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不少企业认识到传统“工资+奖金”“底薪+提成”模式的弊端，决定将薪酬模式升级为面向团队的奖金包模式，即将团队作为一个整体考虑，采用与团队的组织绩效挂钩的奖金包，具体如下。
（1）基数模式奖金包。
总奖金包=人数×奖金基数×组织绩效系数
（2）提成模式奖金包。不与人数挂钩，而是与收入、利润等关键财务指标挂钩，测算出各指标相应的权重，再和组织绩效挂钩。
奖金包=（收入× A %+利润× B %）×组织绩效系数
实践中，还有更加精密、复杂的提成模式，比如增加挂钩的指标（收入、利润、回款等）、增加权重（每个指标设置相应的权重，以体现战略重点）、分段提成（底线目标之下无提成，底线目标到基本目标线性正常提成，基本目标到超额目标加速提成，上不封顶）。但无论如何，核心思想还是提成。
以上两种奖金包模式依然漏洞百出，除了承袭“工资+奖金”“底薪+提成”模式的一些问题外，还产生了如下新问题。
基数模式奖金包的计算公式里有三个变量：人数、奖金基数、组织绩效系数，这就决定了它是一种“数人头”的保守奖金模式。
第一，人数是实际在职人数，业务部门不但没有精简人员的意愿（皆因不需要减员增效），反而还会大肆加人，因为人越多奖金就越多。
第二，奖金基数越高，奖金包就越大，因此用人部门会倾向于给员工定高薪，而不会主动控制用工成本，导致薪酬压力加大。
第三，组织绩效系数是一个综合得分，财务指标可能只占较小的权重，这就可能出现两种情况：一是部门在完不成财务指标的情况下，会转向提高其他指标，在没达成关键财务指标的情况下也得到较高的组织绩效系数。二是部门完成了财务指标，但是其他指标达成情况不好，在实现了财务业绩大幅增长的情况下，只得到较小的组织绩效系数，导致奖金增长较少。于是，奖金和财务业绩出现不匹配，和心理预期不符。
相比之下，第一个问题最严重，因为部门奖金包是由员工奖金包汇总形成的，人数越多，部门奖金包就越大，致使各部门大力扩充队伍，在“人多势众”的心理下，各部门编制会因此失控，产生一系列严重问题。
基数模式奖金包不稳定，一般采用一两年后就会爆发严重问题，公司不得不另寻他法。
提成模式奖金包的计算公式涉及挂钩指标和组织绩效系数，实现了与最终效益的挂钩，并与人数脱钩，算得上是一大进步。但它归根结底还是一种提成，会沿袭提成的一些缺点，并产生新的问题。
第一，成本失控。这是所有提成模式都可能遇到的问题，尽管公司事先经过严密计算，但依然做不到料事如神，市场突然上行、政策利好等因素，都会导致成本失控。
第二，挑肥拣瘦。这也是提成模式的共性问题。团队会集中精力关注与奖金包挂钩的指标，例如抢着去卖有利可图的产品，对无利可图的战略性新产品无动于衷；抢着去做市场形势好的肥沃区域，战略性的“盐碱地”无人问津。即使加上了组织绩效系数这个相对全面系统的因素，团队也会“挑肥拣瘦”，并且组织绩效系数还会带来激烈的绩效目标PK问题。
第三，失之偏颇。再怎么设计，奖金包也不是整体薪酬。在其上倾注过多心血，有可能顾此失彼，疏于管理整体薪酬。
相对而言，提成模式的问题较小，整体可控，华为就使用了十几年。但是，随着华为的管理水平达到一个新高度，组织进化为一个新形态，提成模式的问题越来越大，因此被华为逐渐抛弃了。
由于上述模式各有问题，需要持续改进，众多企业开始了奖金设计的内卷大赛，不断设计更加精密、更加完善的奖金方案，华为是其中的翘楚。下面简单介绍华为设计的两个奖金方案。
方案一：2003年华为某产品线奖金包设计方案
产品线奖金包的确定：
产品线奖金=产品线基础奖金+产品线贡献奖金
产品线基础奖金=公司净利×BPL×产品线平均人员比重×KPI完成系数
产品线贡献奖金=产品线贡献毛利×APL=（产品线销售收入-产品线制造成本-产品线期间成本-产品线直接用服费用-产品线直接研发费用-产品线直接营销与行销费用-产品线管理费用-产品线非正常损失）×APL
其中，产品线平均人员为产品线全年各月月末直接为产品线服务人数的平均值；产品线平均人员比重为某产品线平均人员占全部产品线平均人员的比重；BPL为产品线与公司营业净利润挂钩的基础奖金系数；APL为产品线与贡献毛利挂钩的贡献奖金系数。2003年采取基础奖金与贡献奖金5:5的比例，从2004年起，采用基础奖金与贡献奖金4:6的比例。
方案二：早期华为地区部奖金包方案
国际营销地区部奖金包的计算公式为：
B =(( S 0 × K 1 + C 0 × K 2 )× A 0 +( S 1 × K 1 + C 1 × K 2 )×1.3 A 0 )× M + P × A 1 ×KPI系数
