下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
几年前，我和我的朋友梅尔（Mel）还有他的家人一起观看了一场女子高中的篮球赛。梅尔的女儿克丽茜（Chrissy）是她们球队的首发控卫。对于这场冠军联赛，我们充满了期待，热切地希望克丽茜的队伍能够夺冠。
然而，比赛的整个上半场，克丽茜和她的队友频频失误。中场休息的时候，她们已经落后了 17 分。队员们都垂头丧气，有两名队员甚至还起了争执。教练像个交警一样挥舞着手里的记录板，催促着姑娘们尽快离开场地，似乎担心她们走得慢了，情况就会变得更糟。比赛完全呈现了一边倒的势态，我几乎不敢想象下半场会是怎样。可以看得出，梅尔和我想法一样，在心里默默地祈祷着。
不过我们同时也提醒自己：一切皆有可能。也许克丽茜的队伍能够将比分扳回，或者至少可以让比赛更好看些。事实也的确如此。
克丽茜和她的队友们在下半场一开场就连续投中了两个 3 分球，还有一次成功的抢断并轻松上篮。似乎只是转瞬之间，两队的比分差距从令人望而生畏的 17 分扳回到 9 分，这就好办多了。克丽茜和她的队友们咬紧牙关，一鼓作气地把比分直追上去。等到比分只相差 3分的时候，对方的教练叫了暂停。我们这边的人全都起立鼓掌，祝贺她们终于能够将比分追回。
梅尔转过头来对我说：“这场比赛我们一定能赢。”在那一瞬间，我完全理解他想要表达的意思。
场上的表现就是证据。比赛的整个节奏已经发生了变化。上半场克丽茜和她的队友还乱作一团，现在她们在场上小心地运动，恢复了紧迫感，甚至还带着几分得意。她们的眼神清楚地表明了这种变化。每个人都在想：把球传给我，我可以。
对方队员的变化也非常明显。尽管他们上半场合作默契，以大比分领先，现在却变得紧张兮兮，互相之间你争我吵，对裁判的判罚大加抱怨，还不时地往场边张望。他们的教练正在那里拼命地做着各种手势，试图稳定队员们的情绪。
最终，克丽茜队赢得了这场比赛。为什么这个一开始乱作一团、毫无斗志的球队能够在半场过后以崭新的姿态投入比赛呢？
也许是落后 17 分的难堪局面让她们能够同仇敌忾；也许是教练布置了新的打法；或者是因为下半场开场她们运气比较好，打出了一波小高潮，连得 8 分因而信心高涨，结果赢得了比赛；也可能是所有这些因素综合在一起，使队员想要改变士气消沉的局面，变得斗志昂扬。在整场比赛中，梅尔转向我的那一瞬间让我印象深刻。当时，我们都清楚地知道克丽茜她们队会赢得比赛。我们都有预感，并情不自禁地站起来为她们喝彩。
我把这样的瞬间称为正向力瞬间。在这一瞬间，我们所做的有意义、有影响、积极的事情，得到了全世界的认可。本书所要讲述的就是这些正向力瞬间——如何在生活中创造出正向力，如何保持正向力，并且在需要的时候重获正向力。
我们所有人都或多或少地对正向力有一些了解。如果你有过当众发言的经验，并且表现得还不错的话，你就应该对正向力有所体会。我发现，人们对当众讲话有很深的恐惧。很多人宁愿爬行穿越蛇虫密布的沼泽，也不愿意在一群人面前开口讲话。但如果你是个取得了一点成就的成年人，那你就很可能需要在某些时候当众发言。比如向客户作商品推介，向老板和同事说明自己的工作，在某位亲友的葬礼上致悼词，或者在女儿的婚礼上致祝酒词。
不论在什么场合，如果你的表现还不错，听众们仔细倾听你的每一句话，不时地点头表示赞同，在你讲笑话的时候放声大笑，在你结束讲话时为你鼓掌，这时你所创造出来的气氛，就会和克丽茜及其队友在学校体育馆所创造出来的气氛一模一样。你正在全力以赴，而房间里所有的人都能察觉到。这就是正向力的精髓所在。
