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“工资+奖金”是较为简单的薪酬分配模式，一般为12个月工资+年终奖。工资按月发，年终奖是基数和绩效考核系数的乘积，基数一般为几个月的工资（例如2个月）或者年薪的一定比例（例如20%）（见表1-1）。这种模式非常直观，能让员工对自己到手的钱有清晰的感知，也能方便HR管理。
表1-1 年终奖计算示例
然而，这种模式看似规范，但毫无技术含量，还可能带来种种严重后果。这种模式十几年前被一些国际咨询公司主推，至今仍常见于各类企业。下面举例说明“工资+奖金”模式可能带来的一些负面后果。
某汽车公司的马总经理以高薪引进了一名曾任职于国际咨询公司的HR，希望他能系统改进公司的人力资源管理体系，特别是解决薪酬激励不足的问题。该HR采纳了咨询公司的建议，设计出“工资+奖金”模式的新薪酬体系，其中奖金与绩效考核结果挂钩（见表1-2）。
表1-2 绩效考核结果与奖金挂钩系数
HR声称，个体绩效与奖金挂钩将极大地调动员工的工作积极性，马总经理也认可这一激励方式。然而，结果事与愿违。部门经理碍于人情，普遍给下属打分比较高，加上绩效考核标准不明晰，造成考核结果基本都在B以上，员工大多能拿到基数一倍以上的奖金。
马总经理认为这样的结果有问题，HR则表示必须实行强制分布，硬性规定考核结果为C、D的员工比例。但此举遭到部门经理的抵制，各部门依旧我行我素。马总经理还发现销售人员失去了进取心，缺乏拼搏精神。究其原因，是奖金没有激励性，多干少干基本一样，奖金差别不大，于是员工都懈怠了。马总经理很是不满，之后不久便将这一方案和该HR一起“扫地出门”了。
由此可以看出，“工资+奖金”这种看似规范的分钱方式，虽然便于管理，但对员工的激励作用微乎其微，大多数人的绩效考核挂钩系数波动不大，奖金变化也较小。因为绩效考核无法做到精准化和个性化，大多数公司都是将绩效分为几个等级，绝大部分员工的评级都在正常等级及以上，都能获得预期的奖金。于是，本来应该发挥激励作用的奖金，逐渐变成了固定的福利。本质上看这是平均主义，是“大锅饭”；而且预期收益区分度不大，对员工没有太大的吸引力。更为严重的是，这种模式鼓励的是个人主义，因为员工奖金只与个体绩效和基数相关，员工只着眼于自己的绩效，不会考虑团队，团队合作变成了单兵作战。另外，在预期收益既定的情况下，员工如果想争取收益最大化，最佳的行为就是尽可能少地付出。这就是为什么在执行“固定工资+定额奖金”的企业中，员工都缺乏动力，倾向于偷懒耍滑。
图1-2是一个企业真实案例，人力资源总监（HRD）按照薪酬制度，计算出年终奖为2000万元，结果惹怒了CEO，最后被炒鱿鱼。他的设计思路停留在传统面向个体的薪酬设计方式：个人应发奖金=个人奖金基数×绩效考核系数。这个逻辑在个体层面看没有问题，可一旦上升到部门层面、公司层面，麻烦则接踵而至。个人奖金没有与部门效益、公司效益挂钩，结果是公司无论业绩如何，都要给员工发奖金。
图1-2 被迫发的年终奖
为了改善这种情况，传统的薪酬管理模式给原有的制度打了一些“补丁”，比如，完善组织绩效考核方法，在公司、部门层面也进行考核，生成组织绩效考核系数；个人奖金和公司、部门的绩效考核结果挂钩，以堵住漏洞。
但是由此又产生了新问题，每个员工的绩效和公司绩效的相关程度一样吗？总有强相关，比如总裁、高管等，也有弱相关，比如前台、基层人员等。公司绩效不好，全体奖金都降低倒还罢了，一旦公司绩效变好，基层人员的奖金水涨船高，就会被质疑搭便车，引发矛盾。明确量化这种相关关系又会很有难度，需要说明每个岗位和公司整体效益的关系，大费周章。
薪酬与绩效强相关的前提，就是绩效考核必须十分准确、公平，结果经得起推敲，因为这涉及每个人的利益。但实际上，大多数时候，绩效考核都无法做到完全准确和公平，尤其是在外部形势发生变化或者完全偏离年初设定的目标时，绩效考核结果会备受质疑。例如，如果年中市场形势急转直下，年初的目标很难完成，部门经理纷纷申请调整绩效目标，该如何是好？调低目标，是老板吃亏，相当于老板自掏腰包给员工发奖金；不做调整，则是员工吃亏，完不成任务，也拿不到年终奖。
归根结底，在传统薪酬模式下，设计不好薪酬与最终绩效的挂钩关系，再怎么“打补丁”都无济于事，经常是按下葫芦浮起瓢，顾此失彼。传统薪酬模式需要一种更有力、更稳固的关联机制，以和公司效益形成联动。
2013年，在华为内部研讨会上，任正非语出惊人：“我坚决反对年终奖的制度，年终奖制度是最落后的制度，要强调过程奖、及时奖。比如应有50%幅度的过程奖在年终前发完，没有发完的，到年终就不发了，不给你了。这样逼各部门及时奖励。我们强调项目奖、过程奖、及时奖。”
任正非认为年终奖有滞后性，但他并未否定年终奖存在的意义。年终奖的目的首先是激励员工，其次是提升员工满意度，最后是提升雇主品牌的影响力，从而保留人才、提升员工敬业度，在下一年创造更好的业绩。但是在年终奖制度之外，企业需要及时认可员工，将认可与激励的周期缩短，更加注重工作过程中的激励。
激励很重要的一个原则就是及时性。激励不及时，则其效果会大大减弱。员工及时获得激励，才会做出改变。把激励攒到年底，黄花菜都凉了。传统薪酬模式尤其难以实现这一点，因为其设计思想就是事后激励，年底论功行赏。在“工资+奖金”的模式下，奖金是事先定好的：
第一，时点固定。大多数企业选择在年终发奖金，因为年终才会进行财务核算，核算后才能发奖金。少数企业选择季度、半年度等时点，及时性有所改善，但也难以实现“项目奖、过程奖、及时奖”。
第二，名目固定。很多企业也事先规划了专项奖，比如销售明星奖、市场突破奖、技术革新奖等，但这些专项奖金额和发放时间都比较固定，金额不会很大，及时性较弱。
第三，权限固定。各种奖金/奖励的权限通常收归在公司层面，各级经理没有权限。就算经理想及时激励员工，发100元奖金可能也很困难，因为没有来源。
如何改变事后分配制度，把对员工的激励提前化？过程奖励的设置是出路之一，如50%幅度的过程奖励应该在年终前发完，没有发完的到年终就作废，这是为了督促部门及时奖励员工，而不是把奖励全留到年底。
传统“工资+奖金”模式不支持事先发奖金，即使设有一些奖金名目，也是定额定向的专项奖，无法做到发放与业绩高度动态挂钩的奖金。而且传统薪酬模式基于集权而非分权设计，有薪酬成本失控的风险。
考虑到以上诸多弊端，华为打破了传统的分钱模式，将其升格成更高阶的薪酬模式，设立了能随时动用的薪酬包，各级管理者有权在动态过程中及时对员工进行激励。例如，当年余承东在华为Mate系列手机大卖之际，及时向用户界面团队发放了200万元奖励，这在以前是难以想象的。