其中， B 为国际营销地区部奖金总包； S 0 为与上年持平的销售订货额，包括产品订货额和服务订货额； S 1 为比上年增长的销售订货额； C 0 为与上年持平的贡献毛利； C 1 为比上年增长的贡献毛利； P 为超过期间费用分摊额的净贡献毛利，称为贡献利润； A 0 为与上年持平部分的奖金挂钩系数，比上年增长部分的奖金挂钩系数是其1.3倍； A 1 为 αA 0 ，其中α根据实际测算结果确定； M 为回款目标完成系数，根据国际营销地区部年度个人绩效承诺中的回款目标值计算； K 1 为销售订货额权重； K 2 为贡献毛利权重， K 1 + K 2 =1；KPI系数为国际营销地区部KPI完成系数。
上述两个方案是约20年前的方案，其设计之精密，很多企业迄今难以企及。华为地区部奖金包方案具有以下优点：一是以团队为对象设计奖金包，克服了个人主义的弊端；二是导向明确，与订货额、贡献毛利、贡献利润等挂钩，采用提成模式，极大地激励了价值创造；三是科学精密，与多因素而非单因素挂钩，确保过程和结果公平，并针对不同区间设定不同的系数，具备更强的激励效应。
华为奖金方案的设计，凝聚了HR、业务管理者、外部顾问乃至任正非本人的很多心血，经过反复推敲，仔细打磨，多方论证才出炉，说这种奖金方案是精密的仪器也不为过。
然而，越是精密的仪器，越娇贵，维护的成本越高。内卷到极致的奖金制，也会“反噬”。
首先是设计上的反噬。当一个产品线制定奖金方案后，其他产品线也要跟着制定奖金方案；一个地区部制定了奖金方案，其他地区部也要跟着设计奖金方案；业务部门制定了奖金方案，职能部门也要跟着制定奖金方案；一级部门制定了奖金方案，二级部门也要跟着制定奖金方案……（见图1-4）放眼望去，如华为这样大的体量，要设计多少个奖金方案啊！即使合并同类项，同一类单元都采用同一套方案，每个方案仍需要测算不同的参数，更困难的是协调不同体系、不同层级的奖金方案的衔接和平衡，避免冲突和矛盾。就像叠在一起的精美瓷器，如果不小心动了其中一个，就可能会引起崩塌。
图1-4 四级奖金包
其次是运行上的反噬。每到年底，HR需要收集、计算、确认大量数据，还要一层一层进行平衡调节，工作量之大令人心力交瘁。
如果仅仅是技术和工作量的反噬，总有办法化解，真正难搞的是以下三点：
●整体薪酬没管住。奖金仅仅是薪酬的一部分，在奖金设计上投入过多而疏于管理整体薪酬，得不偿失。实际上，太着眼于奖金，确实会引起薪酬成本失控等问题，公司更应该关注整体薪酬，不能捡了芝麻丢了西瓜。
●奖金带来管理内耗。奖金设计一般会涉及绩效，确保绩效系数准确，才有利于计算奖金。但要做到准确，何其难也？另外，奖金会助长上下级对绩效目标进行扯皮的风气。因为绩效目标关乎奖金多少，上级想定高，下级想定低，双方各自打着算盘，斗智斗勇。这就对管理提出了极高的要求，否则奖金和绩效可能“两败俱伤”。
●奖金包要求进一步强化内部结算。因为奖金包分级划分，员工所在团队的利益成为焦点。各方都要求公司财务“亲兄弟明算账”，公司就需要划小经营单元，做好内部结算，于是财务也开始叫苦不迭。
上述问题都是难啃的骨头，奖金设计总是避坑落井，其尽头似乎是一个僵局。
奖金与绩效强挂钩会导致的一个最大问题是：各部门跟上级为了绩效目标讨价还价。目标定低了，奖金唾手可得，员工干劲不足；目标定高了，奖金可能泡汤，员工满腹牢骚。
所以这种PK和博弈就成了一种常态，大大增加了管理难度和管理成本。
多方不停周旋，很多老板为此一个头两个大。有的老板苦口婆心，循循善诱，和下属摆事实讲道理；有的老板威风凛凛，一言九鼎，强力压住下属；有的老板严密分析，科学论证，力图驳倒下属。老板不仅本人出马，还得拉上财务部门、运营部门等一众人马，和业务部门进行PK。但是无论怎样，下属很难乖乖地接受老板定下的目标，总是摆困难，讲条件，要资源，拼命想把目标调低。
但事实上，这种PK不仅耗费心力，而且完全没有必要。在目标设定上，很多人存在以下误区：
误区一，认为绩效目标能够合理科学地设置。实际上很难实现绩效目标合理科学。华为每年设定业绩25%的增长率，但是基本不以目标的实现程度分配奖金。目标通常实现不了，但这不影响奖金的分配，因此推进下去阻力较小。
误区二，认为员工知道达成绩效目标的正确方法。这其实是最大的误区，绝大多数情况下，员工为达成目标是会走不少弯路的。
误区三，认为员工只要努力就能提升业绩。这也是误区！员工作为被激励的对象，如果没有相应的支持，目标的激励效果就会存疑。管理者需要考虑通过股权激励的安排，提升整个企业对员工的支持，通俗地讲就是企业赋能。
华为没有绩效目标PK问题，是因为其在机制上采用更加巧妙的设计。很多老板如果得知了窍门，恐怕会吐血三升：原来我长久以来的这番心血，终究是错付了！早知如此，应该早早取经。