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人力资源开发主要指国家或地区、企业、家庭、个人的正规国民教育，在职学历教育，职业技能培训以及人的使用和启智等一系列活动，从而达到培养各类人才、开发人的潜能、提升人的质量的目的。人力资源开发是一个较大较广的概念，一个人的一生都与个人能力的开发紧密相连。
人的一生有四种教育，即家庭教育、学校教育、社会教育和自我教育。家庭教育对人影响最大的是从出生到10岁左右，学校教育对人影响最大的是从10岁到22岁左右，社会教育和自我教育贯穿人的一生。人力资源的开发主要靠上述各种教育，它要求全社会的参与。
人力资源管理是指各种社会组织对员工的招募、录取、培训、使用、升迁、调动直至退休的一系列管理活动的总称。人力资源管理的主要目的在于科学、合理地使用人才，充分发挥人的作用，推动社会和组织的迅速发展。
我们可以把人的一生分为三大阶段：输入阶段、输出阶段和淡出阶段。
第一阶段为输入阶段。在这一阶段中，个人被输入大量的知识、经验和信息。这一阶段的时间从学龄6岁开始，受教育的时间长度分别为12年（高中毕业或中专毕业）、15年（大专毕业）、16年（本科毕业）、19年（硕士毕业）、22年（博士毕业），加上学龄前的家庭教育和社会教育的6年，人们的从业年龄一般是始于18岁~28岁。输入阶段也是人力资本投资最为集中的阶段。在输入阶段，个别人可能会勤工俭学，参加实践活动等，但这一阶段始终以输入为主。
第二阶段为输出阶段，也是从业阶段，个人输出其知识、智能、信息、劳动和服务。在这一阶段中，人们以输出劳动和服务为主，随着时代的变迁和知识的更新，人们也需要一些补充输入、继续教育和再教育。在人生输出阶段的输入多数是业余的、短期的或间断性的。
第三阶段是淡出阶段，这一阶段是社会和组织对个人曾经输出的劳动和服务的回报。这种回报使人们获得了更加自由的时间和空间，可以发挥自己所长，把在输出阶段由于时间和工作的限制所无法展现的才华和无法实现的某些理想在这一阶段中表现出来，如绘画、写作、音乐、登山、旅游等。
我们所说的人力资源管理主要表现在输出阶段，如图1—2所示。人力资源管理的对象主要是正在从事体力劳动和脑力劳动的人，包括从人力资源规划、招募开始，到退休为止的全过程管理，也包括在职培训、潜能开发、合理调配使用等内容。而人力资源开发则表现在人生的整个过程，包括从幼儿教育到成年后的获取、保留、发展、维护，直到老年退休后的余热开发等全部过程。人力资源开发更注重宏观，更注重整体，更注重全社会性的启智。
图1—2 人力资源开发与管理的关系
可以这样比喻，人力资源开发如同对一块田地的开垦和播种，人力资源管理则是对庄稼的精耕细作、施肥浇水的具体过程。人力资源开发包含着更广的含义，包括未成年人的教育和老年人退休后的余热发挥等问题，是全社会的宏观问题，人力资源管理则着重于对人力资源所定义范围的人的管理。
人力资源管理包含的内容很多，如图1—3所示，但概括起来就是四大项：选人、育人、用人、留人。
图1—3 人力资源管理的内容
请认真阅读下列关于人力资源管理的内容，然后想一想：当你面对一个刚刚组建的小企业，如果让你负责人力资源管理工作，你准备如何做呢？你是否已经有了一个比较清晰的思路呢？请发表自己的看法。
好的开始是成功的一半，企业成功最重要的先决条件就是要找对人。企业一旦找对了人，无疑就为今后的健康发展提供了智力保障。
人力资源是战略规划实施及战略目标实现的保障，各个企业在不同的阶段都会制定不同的与实际相适应的总体战略规划，我们在选择人才时，必须考虑到资源配置要与战略目标的实现相适应。企业没有战略目标，就谈不上人力资源规划，更谈不上人力资源规划的实施，企业在选人时就会盲从。
行业环境和企业地位的不同，也会影响我们选择人才的具体操作。首先要分析所在行业的环境及行业在整个产业结构中所处的地位如何；其次，分析企业在行业中所处的地位。行业和企业的地位不同，所对应的人才层次也不同，为企业量身制定人才选拔策略，才不会导致人才的滥用或者流失。
我们还要考虑地域的经济水平和人文环境因素，不能好高骛远，要讲求实际，尤其是在选拔高校毕业生时，我们应尽量帮助其认识本企业的地域环境、行业环境、人文环境和当地的实际经济水平，实现自身的透明度，这样，选择者和被选择者才能互相了解，才能有益于企业选择合适的人才，真正做到物有所值，甚至物超所值。
