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传统薪酬模式存在颇多具体的表象问题，但深究起来可以很清晰地发现，这种模式在底层逻辑、顶层架构和管理机制方面都存在一些深层次的问题，这些才是其失效的根本原因。
从传统薪酬模式的底层逻辑来看，导致系统失效的原因主要有以下三点。
图1-5展示了传统薪酬模式的设计流程，可以看出，无论是岗位价值评估，还是外部薪酬竞争分析，其对象都是个体。要分析单个岗位的价值，在市场中处于什么水平，然后确定薪酬策略（水平和结构），之后将所有岗位薪酬汇总形成薪点表。看似是整体角度，但最后定薪套改还是回到了个体逻辑，落到具体的岗位上。
图1-5 传统薪酬模式的设计流程
个体逻辑只关注个体，认识不到整体，从而对薪酬体系产生认知偏差。个体逻辑下的部门奖金包、公司奖金包等往往是个体奖金的加总，依附于个体奖金，并非独立存在。
如果一个系统只有个体逻辑，这个系统就是不完整的，就像用沙子堆出来的城堡，一点都不牢固。
个体薪酬和组织最终效益无法建立直接联系，个体无法明确自己在组织最终效益中的贡献情况，HR也解释不清楚。因此，个体薪酬无法直接和组织最终效益建立起清晰的联系。但是，个体薪酬如果与组织最终效益无关，则无法证明自身的合理性。不和组织最终效益挂钩的薪酬是失控的，这体现了刚性成本思维，而非与效益动态挂钩的投资思维（见图1-6）。
图1-6 传统薪酬模式与最终效益的关联逻辑
传统薪酬模式企图通过和企业效益挂钩的集体奖金包来弥补逻辑缺陷，但只是徒劳。因为集体奖金包是个体的加总，没有独立存在的意义，并不能代表整体薪酬。
传统薪酬模式把薪酬视为成本而不是投资，难以打开管理格局。
HR大多关注控制人工成本和薪酬费用，不会形成薪酬投资的概念，人力资本最终也只是落到成本上。这与HR的职能思维分不开，因为他们无法预测人的产出，只好在成本上做文章，导致薪酬管理视野狭隘，一味追求降低成本，而不是激发价值创造。
个体层面的薪酬管理与项目层面的成本管理有很多相似之处，透露出传统薪酬模式的成本思维（见图1-7）。
图1-7 个体薪酬管理与项目薪酬管理
企业管理者开始认识到这种逻辑的局限性，他们从整体层面和业务层面出发，看待薪酬的视角和HR完全不同。他们把人才看作资源，支付薪酬就是在投资，优质的资源能创造更高的回报。乔布斯说过，1个优秀的工程师抵得上50个一般的工程师。人才管理不能按照成本逻辑来，而是要和价值创造挂钩，这就上升到了投资层面。用投资思维来管理薪酬，才能打开格局，为企业谋求更广阔的发展空间。
在顶层架构方面，传统薪酬模式运行不畅，有以下三个原因。
传统薪酬模式基于个体设计，和公司战略、经营的关联性较弱。具体来说，传统薪酬模式设计时采用3P1M模型（见图1-8），职位、绩效、员工（3P）都指向个体，市场（1M）也是将个体薪酬水平和市场平均水平进行比较，由此选择合适的薪酬定位。其中基本看不到薪酬和公司战略、经营的联系。
图1-8 3P1M模型
意识到这个问题后，有些公司结合公司经营战略制定薪酬战略，对个体薪酬进行宏观指导（见表1-4）。
表1-4 公司经营战略与薪酬战略
然而，上述薪酬战略更多的是一种总体方针，用于指导企业采用相应的薪酬结构、薪酬标准等，没有具体的操作方法。企业薪酬和公司战略、经营的关联，即便涉及个体绩效、组织绩效考核的影响，也因为考核的准确性、效果传递衰减等因素，员工自身感受并不是很强。久而久之，员工对公司的战略、经营会产生疏离感，认为自己的薪酬和公司经营状况并没有多大关系，从而置身事外。基于个体逻辑的传统薪酬模式弱化了个体绩效同公司战略、经营的联系，亟待改进。
