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在漫长的人力资源管理过程中，人类积累了大量管理理论和实践经验。但纵观这些理论和实践经验，真正称得上现代的、科学的管理理论和方法被公认为始于1903年的“泰罗制”。
早期管理思想实际上是管理理论的萌芽，管理理论比较系统地建立是在19世纪末20世纪初，所形成的理论称为“古典管理理论”或“科学管理理论”。
“科学管理理论”的创始人是美国的弗雷德里克·泰罗，他在1911年出版了《科学管理原理》一书，被后人称为“科学管理之父”。
“科学管理之父”泰罗在贝特莱汉姆钢铁厂工作的时候，对铁锹作业的工作效率产生了兴趣。当时，有600多名工人正用铁锹铲铁矿石和煤。泰罗想：一铁锹的重量为几磅时工人感到最省力，并能达到最佳的工作效率呢？他决定研究一下这个问题。为此他选出两名工人，通过改变一铁锹的重量来仔细观察并记录他们每天的实际工作量。
结果发现，当每铁锹的重量为38磅时每天的工作量是25吨、34磅时是30吨，于是，他得出作业效率随着铁锹重量的减轻越来越高的结论。但是当铁锹的重量下降到21~22磅时，工作效率不再提高。
由此，他认为矿石重量较重应使用小锹，而煤较轻应使用大锹，当每铁锹的重量为21~22磅时为最好。因此，他合理地安排了600名工人的工作量，取得了成功。这样，费用由以前的每吨0.072美元降低到0.033美元，每年节省了8万美元的费用。
（1）科学管理的中心问题是提高效率。泰罗认为，要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行工时和动作研究。方法是选择合适且技术熟练的工人，把他们的每一个动作、每一道工序所使用的时间记录下来，加上必要的休息时间和其他延误时间，就能得出完成该项工作所需要的总时间，据此确定一个工人“合理的日工作量”，这就是所谓工作定额原理。
（2）为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。泰罗认为：“每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人”。在制定工作定额时，泰罗是以“第一流的工人在不损害其健康的情况下维护较长年限的速度”为标准的。这种速度不是以突出活动或持续紧张为基础。泰罗认为，人事管理的基本原则是使工人能力同工作相配合。管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他成为第一流的工人，激励他尽最大的努力来工作。
（3）要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。泰罗认为，必须用科学的方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间的搭配、机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理的因素，把各种最好因素结合起来，形成一种最好的方法。
（4）实行计件工资报酬制度。这种计件工资报酬制度包含三点内容：一是通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准；二是采用一种叫做“差别计件制”的刺激性付酬制度，即计件工资按完成定额的程度而浮动。例如，如果工人只完成定额的80％，就按80％工资率付酬；三是工资支付的对象是工人而不是职位。这样做既能克服消极怠工的现象，更重要的是能调动工人的积极性，从而促使工人大大提高劳动生产率。
（5）工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。对雇主来说，关心的是成本的降低；而对工人来说，关心的则是工资的提高，所以泰罗认为这就是劳资双方进行“精神革命”、从事合作的基础。