正向力一词原本是指一种美国黑人的民间信仰，他们认为巫毒护身符具有超自然的力量。这种护身符常常是一小片布或一个小布袋。美国著名蓝调爵士乐王穆蒂·华特斯（Muddy Waters）《魔力显灵》（
Got My Mojo Working
）中的“魔力”指的就是这种东西。一些人对这种近似迷信的说法深信不疑。我认识一位企业家，他每天上班前都要和妻子玩 5 次的“金拉米”
。他对我说：“我要是赢了，就是我的正向力显灵了；我要是输了，那天我就什么合同都不签。”
如今时过境迁，正向力这个词已逐渐被用来指代积极的精神和方向，在当前体育赛事、商业运营和政治格局变幻莫测的环境下尤其如此。举例来说，如果一位政治家在激烈的选战中连续几周毫无差错，支持率直线攀升，一时之间，评论家们就会异口同声地说他是拥有正向力的候选人；如果一位同事连续做成了几个大单，大家都会说她“好运连连”，找到了自己的正向力。
在另外一些人的眼里，正向力是个人发展过程中的一种不可捉摸的力量。你不断前进，取得进步，实现目标，清除障碍，获得胜利，而且越做越轻松惬意。你所做的事既有意义，又能让你乐在其中。体育界人士把这叫作“状态甚佳”，其他人则笼统地称之为“顺手”。
我认为追求幸福和人生的意义具有非常重要的价值，我对正向力所下的定义正是源于此。在人们追求幸福和人生意义的过程中，正向力发挥着至关重要的作用，因为它的精髓在于实现两个简单的目标：喜欢你所做的事情，并将这种喜欢表现出来。我给正向力所下的操作性定义正是这两个目标的具体体现：
正向力是我们对当下正在做的事情所抱持的一种由内向外散发出来的积极的精神。
如果我们以发自内心的积极态度去做事，周围的人就能够感受得到，而我们的正向力也就得以彰显出来。换言之，我们对自身的认知和他人对我们的认知之间的鸿沟就会消弭，即如果我们对自身和自己正在做的事情抱持积极的态度，那么他人对我们的感知亦是如此。
第一个要素是你的身份认知（identity）。你认为你是谁？
这个问题听上去很浅白，但实际上有着非常微妙的内涵。每次我提出这个问题的时候，人们的第一反应往往是：“嗯，啊，我想别人大概以为我是……”这常让我吃惊不已。我会立即打断他们说：“我没问你认为别人怎么看你，我想知道你对自己的看法。其他人的看法一律不用考虑，你的爱人、家人和最亲近的朋友的意见都不用管，你自己怎么看你自己。”
一般情况下，接下来会是大段时间的沉默，他们需要时间努力思考各自的自我形象。在思考了一阵后，他们往往会给出一个比较直接的答案。如果我们不能对自己有一个清楚的认知，就很可能永远也不明白为什么有时候正向力会不期而至，有时候却黯然消失。
第二个要素是成就（achievement）。近来你做了什么？
也就是你所达成的有意义、有影响的成就。如果你是一名销售员，那么你可能拿下了一个大单；如果你是搞创作的，那么你可能终于想到了一个突破性的创意。不过，这个问题也并非那么简单，因为我们通常会根据事情完成的难易程度或低估或高估自己的成就。
举个例子。我认识的一位资深人力资源主管曾对我说，她能够精确地定位她的事业开始一飞冲天的那一瞬间，尽管过去的她完全没有意识到这一点。
当时，她是公司的CEO助理。有一天她听到CEO在抱怨公司的费用跟踪系统。当晚她就给CEO写了一个便条，说明她能够优化这个系统。对她来说，这并不困难，因为她已为CEO填写差旅报告和接待报告多年了，对目前的费用报销系统可谓了如指掌。最终，老板对她的想法非常赞赏，立刻把她调到人力资源部门，以便让她按照自己的想法大刀阔斧地把整个系统改造一番。在她的老板眼里，她很清楚地展示了洞察力、主动性和执行力。她的便条见证了她事业起跳的瞬间，她从当年的助理成为今天手下有几百人的人力资源主管，就是从那个便条开始的。
