下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
分析了传统薪酬模式的具体问题之后，我们从更广阔的角度总结传统薪酬模式所具有的一些共性问题，它们或与战略有关，或受思维局限，导致薪酬设计无法实现最初的计划。
某公司决定开展一块新业务，可是从开展之初就受到了薪酬制度的困扰。公司的薪酬制度早就明确了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”。所有岗位都要经过岗位价值评估，确定薪级之后才能定薪。可是新业务初期的岗位价值较低，导致负责人的第一人选不愿意降薪调岗，委曲求全。公司只好退而求其次，选择了原本薪酬比较低的一位员工去担任负责人。
这位负责人在组建团队的过程中，同样受到了岗位价值评估的束缚，被迫选择了薪酬更低的下属。这样将就组成的团队，先天能力就不足，且在公司内部造成了一种偏见，好像他们都是因为水平较差而被“发配”去做新业务的，团队由此感到被歧视，士气低迷。
在业务开展过程中，团队也感受到了来自现有薪酬制度的诸多掣肘，例如薪酬普遍被压低，难以招到理想的人才；团队被要求尽快实现盈利，为此不得不加快商业化的节奏，结果步子迈得有点大，基础打得不扎实。
到了年底，团队本以为苦干一年，总归有些回报，可是没想到根据公司的薪酬制度，新业务虽有收入但盈利为负，因此奖金分文没有。受此打击，整个团队人心涣散，失去了拼搏的心气。不久，负责人就带着骨干跳槽，整个新业务彻底垮掉了。
从上面这个例子可以看出，薪酬制度设计不好，会对新业务造成巨大的负面影响。不能根据业务的发展阶段和特点匹配针对性的薪酬制度，薪酬就会从动力变成阻力，反过来扼杀新业务。薪酬制度和战略相悖的情况比比皆是，前者必须上升到战略视角，从战略出发进行调适，做到战略性薪酬管理。
但是，战略本身高度动态化，受到多种因素影响而随时调整，因此不同的竞争战略要及时匹配相应的薪酬制度（见表1-3）。而薪酬又有比较强的惯性和刚性，其导向有很强的隐蔽性，导致难以及时敏捷地随着战略进行调整，特别是对于拥有多元化业务的集团，其不同的业务需要采取不同的薪酬制度，这就使得薪酬制度经常与战略和业务不匹配，甚至产生冲突和矛盾。
表1-3 薪酬战略匹配
传统薪酬模式只从个体视角设计，没从部门、公司等整体视角考虑。
传统薪酬模式是以个体为基础、面向个体设计的，整个模式都建构在个体层面上，是自下而上的管理思路。传统薪酬模式认为：薪酬是发给个体的，是劳动力市场交易；个体层面薪酬管好了，整体薪酬就管好了。因此，在传统薪酬模式的概念里，整体薪酬就是个体薪酬的加总，没有独立存在的意义。
但这种单一的个体视角越来越受到质疑，就像绩效管理一开始也只有个体视角，不足显现之后逐渐加入企业视角。系统论认为：整体大于部分之和。薪酬体系也适用，单有个体薪酬不足以形成完整的薪酬体系，在其之上还有部门薪酬、公司薪酬等组织薪酬，它们之间相互联系，但又彼此独立，如此才构成完整的薪酬体系。这一点，已被华为等领先公司验证。
华为在多年的薪酬管理实践中，逐渐从个体视角上升到整体视角，但是这种认识不是一蹴而就的，而是在实践中不断调整改变才逐渐认清的，没有部门、组织层面的薪酬包，薪酬制度就是有缺失的。没有各个层级的薪酬包，管理就无法实现闭环，在最终价值分配时无法形成连贯的逻辑。有了薪酬包，才有了整体视角，薪酬管理才能更上一层楼。
华为很早就认识到，虽然薪酬最终是以个体为单位发放的，但是个体是在团队中发挥价值的，只有将个体薪酬与团队整体绩效挂钩，才可能准确衡量个体的贡献。华为最初先设置了奖金包，后来发现奖金包比较片面，逐渐扩大到整体薪酬，形成了薪酬包这一更加整体的概念。有了薪酬包之后，华为薪酬管理进入了更高阶段，薪酬管理水平突飞猛进，成为业界标杆。