（6）把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。泰罗主张明确划分计划职能与执行职能，由专门的计划部门来从事调查研究，为定额和操作方法提供科学依据；制定科学的定额和标准化的操作方法及工具；拟订计划并发布指示和命令；比较“标准”和“实际情况”，进行有效的控制等工作。至于现场工人，则从事执行的职能，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准工具，从事标准的操作，不得自行改变。
（7）实行“职能工长制”。泰罗主张实行“职能管理”，即将管理工作予以细分，使每个管理者只承担一种管理职能。他设计出八个职能工长，代替原来的一个工长，其中四个在计划部门，四个在车间。每个职能工长负责向工人发出命令。
泰罗认为这种“职能工长制”有三个优点：一是对管理者的培训花费的时间较少；二是管理者的职责明确，因而可以提高效率；三是由于作业计划已由计划部门拟订，工具与操作方法也已标准化，车间现场的职能工长只要进行指挥监督即可，因此非熟练技术的工人也可以从事较复杂的工作，从而降低整个企业的生产费用。
你认为泰罗的这种“职能工长制”可行吗？为什么？如果不可行，你认为应当如何改进？
后来的事实证明，一个工人同时接受几个职能工长的多头领导，容易引起混乱，所以，“职能工长制”没有得到推广。但泰罗的这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。
（8）在组织机构的管理控制上实行例外原则。泰罗等人认为：规模较大的企业组织和管理必须应用例外原则，即企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。这种以例外原则为依据的管理控制原理，以后发展成为管理上的分权原则和实行事业部制的管理体制。
泰罗总结了自己长期管理实践的经验，概括出一些管理原则和方法，经过系统化整理，形成了“科学管理理论”。他在管理理论方面做了许多重要的开拓性工作，为现代管理理论奠定了基础。但泰罗研究的范围较小，内容较窄，主要是从事现场的生产和管理工作，而对企业的其他活动，比如供销、人事、财务等，则基本上没有涉足。
科学管理的基本原则、实质和内容，泰罗在《科学管理原理》及《在美国国会的证词》中进行了比较系统的阐述和说明，这表明“科学管理理论”在泰罗的晚年日臻成熟。
泰罗认为，管理的真正目的是使劳资双方都得到最大限度的富裕。科学管理是建立在劳资双方利益一致基础上的，它要求企业的每一个成员充分发挥最高效率，争取最高产量，实现最大的富裕。科学管理的实质是劳资双方在思想上的一次完全的转变。科学管理要实现由低效率管理向高效率管理转变，由旧的、传统的管理方法向科学方法转变，由重视盈余的分配向重视增加更多盈余转变，以此来实现劳资双方的共同繁荣。
某生产机械设备的制造企业，面对利润越来越薄的不利局面，下定决心准备向丰田公司学习，进行管理变革，但在准备期间却遇到了意想不到的困难。原来，他们为了保证新的生产、管理制度的顺利推行，首先通过板报、专栏等形式向员工们进行宣传，公司将要彻头彻尾地向丰田学习，全面提高生产效率，进而提高企业的经济效益。但当他们将精心准备的改革方案在宣传栏公布于众后，宣传栏竟然在一夜之间被工人搞得千疮百孔，所有涉及提高生产效率、提高经济效益的地方全被员工抠掉。调查后才发现，不少员工认为，学习丰田就意味着他们劳动强度会更大，他们会更辛苦，压力会更大，所以他们强烈抵制。想一想，这家公司的管理变革问题出在哪里？
在泰罗时代，泰罗所期望的劳资双方齐心合力的理想局面也并没有出现，科学管理在实践中的效果也并不是非常理想，曾受到来自各方的质疑，但这并不影响科学管理在管理理论中的重要地位。
泰罗在历史上第一次使管理从经验上升为科学。泰罗科学管理的最大贡献在于他所提倡的在管理中运用科学方法和他本人的科学实践精神。泰罗科学管理的精髓是用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断、意见和经验。英国管理学家厄威克评价：“泰罗所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世纪在英美两国产生、发展起来的东西加以综合而成的一整套思想”。