这个例子说明，我们对自己的成就的评价及其为我们周遭的世界带来的实际影响，有时并不能很好地匹配。如果我们不能诚实地评价我们近来取得的成就，就很难创造或重获自己的正向力。
第三个要素是声誉（reputation）。别人认为你是怎样一个人？
别人认为你近来做了什么？与前两个问题不同，这个问题没有什么微妙的含义。个人认知和成就可以按照自己的意愿自由掌握，但声誉是由别人来填写的记分卡。你的同事、客户、朋友，有时甚至是素未谋面的陌生人都掌握着对你的表现进行评分的权利，同时，他们的评分也会为人所知。尽管你无法完全控制自己的声誉，却仍然能够尽一切努力保持或提升自己的声誉，而且声誉反过来会对你的正向力产生巨大的影响。
第四个要素是接受（acceptance）。你能改变哪些事情？
而哪些事情你无能为力？表面看来，接受现状——也就是现实地评估我们能够改变哪些事情，并适应这样的事实——是最容易不过的事情了。当然，这也许比从一无所有地开始创造一种身份认知或者重建声誉来得容易一些，毕竟，接受现状、顺其自然能有多难呢？你会对当前的情况进行一番评估，深呼吸，然后决定接受现状。不过，接受现状常常是我们所面临的最大的挑战。
一些员工总是不会接受经理比他们更有权威的事实，不断地和他们的老板发生争执，这样的策略很少有皆大欢喜的结局。有些员工总是无法掩饰没有得到提升而带来的失落感，逢人便不断地诉苦：“这不公平。”这样的策略也几乎无助于他们在同事间提升自己的形象。有些人总是无法接受失败的事实，热衷于寻找替罪羊，声称都是别人的错，从不认为自己有什么不对，这样的策略也根本没法让他们在将来避免相同的失误。正向力渐行渐远，其最初的原因往往是人们无法接受现实并坦然面对人生。
一旦理解了身份认知、成就、声誉以及接受这些要素的影响和相互作用，我们就可以着手改变自己的正向力，包括工作中的正向力和生活中的正向力。
正向力常以不同的形式在我们的生活中出现。有些人不管做什么事，不管他们的行为对别人而言有多么让人生厌，都有正向力护体。有些人曾有过正向力，但它一去不返。有些人失去正向力之后还能够复得。也有些人在某些方面正向力满满，在另外一些方面却极少。
看看下面的案例，哪个与你的状况最为相似呢？
身份认知：你认为你是谁？
除了我的父母和其他亲人，丹尼斯·穆德（Dennis Mudd）是我遇到的第一个“伟大的人”。他的伟大并不是温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）或者佛陀的那种能够改变他人生活的伟大，而是他以谦逊的方式，给见过他的人以持久的、积极的影响。
那年我 14 岁，住在肯塔基州。因为我们家的屋顶漏雨非常严重，父亲就雇丹尼斯·穆德来给我们换屋顶。为了省钱，我也被拉去帮忙。至今想起来，在肯塔基州的炎炎夏日下装屋顶仍是我经历过的最艰难的体力劳动。不过，这同时也让我大开眼界，因为我每天都要和穆德一起干活，而他是一个天生就拥有无尽正向力的人。他铺屋顶板时十分谨慎，什么都做得一丝不苟，一切都要求完美，这让我十分惊讶。
