，通过高库存周转率带来良好现金流，通过独特定价盈利模式，与供应商协同，一起构建起了供应链竞争壁垒。
对比京东、小米、华为，你所在的公司是否有一个清晰的、明确的、可以支撑公司发展战略的供应链战略呢？
我猜，可能没有。因为，我接触过很多人，如果询问他们，都说有，但如果仔细询问，说得都不清晰，或者不同人说法不一样。这其实就等于没有，没有一个清晰的、明确的、大家达成共识的供应链战略。
华为通过供应链风险管理，经受住了美国“实体清单”的考验；小米通过供应链协同，解决了供需精准对接问题；京东着力解决物流问题，提供给消费者更好的体验；阿里巴巴解决了信息流问题，让天下没有难做的生意。这些成功的企业发展路径不同，但相同的是都在供应链领域打造出差异化竞争优势。当然，我们也可以说，这些战略都是后来总结出来的，现实中战略都是摸索出来的。说这话也没错，但是摸索也要有方向感，战略也不是一成不变的。供应链战略是必需的，尤其是已成规模的企业。