科学管理之所以重要，是因为当时它的推广极大地促进了企业生产效率的提高，甚至能够提高整个社会的生活水平，因而其意义是历史性的。科学管理是管理发展史上的一次伟大的革命，它的提出也标志着管理学作为一门科学开始形成。
首先，科学管理最明显的局限性是认为工人是“经济人”。泰罗认为，工人之所以工作，是因为工人只追求物质利益，没有金钱和物质的诱惑，人们是不会好好工作的，大部分工人是懒惰的、无知的、没有责任心的。因此，对工人的管理方法和手段，就是制定严格的规章制度，将工人管起来。
其次，其局限性还表现在只重视物质技术因素，忽视人及社会因素。泰罗反对工人集体工作，理由是“工人在班组里工作时，他的工作效率要比工人作为个人干活时的效率低”。他将工人看成是机器的附属品，是提高劳动生产率的工具。因此，在生产过程中他强调严格的服从，他没有看到工人的主观能动性及社会心理因素在生产中的作用。“心理革命”的提出也是强调工人的服从，服从生产效率，服从雇主，做“一流工人”或“头等工人”。
泰罗和其他的科学管理先驱者们开发出的改进生产效率的指南，仍然被今天的组织所使用着。当管理者分析基本的工作任务时，他们运用时间与动作研究以消除浪费的动作，选择最佳的有资格的工人从事特定的工作，设计基于产出的刺激性报酬体系，这都是在应用科学管理原则。请同学们以小组为单位，首先选定一个企业或一个组织，或者是其中的一个部门，运用泰罗科学管理思想，为其设计一套简单可行的提高工作效率的管理办法。
泰罗、法约尔、韦伯等人开创的古典管理理论，完成了使管理从经验上升为科学的转变。但是，从某种程度上讲，古典管理理论的研究是以机械的观点来看待组织和工作，虽然也承认个人的作用，但强调的是对个人行为的控制和规范。与此同时，另一些学者从心理学、社会学等角度对人的行为以及产生这些行为的原因进行了分析研究，由此形成行为科学理论。行为科学理论始于20世纪20年代，早期被称作人际关系学说，以后发展为行为科学，又称为组织行为理论。
霍桑试验
霍桑是位于美国芝加哥郊外的西方电气公司的一家专门制造电话机的工厂，它的设备完善，福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人仍愤愤不平，生产效率一直不理想。为此，美国科学院专门组织了一系列包括照明实验、继电器装配实验、会见与交谈研究、绕线观察实验等在内的调查。后来研究发现：原来假定的对工厂生产效率起影响作用的照明条件、休息时间以及薪水的高低与工作效率的相关程度很低，而工厂内自由宽容的群体气氛、工人的工作情绪、责任感与工作效率的相关程度较大。也就是说，职工的士气、生产的积极性主要决定于职工与管理人员以及职工与职工之间的关系是否融洽等因素，而非工作条件等物理环境。这一结论的得出是相当具有震撼力的，它说明企业不仅仅是一些简单因素的并列、相加，而是一个有情绪、有需要的人的集合；作为管理者不仅应具有组织、计划、指导、控制的管理技能，更应该有激励职工工作热情，了解职工的需要与情感，并加以控制指挥的能力。
美国人梅奥是行为科学的早期代表人物，曾在美国哈佛大学任教，从事过哲学、医学和心理学方面的研究。1927年，梅奥应邀参加并指导在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行有关科学管理的试验，即被认为是对行为科学理论做出最重要贡献的“霍桑试验”，研究工作环境、物质条件与劳动生产率的关系。该研究取得了一系列重要成果，在此基础上，梅奥发表了他的代表作《工业文明中人的问题》和《工业文明中的社会问题》，提出了人际关系理论的一系列思想。
梅奥认为，企业中的人首先是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。人们从事工作并不是仅仅追求金钱收入，还有社会心理等方面的需求，即他们还追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等，因此必须从社会、心理等方面鼓励工人提高生产率。