我犯错误的时候，穆德也非常耐心地帮我改正。要是有一片瓦松动了或者没有对齐，他会帮我把瓦揭起来，并给我演示怎么正确地把瓦放下去。事后回想起来，我的帮忙可能反而拖了穆德的后腿，使进度慢了下来，但他从来没有提起过。过不了一会儿，我就被穆德对在夏日下换屋顶的劳动抱有的欢欣情绪感染了，我的态度再不是“不情不愿”，而是“为出色完成任务感到骄傲”。每天早上起床的时候，我都会对上屋顶干活满心期待。
等到工程终于结束时，穆德递给我父亲一张发票，说：“比尔，你可以慢慢地检查我们的工作。要是这个屋顶符合你的要求，请按此付费；要是不合要求，我分文不收。”穆德是认真的，尽管从经济上来说，收不到这笔款项对他和他的家人可能会是一个沉重的打击。
父亲检查过屋顶后，称赞我们做得非常棒，然后把钱付给了穆德，而穆德随即就给我支付了工资。
这种“你认为值多少就付多少”的策略并不是什么噱头，而是穆德表现其正直的一种方式。50 年之后的现在，我才意识到他对自己的工作十分有信心，并引以为荣，这使得他的策略风险性极低。他确信别人能够看到他服务的质量，并支付他应得的报酬。他不仅在内心对所做的工作抱有积极的精神，还将这种精神表达出来，让他人能够明确地感受到。这就是最纯粹意义上的正向力。
成就：近来你做了什么？
查克（Chuck）是一名电视台“前”主管，曾经是业界最优秀的领导者之一。很多非常具有开创性的想法都是他率先提出来的，我们今天在电视上仍可时常看到，而且目前他对这个领域的了解不输给业内的任何人。他成为“前”主管已经是 5 年前的事了，他已经 5 年没有工作了。这并不是因为他没有积极寻找其他的工作机会，凭借他的人脉和声誉，如果他想，他只要拿起电话就能和任何一个有权势的人通话。拥有这样的正向力让人艳羡不已。但他没有滥用这种影响力，而是几乎和每一个有能力帮助他的人讨论自己的处境。
这些年来，他零星地为别人做过一些咨询，并希望把咨询作为一个永久性的工作来做，但最终没能实现。他今年已经55 岁。失业的时间越长，就越难找到工作。如果你在一个领域已经 5 年没有工作了，那么很快你就会发现你已经难以把自己叫作“电视台主管”了。
因为有离职补助和良好的投资收益，查克赚的钱已经足够他养家糊口。但目前的状况对他的心灵和信心又产生了不小的影响。最近，他开始担心自己在孩子们心目中是什么样的形象。他们会把他看作一个成功者，还是一个整天在房间里乱晃的无所事事的人？看到电视网络、有线频道和制片公司的领导职位被当年他的手下或者他一手带出来的人所占据，他感到心里很不是滋味。他开始不断地讲他做主管时的那些风光日子。他沉湎于过去，而不愿面对未来。
朋友们劝他开一间自己的制片公司。当年他做电视台主管的时候，曾一度是业界最为优秀的“创意人”。他依然可以利用自己的才能，开发一些项目，并以他深广的人脉作为辅助。走出这一步之后，他就能够卷土重来，平等地与那些潜在的客户讨价还价，而不用可怜兮兮地等人施舍。但不知是出于惰性还是畏惧，查克并没有这样做。他不想自己当老板。他想给一个大企业打工。这也是他一直以来都在做的事，他所知道的一切也仅限于此。他想要把时钟拨回到过去，回到他没有丢掉工作之前。
查克指望着好运突然降临，但没有付诸行动去创造这种好运。他的身份认知已经被过去吞没，随着时间的流逝变得越来越遥远，越来越模糊。他过去所取得的成就已经无关紧要了。他对自己的看法与别人对他的看法大相径庭。
但是，查克最大的问题在于他不能接受现状。他仍然希望找到一个和上份工作类似的职位，而唯一的问题在于（尽管他拒绝承认）这个职位对他而言已经不存在了。如果不能接受这个现状，查克的正向力就永远不会回来。
声誉：别人认为你是怎样的人？