广联达科技股份有限公司董事长刁志中曾经提到，公司的一个业务团队在改制之前有17个人，却还是觉得人手不够；改制之后，只剩7个人却还嫌多。原来，广联达采取了创投跟投的合伙模式，团队拥有30%左右的股权，员工摇身变为股东，自然干劲十足。
在传统薪酬模式下，为什么压缩编制和成本效果颇微呢？归根结底是其利益驱动机制有问题。传统薪酬模式着眼于个体，先制定个体的薪酬标准，然后与个体绩效挂钩。然而，个体薪酬标准从何而来？传统薪酬模式语焉不详，只从岗位价值、绩效、能力和市场方面笼统回答，并未与最终的价值创造挂钩；个体绩效和整体绩效（最终价值创造）有什么关系？传统薪酬模式无法回答，因为它只在个体薪酬的层面兜兜转转，体系逻辑决定了它无法回答个体对组织有什么贡献和有多大贡献等问题。
按照传统薪酬模式的逻辑，首先制定个体薪酬标准，薪酬预期比较明确，相当于利益是基本固定的（变动不大），因为通常要保证70%以上的员工达到预期要求。利益基本固定的情况下，个人理性的选择是：付出越少就越划算，并且希望扩充人数，结果是为了个体利益而牺牲了整体利益。因此，想依靠外力来改变这种状况，基本是徒劳无功的。靠HR压缩编制、苦口婆心做思想工作、企业文化引领、评优评先牵引等手段，大多不会见效。至今一些企业仍在薪酬管理上枉费心机。
字节跳动创始人张一鸣说过，公司竞争的核心是投资回报率（ROI）水平，而不是成本水平。几乎没有哪家行业领头公司是通过控制人力成本实现领先的，公司应该有好的ROI，而这需要通过让员工收获好的ROI来实现。
例如，德国的人工成本很高，但是德国经济仍然是欧洲经济的火车头。核心原因是，德国通过合理配置优秀人才，获得了更好的回报。所以，竞争的关键不是成本，而是回报和产出。
张一鸣提出“pay top of the market”，即要求人力资源部门至少每年对企业薪酬做一次定位，保持业内领先水平。较高的人力成本要求公司必须合理配置人员，并让员工保持进取心。
薪酬最高时，成本最低。这句话听起来违反常理，实则隐含深意。许多HR在薪资谈判时的本能反应是压低工资，在制定人力预算时也习惯性地压缩工资和编制。究其原因，是HR没有考虑员工创造的价值回报。既然无法控制产出、衡量贡献，那么只好控制成本、减小风险，HR自然而然形成了保守的职能思维。
要打破这种思维，需要把定薪的权力交给最了解员工价值的人，也就是用人部门。用人部门更清楚员工能创造多大价值，他们站在产出端，看到的是收益，因此可能给付更高的薪酬。HR通常站在成本端，看到的是成本和风险，因此会本能地压低薪酬。
很多公司的薪酬管理权限收拢在HR手中，用人部门没有权限或权限很小。这常常导致薪酬管理的权责并不匹配。
用人部门应该拥有对员工定薪调薪的权限，否则谈何调动其积极性？很多公司也给部门经理配置了薪酬管理权限，但通常只是建议权，HR仍占主导地位，会介入予以规范。薪酬管理最终还是要HR点头，部门经理的权限往往沦为虚设。这种配置基于不信任以及职能的思维惯性。
但是，在用人过程中，部门经理经常需要使用薪酬这一工具调兵遣将。这一权责错配影响了部门经理的指挥权。他们的承诺往往被HR驳回，导致员工认为部门经理出尔反尔，言而无信。
薪酬管理权限到底该如何配置？华为的做法值得参考，因为华为薪酬管理权限的设置基于信任，目的是简化管理，大幅授予薪酬管理权限，让用人部门自我管理，自我约束，自我激励。华为将计划、预算（包含薪酬预算）的权力，都授予一级部门（各事业群、人力资源等职能部门），划定薪酬包，允许一级部门在薪酬包的范围内自主管理。日常的定薪调薪、过程奖、项目奖、提前发年终奖等事务，都由一级部门自行决策，一级部门有了很大的自由度。例如余承东可以提前给用户界面团队发放200万元奖金，自行设计奖金名目，甚至产品线总裁、代表也可以在自己部门的薪酬包范围内提前发奖金。这样，部门经理真正拥有了薪酬管理的权限，排兵布阵更加得心应手，而不会被传统薪酬模式束手束脚。
达成目标不仅仅在于合理授权，提升薪酬体系的整体水平才是根本。这就要从个体视角升维到集体视角，从事后管理升级到事前管理。