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要想获取权力、保持地位，重要的不只是工作业绩，还必须引起别人的注意，并对业绩的评价标准施加影响。此外，你还必须有效地应对掌权者，需要你去提升他们的自尊。
2004年，佛罗里达州迈阿密-戴德县的学校董事会聘请纽约市教育部门前主管鲁迪·克鲁（Rudy Crew）为督学，协助改善一个被预算和教育问题严重困扰的学区。克鲁担任督学期间，该学区入围2006年、2007年和2008年度布罗德城市教育奖（Broad Prize for Urban Education）
决赛名单，学区的信用评级得到提升，学生的学业成绩也得到改善，而且还兴建了数以千计的教室以缓解教室紧张问题。为了表彰鲁迪·克鲁的业绩，2008年春，美国学校行政管理者学会授予克鲁“年度最佳督学”称号，克鲁作为一位创新型的学校行政管理者声名远扬。
那么，他获得了什么样的回报呢？2008年9月，在成为美国全国“年度最佳督学”不到6个月之后，迈阿密学校董事会投票决定让他离职，克鲁开始和董事会洽谈他的解职费问题。
业绩出色也无法保住工作职位，如果你认为这样的事只发生在公共教育领域，那你就错了。比尔·克林顿1994年任命肯·凯泽（Ken Kizer）掌管退伍军人健康管理局。凯泽当时面临的是陈旧低效的医疗制度，退伍军人健康管理局在客户人口组成、竞争性的医疗环境以及医疗服务提供方式等方面都面临着变化。在短短5年中，凯泽建立了电子医疗记录系统，进行了组织结构调整，并在员工减少20 000名、客户人数从290万增长到350万的情况下，提高了服务效率和质量。此外，凯泽改变了退伍军人健康管理局的组织文化，让它更容易接受变化。《商业周刊》的一期封面故事评价道：凯泽为退伍军人健康管理局成为“全美最好的医疗服务”提供者打下了基础。1999年，由于美国国会激烈反对凯泽连任，凯泽放弃了他的职位。在政治和医疗服务之间把握平衡是困难的，“特别令人扼腕的是，凯泽关闭了退伍军人健康管理局在一些重要国会选区中的医院，这一举措在国会中制造了剑拔弩张的情绪”。
工作绩效和职业生涯成就之间的联系比较薄弱，这种情况不仅仅发生在公共部门。商界中也有数不清的类似案例。
◆ 也许很少有人还记得，金融巨头摩根大通CEO杰米·戴蒙（Jamie Dimon）曾经因为他的导师和老板桑迪·韦尔（Sandy Weill）的反对，被迫离开了花旗集团。
◆ 成功的大型家装公司家得宝的创始人阿瑟·布兰克（Arthur Blank）和伯纳德·马库斯（Bernard Marcus），曾在20世纪70年代后期被巧手之家装潢中心（Handy Dan Home Improvement Centers）解雇，因为那里的老板不喜欢他们。
◆ 在20世纪80年代中期，约翰·斯卡利（John Scully）迫使苹果公司的联合创始人和技术构想家史蒂夫·乔布斯离开了公司。
出色的工作业绩不能保证职业生涯的成功，这种状况不只出现在最高管理层中，也不只发生在美国。在印度，一名营销总监要求CEO正式推荐她进入组织中的“高潜力领导者”名单，名单中的人员会比同等职级的同事的收入高出30%，并且有资格执行更有可能推进职业生涯的任务。在提出这个要求之前，她刚刚扭转了一个品牌的颓势，获得了组织内部的营销奖提名，并在印度的一个知名电影节中赢得了一项广告大奖。尽管业绩表现相当出色，但她的要求还是被拒绝了。
良好的业绩未必能让你保住自己有实权的职位，而表现不佳也不意味着你一定会失去工作。
LECG（LECG Corporation）是一家全球性的专家服务和咨询公司，迈克尔·杰弗瑞（Michael Jeffery）稳坐CEO之位，多年不倒，尽管该公司在他的任期内几乎没有赢利，而且在他宣布自愿辞职前的短短两年之间，公司的股价下跌了80%，跌幅远远超过竞争对手。但他与这家公司的非执行主席之间的关系，他“管理”董事会的能力，以及把公司的问题推到他的前任头上的能力——实际上正是他的前任创建了这家公司，确保了他能在一段时间内稳坐CEO之职。
再看看一家医疗设备公司的CEO，在他管理公司的近10年中，公司股价一直没有上涨，销售额的增长并没有转化为相应的利润增长，高管人员更替频繁，甚至在整个公司内部找不到一个人可以接替他的职位。但他的薪水仍然迅速增长，他的职位也固若金汤，因为他与董事会非执行主席以及董事会的大多数成员关系密切。
记住这个教训
只要让老板高兴了，业绩表现真的不是最重要的。反过来说也是一样，如果你让他们不高兴，出色的业绩表现也救不了你。
人们常犯的最大错误就是，他们以为良好的业绩，即工作成果，足以让他们获得权力，并让他们避开组织中的艰难险阻。因此，人们没有有效地管理自己的职业生涯，很多时候都是听天由命。 如果你想创建一条通向 权力的道路，你就需要摒弃 “ 业绩本身就已足够 ” 的想法。 一旦你理解了为什么会是这样，你将会从中获益匪浅。
大量的系统性证据显示了工作业绩和职业成就之间的联系。如果你想要制定一个获得权力的明智策略，你就需要知道事实。数据显示，对大多数组织中的大多数人来说，工作业绩并没有那么重要。也就是说，工作业绩的好坏对你在各种绩效考核中的成绩、能否长期保住饭碗，甚至是否有机会获得晋升影响甚微。