时间：1956 年 7 月 7 日，地点：罗得岛州新港，新港爵士音乐节。星期六的晚上。艾灵顿（Ellington）公爵和他的乐队马上就要演出了。艾灵顿已经 57 岁，最近几年的经历颇为曲折。20 世纪三四十年代，他的乐队极为闻名，流行曲有《搭乘A号列车》（ Take the A Train ）和《芳心之歌》（ Mood Indigo ）。不过，由于大众音乐口味的转变以及和另外 16 名音乐人巡回演出的成本，艾灵顿遭受了不小的经济打击。
一年前，即 1955 年的夏天，艾灵顿乐团已经沦落到为长岛的一个室内溜冰场的溜冰者们伴奏的地步了。
艾灵顿急切想在新港好好表现一番，他还为这次音乐节特别写了《新港音乐节组曲》（ The Newport Festival Suite ）。
不过当晚一开场的时候并不顺利。乐队有 4 个成员没有到场，而且音乐节的导演乔治·韦恩（George Wein）要求艾灵顿开场的时候演唱《星条旗永不落》（ The Star Spangled Banner ）。两首歌之后，台下的观众还在夏夜潮湿的空气中不安地转来转去，艾灵顿被赶下台来，只能给其他艺人让路。艾灵顿大为恼火，问道：“当我们是什么？驯兽表演，还是耍杂技的？”
等到他再次登台的时候，已经是 3 个小时以后了。由于接近午夜，约三分之一的人都离场回家了。艾灵顿依然火气很大，决心好好地表演一番给这些人看。除了新写的歌之外，他还演唱了另外两首歌。这时下起了淅沥的小雨，观众们开始往出口挤去。
为留住观众，艾灵顿演唱了他们的备用曲目《蓝调梦幻曲》（ Diminuendo and Crescendo in Blue ），这是一首写于 1937 年的快歌，本来分为两部分，中间以艾灵顿的钢琴独奏连接。但是今晚，他将中间的连接交给了高音萨克斯手保罗·冈萨尔维斯（Paul Gonsalves）。冈萨尔维斯一段狂风骤雨般的独奏把观众都拉回了座位。艾灵顿感受到了观众情绪的变化，催促着冈萨尔维斯再接再厉。
两分钟的独奏过后，原本闷得想要回家的观众们突然爆发了，大声叫好。一个穿着无肩带夏装的金发女郎走到舞台边跳起舞来，然后越来越多的人加入了跳舞的行列。台上，艾灵顿和乐队成员向着冈萨尔维斯大喊大叫，给他鼓劲。整个人群已经陷入了一种癫狂的状态，导演乔治·韦恩不停地向艾灵顿打手势，让他停下来，因为害怕引发骚乱。艾灵顿摇着手向他大喊：“这太不尊重艺术家吧！”冈萨尔维斯的独奏持续了将近 7 分钟。一曲终了，人们蜂拥到台边。韦恩恳请艾灵顿赶紧离开舞台以保安全。艾灵顿没理他，接着又唱了四首安可曲。
第二天，乐队的表演出现在国际各大报刊的头版上，头条标题醒目地写着：“艾灵顿回归！”几周后，艾灵顿登上了《时代》（ Time ）周刊的封面。乐队在新港音乐节上演出的唱片匆匆赶制出来，并售出超过 100 万张，成为艾灵顿一生中最为成功的一张唱片。
艾灵顿重生了。他此后再也没有去室内溜冰场伴奏，而且他在职业生涯的最后几年接连创作了一批令人叹为观止的新作品。艾灵顿 70 岁的时候，在白宫举办了生日宴会。
人们常常会把这个故事看作幸运的救赎：一个走下坡路的艺人，在天时地利之下通过“最后一站”的奇迹重塑演艺生涯的辉煌。然而，如果我们思考得更深入，就会发现这是正向力在发挥作用。
即使艾灵顿公爵的歌曲在当时已经不再流行，他也从来没有放弃对演艺事业的热爱。他依然维持着乐队，并不断地巡回演出，自掏腰包弥补乐队的亏空。
他就是这样一个勤勉的音乐人。当大众的音乐口味改变之后，虽然他的声誉受到了影响，但他的自我认知（勤勉）和成就（经典曲目）却得以保持，且无可争议。
