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“底薪+提成”模式常用于营销部门，以下结合笔者咨询经历，以康哲药业为例进行介绍。该公司设计了金字塔架构的营销体系，采用经销商门店销售模式。在一个城市设置一个区域经理，一个省设置一个大区经理，几个大区设置一个营销副总。从区域经理到营销副总的薪酬都依据“底薪+提成”模式，按医疗仪器的销量提成。销量小于存量无提成，销量介于存量和基本目标按 A %提成，销量介于基本目标和挑战目标按 B %提成，销量超过挑战目标按 C %提成（见图1-3）。
图1-3 康哲药业的提成方式
康哲药业使用这种提成方式多年。然而2017年，因市场竞争加剧、医院统一采购、产品供应等多方面问题的爆发，公司业绩急速下滑。
“底薪+提成”模式最大的优势就是使个人业绩与个人回报清晰可算，有利于提高个人进取心。不管是哪种形式的提成，万变不离其宗，核心是在员工销售业绩（销售额或销售利润）的基础上提点作为工资的一部分。“底薪+提成”这种方式融合了绩效考核的思维，但它是最简单最容易操作的绩效考核方式，考核指标是单一的销售业绩。对于大多数实行“底薪+提成”模式的企业，提成的制度设计降低了企业对管理的要求。当企业管理水平较低时，这种单一结果导向的绩效考核方式不但能快速达成好的销售业绩，还能减少管理成本，短期内的确可以激励员工冲刺业绩，所以有大量企业使用也就不足为奇。可是当企业规模扩张、对管理水平的要求提升时，“底薪+提成”模式的弊端就显现出来，新东方就是明证。
俞敏洪在接受采访时说：“过去几年我差点带领新东方走上了一条歪门邪道。新东方上市以后，内部员工和外部股东都希望能尽快拉升股价，所以我采用销售提成制度，不顾一切地追求高收入和高利润，但是忽略了教学质量、讲师培训和产品设计等需要较长时间才能产出业绩的工作，因此失去了顾客的信赖。去年我所做的事情就是把所有关于收入和利润的考核指标统统取消，转为主要考核教学质量、讲师水准和顾客满意度。”
有了“尚方宝剑”，人事总监最后废除了销售提成制度，新东方反而取得了历史最好的业绩。
笔者在为双良集团提供咨询服务时也曾遇到这一问题。双良集团的销售业绩近年来都挺好，销售额每年都有增长。但是“光鲜”的销售额背后存在不少问题：其一，集团新增客户极少，且大多由销售公司的老总开发。其二，销售人员全都是散兵游勇、独自作战，没有团队之说。新员工待不长，最后留下的大多是“元老功臣”。其三，集团多次试图在销售公司开展队伍建设，但带头人无论是出自嫡系的“地面部队”还是外部的“空降兵”，最后都铩羽而归。
这些问题引发的后果是：明明每年新增销售额很多，但双良集团的市场份额在缩小；销售人员独自作战，新员工难以“存活”，销售队伍迟迟无法补充新鲜血液；销售团队搭建不起来，销售人员的增加无法带来华为的“狼群”效应。以上分析表明，双良集团的销售体系存在明显的短板。
罪魁祸首是双良集团一直以来对于销售人员使用的“底薪+提成”模式。笔者通过走访西安和郑州的区域经理和销售人员，获取了员工给“底薪+提成”模式定下的“三宗罪”：
第一，难以留住新员工。面向新客户的销售成单周期很长，除了销售人员参与之外，还需要服务公司以及职能部门的支持与配合。新员工在短期之内熟悉了解产品并开单很难，难以快速开发新客户。短期业绩不达标，没有提成，新员工自然就会离开。
第二，老员工高枕无忧。双良集团产品的转换成本较高，导致客户忠诚度较高。所以对资历老的销售人员来说，只要维护好老客户，就无须为业绩犯愁，每年不费吹灰之力就能拿到稳定提成。这样还有什么动力去发展新客户？