前面提到，传统薪酬模式只有个体层面的薪酬包，缺少部门、组织层面的薪酬包（见图1-9）。没有组织薪酬包，企业绩效就容易落空。在传统薪酬模式下，很多公司没有意识到企业绩效的必要性，只考虑个体层面的绩效，这导致了很多问题。少部分公司认识到企业绩效的必要性，并设计了相关机制，设计方案参考表1-5，但是发现实施效果并不太好。
图1-9 传统薪酬模式部门、组织层面薪酬包的缺失
表1-5 个体绩效与组织绩效
在表1-5中，虽然组织绩效等级越高，个体绩效为S级的比例越高，但是直接联系被削弱了，相比与组织绩效直接挂钩生成奖金包或者薪酬包的机制，效果相去甚远。试想，如果采用以下直接挂钩的方式，员工感受到的挂钩会有多强烈？激励效应会有多大？
组织薪酬包=薪酬包基数×考核系数
或是
组织薪酬包=收入×A%+利润×B%
理论上，企业效益越好，个体分钱越多；企业效益越差，个体分钱越少甚至分不到。但在缺少组织薪酬包的情况下，个体薪酬无法和企业效益产生有效的关联。个体看不到自身努力对组织整体绩效的影响。在个体逻辑下，没有人说得清个体对组织的贡献到底有多大。因此，需要建立个体绩效和组织薪酬包的联系（见图1-10）。
图1-10 建立个体绩效与组织薪酬包的联系
补全组织薪酬包后，组织效益和个体薪酬就能顺畅无阻地建立联系，组织薪酬包随着企业绩效变化，员工能清晰直观地感受到。
这一点似乎不言自明，传统薪酬模式下管理权限基本都在HR手里，因为薪酬体系是由人力资源部门设计的，而且薪酬比较敏感，更强调规范性，需要集中管理、防范风险。但是集中管理与业务的分布化态势、部门经理的用人权限相悖，人力资源部门不得不划出一部分薪酬管理权力。即便如此，部门经理的薪酬管理权力也很有限。
这种传统管理方式和业务部门的诉求是不匹配的，因为权责错配，HR的管控阻碍了部门经理的作战指挥权，经常引发矛盾冲突。人力资源管理领域第一大师戴维·尤里奇（Dave Ulich）曾提出一个著名的问题：谁应该为公司的人力资源管理工作负责？是各部门管理者？是人力资源从业者？还是各部门管理者和人力资源从业者共同？
尤里奇坚定地回答：是各部门管理者。然而，很多HR误认为自己才是薪酬管理的最终负责人，将所有权力紧紧地抓在手中，殊不知这违反了人力资源管理的原则。用人部门要用人，就应该拥有对人才负责的完整权力。如果部门经理连薪酬都说了不算，怎么拥有完整的权力呢？没有薪酬管理权，部门经理就做不到恩威并施，无法调动员工的积极性，甚至无法指挥，何谈管理？
但HR也不敢轻易授权，最重要的原因是担心薪酬工具被滥用，出现以权谋私的现象。这种顾虑是由落后的设计逻辑和管理水平导致的，并非无药可治。华为把薪酬管理权力，甚至计划、预算的权力放开，这种大胆做法背后的规划和设计值得深思。
传统薪酬模式在底层逻辑和顶层架构上存在种种不足，管理机制方面也呈现以下问题。
基于个体的传统薪酬模式，也有生成、评价和分配的管理闭环（见图1-11），也能在个体层面实现逻辑自洽。在生成环节，个体薪酬基于3P1M模型和劳动力市场的谈判。抛开与组织整体效益的联系，单从个体层面看，这个逻辑是成立的，也是劳动经济学一直倡导的。然而，如果把这个逻辑置于组织整体效益的背景下，就会发现它有很多漏洞：个体薪酬到底从何而来？不考虑组织效益，而只考虑个体交易，是否公平？如果组织效益很好，却仍然按照事先约定的薪酬水平交易，对于个体是否公平？如果组织效益很差，也仍然要按照事先约定的薪酬水平交易，对于组织是否公平？传统薪酬模式无法很好地给出回答。
图1-11 生成、评价和分配的管理闭环