他对自己的工作一直抱持着非常积极的态度。新港之夜让他把这种态度传达给全世界。
在新港，人们终于得以见证艾灵顿一直以来抱持的信念。在新港，整个世界都听到了艾灵顿的声音，就像他听到自己的声音一样。
接受：你能改变哪些事情？
珍妮特（Janet）不是传统意义上的好的战略型领袖，但她仍然是一个卓越的战略型领袖。人们把她视作公司里最优秀、最纯粹的生意人，连CEO也望尘莫及。她能够得心应手地把战略思想和执行技巧结合，这样的才能并不多见。她手下有一批能力很强的人，后者不断接受她的教导。对她而言，最重要的事就是维护并发展她的团队。人们都乐于为她工作。她不断地创造出骄人的业绩，每一季度都有上佳表现，而她所带来的创新也能够在未来创造财富。
然而，一旦珍妮特走出她的“信任圈”和公司总部的人打交道时，就会出现一些严重问题。当与其他部门领导坐在一起的时候，她的那种培养和保护自己的团队的本能就变成了强烈的对峙姿态。尽管有着非常优秀的业务成绩，但珍妮特总想着向其他部门领导证明自己。她不遗余力地和其他部门领导竞争，争取资源和支持。有时候她竞争得太过厉害，其他部门的领导对这种“有你没我”的态度感到很不愉快。在开会的时候，任何争论都要以她胜出宣告结束，她认为这是正当的竞争，但其他领导则认为她这样的做法是咄咄逼人、不愿合作。大家都不明白为什么她不能认可别人的观点，并且偶尔也成就别人的胜利。
这是一个典型的分裂型正向力的案例：在某一方面正向力很高，但在另一方面则非常低。在这一点上，她和许多其他拥有较高能力的人并无不同。典型的例子是计算机编程人员和工程师：解决问题发挥创意的时候正向力高昂，提交文案的时候则正向力低落。当和团队一起工作的时候，珍妮特的正向力简直无可比拟，但一旦和其他同事坐在一起，她的正向力就跌至谷底。她与自己的团队在一起时散发出来的积极的精神在她和总部的同事们在一起的时候，就变成了负面的情绪，而且每个人都会注意到这种负面情绪。
如果珍妮特能够待在自己的小圈子不出去，光是带领她的团队工作，也不会是什么大问题，但是CEO把她看作明日之星，想让她接她老板的班。珍妮特手下掌握着公司非常重要的产品部门，她的决策会影响到公司的各个领域。
但珍妮特的正向力只在某一方能发挥作用，而且不管她如何天赋异禀，她都不能置同事于不顾，一直当独行侠。如果让她接替老板，那她就会凌驾于她当前疏远的那些部门领导之上。CEO相信，如果现在把珍妮特升职，其他部门就会有人辞职。
珍妮特所面临的挑战是，需要把她的商业和人际技能应用到所有的利益相关者身上，包括那些能够成就或者毁掉她的前途的同事们。她也许终有一天会成为公司的高管，但她必须学会如何与同事和直接下属共处。如果她做不到这一点，她的现状就相当不容乐观，而最后，她的负面态度将耗尽她所建立起来的自我认知和声誉。她的同僚会成为她的老板，而她也将会发现，如果一个人在生活中的不同方面的正向力有高有低，那么，最终将由正向力较低的方面决定她留给人们的最持久的形象。
在做高管教练的大部分的时间里，我都把我的使命定位为帮助我的客户在人际交往上实现积极的变化。这一使命至今仍未改变，我依然想要帮助人们建立更好的人际关系，我主要关注人们内心的感受，并改变人们对生活的意义和幸福的看法。
我在写作《习惯力》的时候，彼得·德鲁克（Peter Drucker）的话给了我很大的启发：我所认识的领导者们，半数以上都不需要学习该做什么，他们需要了解不该做什么。在那本书里，我提出了 21 个妨碍人们取得成功的行为，都是一些非常令人生厌的人际关系上的坏习惯，比如求胜欲太强、发表攻击性的评论、惩罚报信人等。在那本书里，我主要集中精力帮助人们改变他们的行为和形象。