第三，不利于形成良好的团队氛围。提成基于个人销售成果，团队合作被忽视。团队成员担心被抢客户或者被“偷师”，不愿意互相帮助，更遑论培养新人了。成员之间互相排挤，搞得团队乌烟瘴气，致使新员工生存环境恶劣，老员工没有心思拓展新客户。
于是，老员工躺平在舒适区，维持了高收入，而新员工因为客户开发难度大、周期长，往往收入低、难以存活。销售人员把客户变成个人资产，只做与提成相关的事情，甚至唯利是图。销售团队管理者拿不出甜头，安抚不了军心，便丧失了指挥权。就像经营一个果园，要想效益好，往往需要分工，有人种树，有人除草，有人施肥，有人摘果。但如果把所有激励资源都导向摘果，就没有人去种树、除草、施肥，产量自然上不去。一旦团队管理者透露出改革的意思，为保护自己的“蛋糕”不被动，员工们甚至可能联合反抗。管理者骑虎难下，改革的计划也就“胎死腹中”。
如果不用“底薪+提成”模式行吗？也不行！因为实际上跟客户直接沟通的是销售人员。区域经理要避免因销售人员离职导致的客户流失，毕竟企业业绩仰仗销售人员，而提成是稳住军心的法宝。结果是区域经理被“绑架”，但是毫无办法。
火锅界的“网红”——海底捞2021年亏损38亿~45亿元，关闭300余家门店，创始人张勇因此卸任CEO并道歉，承认海底捞在疫情期间逆势扩张，盲目开店，导致巨额亏损。2020年6月，张勇认为“黑天鹅”将在2020年9月飞走，于是决定逆势扩张。到2021年上半年，海底捞门店数量达1597家，多数开在三线及以下城市。
张勇后来在股东大会上承认，“现在来看确实属于盲目自信，当意识到问题时已是2021年1月，公司反应过来已是3月。”他表示自己对海底捞的战略失误负有相当大的责任，之前做出的开店策略是完全错误的。
海底捞为什么会盲目扩张？
表面上看，这与公司上市、张勇管理失误等有一定关系。2018年，海底捞上市，张勇的身价飙升至600亿元。2019年，张勇一度成为新加坡首富。上市在带来财富快速增长的同时，也让公司发展节奏“身不由己”。为了尽快回报投资者、保持业绩持续增长，规模扩张成为海底捞“没得选”的选择。与此同时，张勇本人对门店的管理投入在下降，忽视了一些很严重的问题。以前门店少时他会亲自管理，对每个店的问题和管理岗位都了如指掌，但后来分身乏术。
深挖张勇误判形势的原因，或许是张勇本人头脑发热，但错误的薪酬机制也是成因之一。
海底捞内部采取师徒制，师傅可以拿徒弟、徒孙的提成。海底捞店长的薪酬包括固定薪酬和提成，固定月薪约为35000元，通过培养徒弟店长来提成。店长通过徒弟店长提成的部分，约占徒弟开设门店净利润的3%，但前提是门店评级为A级。算上提成部分，店长月薪能达到10万~12万元。
这种薪酬机制在市场上升期是公司扩张很好的助推剂。海底捞上市前，这种薪酬机制起到了很好的作用，店长们在薪酬的驱动下拼命开店，也会培养人才。公司一路扩张直到上市，员工由此形成了一种唯扩张论。但是遇到疫情和市场下滑的“坏天气”，这种薪酬机制就会出问题，“只踩油门，不踩刹车”，海底捞这辆战车就会失控。店长们满脑子开店、开店、开店，管理层由于大多是店长出身，也渴望扩张。身处这种环境，张勇不由得被扩张的冲动裹挟，试图让海底捞逆势飞扬。这辆曾经风驰电掣的战车最终失控熄火。
“底薪+提成”模式把企业引导到错误的方向，这种情况非常普遍。原因是在这一模式下，员工受提成驱动，很容易盲目狂飙，错过转向，也来不及刹车，导致公司直接冲进泥坑。管理者不得不提高警惕，握好方向盘。