同理，在评价和分配环节也存在问题。例如，只有个体绩效的评价，结果是否完全准确？能否衡量出个体对组织的贡献？这些问题很难通过绩效管理解决，通常引致一大堆抱怨和投诉。
所以，视角和格局开拓后，才能发现更多逻辑上不合理之处，才会需要升级机制来解决问题。
传统薪酬模式自下而上，从底层的个体薪酬出发，希望以此管好整体薪酬，这种愿望注定会落空。
优秀的机制不会只有一个视角，因为反馈通常是一个回路，有自下而上，还要有自上而下，然后上下结合形成良好的管理闭环（见图1-12）。有了闭环才能够循环，能够循环才能够逐渐更替和升级。
图1-12 薪酬管理闭环
传统薪酬模式的自下而上视角基于个体薪酬包进行加总，生成部门薪酬包、组织薪酬包。这种模式没有独立性，因此也就没有意义。
理想的模式是组织薪酬包、部门薪酬包各自按照独立的逻辑生成，形成自上而下的视角，和个体薪酬包相互联系、相互影响、相互校正。各个层级的薪酬包不能单独决定薪酬系统，需要互相协同，形成平衡，上下结合，维持系统平衡、稳定地发展。
薪酬制度由于相对敏感和专业要求高，通常由HR主导设计或者聘请咨询公司设计，管理者和业务部门参与相对较少，导致整体视角和业务成色不足。一般老板都是坐等验收HR设计的薪酬制度，少有人在分钱上投入巨大精力，这就导致薪酬制度成为部门化“立法”，缺少系统思考和整体思维。
管理者是最应该深度参与，甚至主导薪酬设计的人，因为管理者和HR的视角存在以下重要差异。
首先，管理者具有整体视角，习惯从上往下看，首先关注公司薪酬大总包，总包之下是一个个部门包，部门包之下再分切到个体。有和经营挂钩的薪酬包，才有利于管理。而HR自然是个体视角，习惯从下往上看，以个体为对象来设计薪酬，评估个体的岗位价值，和外部市场比较，从而确定合理的薪酬水平和结构，再和绩效考核等挂钩，形成薪酬管理机制。
个体简单加总的逻辑是不成立的，整体并不等于个体之和，个体管理和总体管理的逻辑也不相同，二者在生成、评价、分配、管控等方面差异很大。如果薪酬包被动地跟随个体薪酬变化，就没有独立存在的价值。
其次，管理者是经营思维，而HR是职能思维。管理者把支付薪酬看作交易：公司给员工支付薪酬，员工是要为公司赚钱的，赚得多分得多，赚得少分得少甚至没的分。因此，薪酬要和利润对应，工资对应保底目标，奖金对应增量目标，长期激励对应未来总价值。
薪酬设计要符合管理者思维，例如华为的获取分享制。而HR在设计薪酬制度时面临几个问题：一是经营意识和魄力不够强，职能人士多少有点保守；二是站在个体视角，要平衡员工利益；三是挂钩的绩效等机制经常失灵，所以薪酬设计难以做到与组织效益有强关联性。假如管理者提出薪酬包下不保底、上不封顶，HR由于职能保守思维，往往会主动加上一些保底封顶的保险阀来减少风险，从而弱化激励效应。
再次，管理者具有闭环思维，要求形成“产生—运行—结果”的完整闭环，并持续优化。以薪酬包为例，管理者要求生成、评价、分配的全过程形成闭环，每个环节有清晰可靠的逻辑，例如薪酬包生成的依据是什么，数额是否合理，能否循环迭代进化。而HR设计薪酬时局限在个体层面小闭环，没有扩大到薪酬包大闭环。并且在每个环节，HR由于职能视野局限性，不能深刻理解生成、分配等内在逻辑，从而无法深入，难以设计好奖金。
最后，管理者希望薪酬制度有灵活性，而HR普遍强调规范性。管理者想要奖金随时发，HR则希望年终奖定时发。这个问题可以通过设计一个奖金包来解决，权力交给管理者，只要奖金包里有余额，随时都能分钱。但要实现这样的设计，HR必须打破思维定式，提升薪酬设计能力。
综上所述，好的薪酬设计离不开管理者的深度参与，甚至是主导。而在目前的薪酬管理中，这是个无解的难题。分钱的重点不只是分，还得要分得好，所以才有人不明白为啥分钱还不乐意。