人才市场的供应与需求总的来说是不为企业所操控的，企业在选人时逃脱不掉供求现状的影响，所谓计划没有变化快，企业需要具体情况具体分析，及时调整人才招聘计划，市场人才兴旺时，适当增加招聘人才数量，加强人才储备；市场人才紧缺时，可适当减少招聘数量和标准，以适应市场变化。
企业根据公司战略目标要制定短期和长期的人才战略。根据人才战略选择和储备相应人才，以满足短期人员需求和长期人才储备，只有合理储备、优化配置，才能使企业长期处于正常的运转与发展状态。
人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。选人要根据岗位所需人才的素质条件，选择适合人员，切忌处处用高人。用高人不但会使直接工资成本升高，还容易引起人才流失，造成机会成本升高。
错误雇佣是人才流失的真正原因，选人环节不到位，容易造成人才流失。所以选好人不但会促进企业目标的实现，还会大大降低人力资源成本。
人力资源发展与培训是组织为了提高员工在执行某项特定工作或任务时所必要的知识、技能及态度或培养其解决问题之能力所采取的一系列活动。每一个组织都需要受过良好训练并具有丰富经验的人去运作，以维持组织生存所必需的活动。因此，加强员工的培训与训练便成为组织维持其高效运作所必须投入的一项活动。
员工培训要有针对性，要有效地进行员工的能力现状分析，根据不同的员工群体，进行分类培训，也就是说，要衡量员工行为或工作绩效差异是否存在。企业可以通过生产、成本、能力测验、个人态度调查等指标，了解组织员工的现有水平与企业目标之间的差异。根据差异，安排培训内容和方式。
（1）培训内容专业化。不同的企业，所培训的人员状况是不同的，不同的岗位所需要的知识、技能也是不同的，所以企业要根据自身的需求，以专业化为主，制定特定的培训内容，不要贪心，总是希望所有的人才都是通才，实际上企业也并非需要很多的通才，拔尖的专业人员为其岗位创造的有效价值也许是我们所无法估量的。
（2）培训方式自主化。企业的员工培训有很多种方式，企业可以根据实际情况作出适当的选择。要根据不同的人员、不同的状况，选择多样的培训方式，让培训真正起到实效。每个企业的实际状况都有所不同，没有通用的模式，所以企业要根据自身的实际情况，以自主培训为主，这样不仅有利于特定培训目标的实现，还有利于在这个过程中查找差距甚至发现弊端。
培训效果的评价在整个培训中起着至关重要的作用，实质上就是对有关培训信息进行处理和应用的过程。通过建立效果评估，对培训是否达到预期目标、培训计划是否具有成效等进行检查与评价，然后把评估结果反馈给相关部门作为下一步制定培训计划与发现培训需求的依据。
发挥员工的聪明才智是人力资源管理的重要组成部分，它是通过用人机制发挥作用的。用人机制的核心是因材适用，用最合适的人做最合适的事。只有通过科学的用人机制，实现能力与岗位的最佳配置，才不至于使人力资源开发浮于形式，为开发而开发。
能力强、业绩佳、个人素质好的人，并不一定就是合适人选。试想在一个观念陈旧、员工素质普遍偏低的环境或组织中，选聘一个观念超前、能力优异的人才，会出现什么样的结果？因此，在选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析人才拟任职岗位及团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等，强调人才与其拟任职位的兼容匹配，应该减少聘用人才因“鹤立鸡群”而产生的不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会使人才流失，造成人力资源浪费和成本升高。
工作的要求和目标应尽量明确、合理，并富有一定的挑战性，能真正激发职工内在的工作热情。工作目标和要求太低，员工很容易完成，久而久之会造成员工的懈怠，不思进取；工作目标和要求太高，员工通过自己的努力无法完成，会使员工失去自信，放弃努力；要设立员工“跳着脚”能完成的目标，这样不但会使企业目标能够得以实现，还会使员工能力得到不断提升。
应对职工与工作的配合进行不断调整，使能力高的职工去从事更高层次的、承担更多责任的工作，保持职工与工作的动态平衡。企业不同的岗位需要的知识和技能不同，同一岗位不同的级别要求也不同，每个员工所掌握的知识和技能也在不断地发展变化，所以企业应对职位和工作进行分层细化，变单一的层级制为多级制，使员工随着自身能力的发展，相应的职位、薪酬不断地提升变化，从而调动员工积极性，不断挖掘其潜力。