管理者不仅要具有解决技术、经济问题的能力，而且还要具有与被管理者建立良好的人际关系的能力。应力求了解职工行为产生的原因，认识到满足职工各种需要的重要性；要改变传统的领导方式，使职工有机会参与管理，建立和谐的人际关系。
梅奥认为，企业中不仅存在着正式组织，而且还存在着人们在共同劳动中形成的非正式组织，他们有着自己的规范、感情和倾向，并且左右着组织内每个成员的行为。非正式组织的存在对组织有利有弊。管理人员要想实施有效的管理，既要重视正式组织的作用，又要重视非正式组织的存在和作用。
梅奥的人际关系理论为管理思想的发展开辟了新的领域，标志着人们从早期科学管理思想单纯重视对组织形式及方法的研究，开始转向对人的因素在组织中的作用的研究。
X理论与Y理论的提出者是美国人麦格雷戈。在《企业中人的因素》一书中，麦格雷戈认为人的本性与人的行为是决定管理者行为模式的最重要的因素，管理者基于他们关于人的本性的假定，按照不同的方式对人进行组织、领导、控制和激励。
X理论所代表的是“关于指挥与控制的传统观念”，其假定如下：
（1）人一般生来厌恶工作，只要有可能就想逃避工作。
（2）由于厌恶工作是人的本性，因此，对大多数人必须采用惩罚措施进行强迫、控制、指挥与威胁，以使他们努力去实现组织的目标。
（3）人一般愿意受人指挥，希望逃避责任，相对而言没什么进取心，把安全感看得重于一切。
麦格雷戈认为，在现代工业的实践过程中，这种X理论的运用是非常普遍的。
（1）如果你是管理者，你会运用与X理论相适应的方法管理你的下属吗？
（2）如果你是被管理者，你能接受你的企业按照X理论对你进行管理吗？
（3）请你举例具体说明X理论最适用于哪类企业、哪类员工。
尽管麦格雷戈确实注意到了由强性X（差不多就是科学管理法）向软性X（人际关系法）的转变，但他认为这种转变在假定或者说是管理学方面并没有发生根本的变化。由此，他提出了“与人力资源管理相关的最为现代的新理论起点”的Y理论。Y理论有如下假设：
（1）工作中所耗费的体力与脑力实质上与玩或休息时所耗费的体力与脑力是一样的，一般人并非天生不喜欢工作。
（2）外界控制与惩罚的威胁并非是导致向组织目标努力的唯一手段。人只要做出承诺去完成一项工作，就会自我指挥、自我控制。
（3）对任务所做出的承诺与完成任务后所得到的回报成正比。例如，这类回报中最为显著的就是自我满足与自我实现的需要，这一回报的直接作用就是产生献身组织目标的努力。
（4）人一般都明白，在恰当的条件下，不仅仅是接受责任，而且要寻求责任。逃避责任、丧失进取心、强调安全感，通常是后天经验的结果，并非是人的天性。
（5）在现代工业生活条件下，一般人的智力潜能只是部分得到了利用。
麦格雷戈在旧的人际关系观念与新的人本主义之间起到了一种桥梁作用。麦格雷戈的基本信念是：组织中的和谐是可以做到的，但并不是靠硬性或软性的手段，而是靠改变对人性的假设，要相信他们是可以信任的，能够自我激励、自我控制的，具有将自己的个人目标与组织目标结合起来的能力。
你认为哪些企业应该运用Y理论进行管理，请说出具体企业或组织的名称，并谈谈为什么。
随着世界经济的发展、国际竞争的加剧以及新技术革命的突飞猛进，人力资源管理理论和实践受到了极大的冲击和挑战。为解决不断出现的新问题，人们在做着各种有益的探索，从而推动着管理学走向未来。人力资源管理理论和实践也呈现出新的发展趋势，其中具有代表性的管理思想有以下几种。
人本管理就是以人为本的管理，即把人视为管理的主要对象及组织的最重要资源，通过激励、调动和发挥员工的积极性和创造性，引导员工去实现预定的目标，包括：运用行为科学，重新塑造人际关系；增加人力资本，提高劳动力质量；改善劳动管理，充分利用人力资源；推行民主管理，提高劳动者参与意识；建设组织文化，培育组织精神等。其目的就是运用一切可以运用的手段，发挥和应用好组织中最特殊的要素——人的作用。
近年来，许多企业都在建立“以人为本”的企业文化，并推行与之相适应的企业管理，请你查找一个你认为最具代表性的案例与大家分享。
“组织再造”是美国麻省理工学院的教授迈克尔·哈默提出来的。他对组织再造下的定义是：将组织的作业流程做根本的重新思考与彻底翻新，以便在成本、品质、服务与速度上获得戏剧化的改善。其中心思想是强调组织必须采取激烈的手段，彻底改变工作方法，强调组织流程要“一切重新开始”，摆脱以往陈旧的流程框架。