在本书中，我将主要阐述人们如何在生活中获得更多的意义和幸福。这就是拥有正向力的好处：更多的意义，更多的幸福。不仅对组织的领导者如此，对我们所有的人也都如此，它适用于我们生活的各个方面，因为我们的研究明确地表明，在工作中拥有较高正向力的人在生活中正向力也相对较高。
在工作中，常常有人这样问我：“到底是哪一种特质使得成功人士和普通人迥然有异？”我的目标就是为这个问题提供一个恰当的答案。
一般，我会这样回答：真正的成功人士把他们一生大部分的时间投入那些既能使人生更有意义，又能让他们感到幸福的行动中去。用本书的话说，真正的成功人士都拥有正向力。
然后我会附加说明一点：唯一能够决定你的人生意义和幸福的人就是你自己。
本书的主旨就在于此。
抬头看看你身边的人们。世界正在不断地变化。有些变化发生得很快，但只是暂时性的，比如你的房子的价格正在缩水，你的 401K养老金计划变成了 201K，你的朋友或邻居正处于失业边缘；有些变化比较巨大，也比较持久，比如每天都有曾经风光无限的大型企业关门倒闭，金融巨擘一夜之间烟消云散。
整个社会所面临的挑战对我们的生活产生了巨大的影响。专业人士们加班的时间更长，面对的压力就更大。新技术使得我们可以全天候保持联络，而专业人士和普通工人、工作和家庭的边界也日益模糊。寻求人生的意义和幸福变得更富挑战性，意义也更为深远。
这是一个迷惘的年代。不仅失业和财务状况岌岌可危的人的正向力受到了重创，那些已经实现了他们的美国梦的人似乎也在劫难逃。
我的客户吉姆是一个超级成功的企业家，他曾创办一家公司，然后他把这家公司出售，拿到的数额大得超乎他的想象。他和家人搬到了风景优美的乡下。从表面看来，他几乎拥有了一切。但就在极短的一段时间过后，他的正向力如烟消散。每天在乡村俱乐部和老人们打高尔夫，每天坐在同一张桌子旁吃同样的鸡肉沙拉三明治，聊着胆囊手术，回想过去那些光辉的岁月。
他很快就厌倦了这样的生活。他这样浑浑噩噩地过了将近两年，回想起来，他说那是他生命中最糟糕的两年。他的不满情绪越来越严重，他的妻子和孩子都开始和他疏远，身边的其他人也对他感到厌烦。他感到自己的生命简直毫无意义。
最终，他投身于慈善事业，充分发挥了自己解决问题的能力，以便为他人做出贡献，并且因此重新获得了正向力。他为自己的生活注入了意义和幸福，这也就是当年他为自己的企业打拼时所感受到那种人生意义和幸福。这二者在相似的同时又有所不同，但感觉都非常棒。
如果像这位企业家一样曾经获得巨大成功的聪明人都无法搞定正向力，可以想象这对那些并不幸运的人来说会是多么困难。
在本书中，你将见到形形色色的人，吉姆、梅尔、查克和珍妮特不过是其中的几位而已。你很可能认识一部分这样的人，因为他们和你的同事或者邻居并无不同。你有时候甚至会在其中发现自己的影子。没有人知道全部的答案。我们所有人都会跌跌撞撞，并在某一时刻失去我们的正向力。
不过好消息是，我们面对的几乎所有的挑战都有一个简单的解决方案（简单和容易可不是一回事）。你可以在本书的第 3 部分找到这些解决方案，我把这些解决方案称为“正向力工具箱”。有些“工具”会比较浅显，有些解决方案则可能与我们的直觉恰好相反，但相信我们都可以做到。就像三分球对一个篮球队而言具有非凡的意义一样，这些工具对生意人的正向力的重要性不言而喻。正是这些工具创造出了变化。
不过，我们还是先来看看你有多少正向力，失去了多少正向力！