通过合理公正的考核制度，实现“人尽其才，物尽其用”的最终目的。考核前将考评的标准量化、公开化，让员工明白怎样得到“萝卜”和能得到怎样的“萝卜”。只有人人都明白目的和要求，才能竭力去争取实现。将考核结果与工资、福利、晋升、末位淘汰制挂钩，使公司整体素质不断地螺旋上升。
如何合理使用员工，发挥其才能，并留住他为公司长期效力、创造效益，是人力资源管理的关键。高薪为何留不住人才？因为人的需要不只是高薪，作为管理者没有真正了解人才的心。留才之道在于留心。企业领导者应该创造足够多的沟通机会，从言谈中、从生活工作交往的细节中去充分了解个人的迥异需要，建立个人的需求库，以个人需要为基础进行激励，并利用相应的留“心”手法，配合高薪，才能留住人才。
薪酬、福利作为一种激励措施，无疑从根本上影响着员工的行为。因此，薪酬、福利仍是现阶段主要的留才手段之一。如何将公司战略及文化所需要的产出和行为与薪酬体系进行有效链接，是薪酬设计要解决的问题。薪酬、福利包括劳动报酬、文化娱乐、进修学习、医疗保健、劳动保护、年终奖励、家属安置、员工持股等。要留住人才，激励方式的选择和应用也是极为重要的，要针对不同人选择不同的激励方式。企业应改革分配激励机制，实行多元化的分配，建立重业绩、重贡献，向关键岗位和优秀人才倾斜的分配机制。真正实现“一流人才、一流业绩、一流报酬”的人才激励机制，使人才的价值得到充分体现。
企业文化的核心是企业的价值观，是企业综合素质的重要标志。一个科学的价值理念必将起到凝聚人心、鼓舞人心、激励员工奋发向上的作用，这将为企业人力资源的开发提供不竭动力。因此，在建设企业文化，培育、弘扬企业精神、价值观时，应注重其科学内涵，注重文化的感召力、凝聚力，建设人格文化，体现人的价值、人的尊严，营造不断进取的浓厚氛围，激励员工不断学习，深挖潜能，自我超越，使企业文化建设与人力资源开发相辅相成，有机结合，和谐统一。
情感投资具有潜移默化的感恩效果，所以企业对人才要有爱心、真心，帮助他们营造一种积极向上、团结和谐的人际氛围和工作、生产、生活环境，使大家心情舒畅地工作，让优秀的人才彼此相互依恋，增强公司的凝聚力和吸引力。
人力资源管理最终还是人本的管理，所以要考虑员工自身的发展是否能与企业的发展同步，用人的同时也是在培养人，应该尽量让企业的人才在不断地为企业服务的同时得到自我发展。只有将企业的目标和员工的职业生涯有机结合起来，人的管理才能真正起到作用。所以工作是否具有持续性、挑战性、趣味性，企业是否具有一个让其发挥的大舞台等都是留住人才的关键。企业首先要打造一个有利于发展、有利于创新、有利于竞争的事业，并且为员工提供一个具有挑战性、竞争性、有利于自身发展提高的事业舞台，使员工能力不断得到提高。关注员工的职业发展计划，指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。
“员工选择加入的是企业，而离开大多是因为领导”，所以领导层对下属的态度、看法、评价，领导者的人格、信誉、信用，是员工选择是否留下的关键。在留人问题上，领导者担负着特别重要的、无法替代的责任，“留人工程”是实实在在的“一把手工程”。因此，领导干部特别是一把手，必须坚定地树立正确的留人理念。
企业的人力资源开发与管理是一个系统工程，各个环节相辅相成。企业只有努力营造出“选人”、“育人”、“用人”、“留人”的好环境，建立一个良好的激励及约束机制，充分调动和发挥人才的潜能，使人才真正成为企业走向未来的核心竞争力，才能最终实现企业的快速、健康、可持续发展。
大多数公司都有人力资源管理部门，然而，并非只由这个部门承担公司人力资源管理实践的责任，这个责任由人力资源管理者和直线经理共同承担。认为只有人力资源管理者承担这个领域里的唯一责任的错误概念可能会导致严重问题。人力资源管理者与直线经理所起作用有时会不太清楚，这些作用会因公司不同而有所不同，主要取决于组织的规模。一个大型公司，它有一个相当规模的人力资源部。然而，在没有大型人力资源部门的较小公司中，直线经理必须在有效的人力资源管理实践中发挥某种更大的作用。一般而言，直线经理与人力资源管理者在人力资源管理中的分工大体如表1—1所示。
表1—1 人力资源管理的职责分工
续前表
你如何看待杰克·韦尔奇所说的“任何一位经理首先是人力资源经理，人力资源管理工作是所有经理必须熟悉的核心工作之一”这句话？