长期以来，人们对企业生产经营系统、管理组织结构的变革都持一种比较慎重的态度，主张用改良、完善的办法来改善和加强管理，对管理组织结构也是要求保持稳定性和灵活性的统一，避免出现大的震动，造成工作秩序的混乱。而“组织再造”理论认为，在时代变迁的今天，传统的办法已成为束缚组织发展的桎梏，为适应新环境对组织生存和发展的要求，必须对组织的工艺流程、管理组织系统进行重组、再造，构建授权型、扁平化和弹性组织。
“学习型组织”理论是美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中提出来的。其核心观点是：企业持续发展的源泉是提高企业成为善于学习和持续学习的学习型组织。而企业要成为学习型组织，它必须完成“培养成员的自我超越意识”、“改善心智模式”、“形成共同愿景”、“搞好团体学习”及“运用系统思考”五项工作。其中，“运用系统思考”是学习型组织理论的核心。
（1）培养组织成员的自我超越意识。自我超越包括三个内容：一是建立愿景（指一种愿望、理想、远景或目标）；二是看清现状；三是实现愿景。即组织中的每一成员都要看清现状与自己愿景间的距离，从而产生出“创造性张力”。显然，组织成员的自我超越能力是组织生命力的源泉。
（2）改善心智模式。心智模式是人们的思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映。一个人的心智模式与其个人成长经历、所受教育、生活环境等因素密切相关，因此并非每个人的心智模式都很完善。人们通过不断的学习就能弥补自己心智模式的缺陷。
（3）建立共同愿景。共同愿景源自个人愿景，它是经过各成员相互沟通而形成的组织成员都真心追求的愿景，它为组织的学习提供了焦点和能量。企业只有有了共同愿景，才能形成强大的凝聚力，推动企业不断地发展。
（4）搞好团体学习。组织由很多目标一致的团队构成。团体学习是指每一团体中各成员通过“深度会谈”与“讨论”，产生相互影响，以实现团体智商远大于成员智商之和的效果。它建立在发展自我超越及共同愿景的工作上。团体是企业的基础，只有每个团体的团体学习都搞好了，企业才更有竞争力。因此，团体学习比个人学习更重要。
（5）运用系统思考。系统思考是指以系统思考观点来研究问题、解决问题。其核心就是从根本上解决问题。系统思考是见识，也是综合能力。这种见识和能力只有通过不断学习才能逐渐形成。
学习型组织的五项工作是相互统一的有机体，相互作用，相辅相成，不可或缺。而系统思考则是其他四项的基石，因为其他四项都离不开系统思考的见识和能力。
基于此，专家学者们将学习型组织的特点总结为：全体成员有共同的愿景和理想；善于不断学习；具有扁平式的组织结构；员工能自主、自觉性管理；员工家庭与事业平衡；领导者的角色改变为设计师、服务者和老师。
自从彼得·圣吉提出了“学习型组织”的概念后，学习型国家、学习型社会、学习型企业、学习型政府、学习型家庭相继产生，你们是否想成为“学习型宿舍”？如果想，应当如何做？
全球化是当今世界的一场革命，全球化贸易与全球化投资正在改变着原来经济发展的格局，现在资金、技术、设备等都以前所未有的速度在全球范围内流动和转让，世界已成为一个全球市场，在这种大背景下，管理不再局限于国家的边界。企业要生存和发展，首先必须适应这种新的客观环境。21世纪企业的生存能力将取决于它的应变能力，取决于它是否能跟上外界环境变化的规模与速度，取决于它是否能以全球战略眼光来进行全球资源整合。而有效的管理者则需要适应不同的文化、不同的制度和不同的技术。
在全球经济一体化的进程中，各国经济相互补充、相互依存的关系将越来越紧密，任何一个国家经济的变化将影响到全球各地的组织和管理者。经济和社会发展的全球化，必然促使管理走向国际化、全球化。不同文化之间的世界观、价值观、法律、道德、伦理都相去甚远，直接表现为不同文化中人的思维模式、行为方式、情感好恶的不同。在全球化浪潮中，不同文化的碰撞与融合势在必行，不同文化将会因利益密切关联而趋于相互合作。