20多年以前，社会心理学家大卫·斯库曼（David Schoorman）研究了一个公共部门组织中的354位文职雇员的工作评级。根据这些雇员在被聘用时他们的上司参与情况，斯库曼对雇员进行了分类：在第一种情况下，经理们“继承”了雇员，也就是说，当经理们入职时，雇员已经在那里了。在第二种情况下，经理参与了聘用决定，并赞成聘用被评估的工作候选人。在第三种情况下，经理参与了聘用或晋升的决定，但他的决定被参与最终决策的其他人推翻。在这种情况下，经理们只能管理他们不愿意聘用的雇员。斯库曼问了一个简单而重要的问题：仅仅是上司参与了招聘过程这一因素，是如何影响到之后他对下属的绩效评估的？
你可能已经猜到，那些参与了招聘，并聘用了他们愿意聘用的雇员的经理，其下属在绩效考核中获得的评价，高于被“继承”的雇员或经理最初不愿意聘用的雇员获得的评价。事实上，不论上司是否积极参与了招聘过程，雇员的绩效评估都会受到影响，即使是对工作绩效的客观指标进行统计控制后，情况仍是如此。与上司们愿意聘用的雇员和“继承”的雇员相比，上司对那些他们最初不愿意聘用的雇员的评价最为消极。大卫·斯库曼的研究显示了“行为性承诺”（behavioral commitment）的效果，即一旦对一个潜在求职者产生了积极或消极的判断，这个判断就会歪曲之后的绩效考核。这项研究说明：当你被评估时，你的上司对你的承诺以及他与你之间的关系，比你的工作绩效更重要。
研究者对组织中的晋升进行了广泛调查，包括用职位变化、薪水增长或两者综合来衡量晋升，结果显示，工作业绩对发生在人们身上千差万别的故事来说影响不大。1980年，经济学家詹姆斯·梅多夫（James Medoff）和凯瑟琳·亚伯拉罕（Katherine Abraham）注意到， 雇员的薪酬与他们的年龄和在组织中任期长短的关系，强于薪酬与工作绩效的关系。 随后的研究证实并扩展了他们的研究结果：这些研究表明，无论是在美国还是在其他地方，情况都是如此。比如，一项研究使用了荷兰飞机制造商福克（Fokker）的数据，结果显示，绩效评级为“优秀”的白领工人，与评价为“良好”的工人相比，白领工人获得晋升的可能性只高出12%。与此同时，很多研究都显示了（从职业、文凭到种族和性别等）诸多因素对晋升的影响，而业绩对晋升的影响在统计上虽然是存在的，但实质上影响却很小。例如，对来自不同公司的200多名员工进行的一项研究发现，经理会综合考虑任期长短、文凭、加班、请假和工作业绩，从而决定雇员在组织内部的流动。对美国联邦公务员的一项研究显示，绩效评级与实际生产率之间的关系很弱，获得了更多文凭的雇员更有可能获得晋升，即使他们并不是最优秀的员工。
出色的工作业绩不仅不能保证你获得晋升，甚至有可能对你不利。菲尔和格伦达的案例就是一个典型。
当你被评估时，你的上司对你的承诺以及他与你之间的关系，比你的工作绩效更重要。
菲尔在金融机构工作，他是一位才华横溢的年轻管理人员，能够在预算内提前完成复杂的信息技术项目。菲尔的老板是银行里的资深高管，他从菲尔的出色表现中获益良多。虽然他很乐意从金钱上奖励菲尔，但当菲尔表示希望调到银行的其他岗位上以丰富自己的工作经验时，这位老板相当直接地回答说：“我不会让你走，因为你为我做的工作太好了。”虽然菲尔的老板很愿意扩大菲尔在自己部门内的责任范围，但他绝不愿意菲尔引起别人的注意，以免可能会失去他。
格伦达是一位制造业管理者，她有一种不同寻常的能力：可以和一线员工打成一片。格伦达为她的老板工作了10多年，她在世界各地的工厂之间调动，几乎奇迹般地扭转了一些工厂的局面。老板对格伦达的工作评价是一流的，她也获得了绩效奖金和定期加薪。但是老板没有提拔格伦达，而且她告诉我未来也不会再提拔她了。格伦达找出了问题所在：公司高层认为她在当前位置上极有效率。他们不想失去她在这个位置上发挥的作用，所以没有把她看作是高管人员的“材料”，没有把她当作是更高级职位的候选人。
记住这个教训
出色的业绩可能会困住你，因为老板不想失去你在现有位置上发挥的作用，也因为虽然你在目前职位上很有能力，别人却不一定认为你就是更高级职位的合适候选人。
工作做得好并不能保证你获得晋升或加薪，甚至不能保证你保住现有的工作。 大部分关于任期长短的研究都以CEO为研究对象，因为CEO受人关注的程度非常高，而且这个职位的数据也最清晰完整。业绩确实会影响CEO的任期长短以及是否会遭到解雇，但影响也同样很小。一项研究显示，连续三年业绩很差，而且将公司带入破产境地的CEO，只有50%可能会失去工作。糟糕的业绩是否会导致CEO被解雇取决于CEO们的权力。管理者们如果也是公司的所有者，他们就更有可能在业绩不佳时仍然保有权力，一方面是因为其他的所有者权益被分散了，另一方面也有可能是因为董事会成员中有更多向CEO汇报工作的执行董事。
一项研究调查了近450家公司里的5个最高管理层职位，结果发现，与CEO职位的人员更替率相比，这些职位的人员更替率对公司业绩的敏感性甚至更小。高管层的更替率受到CEO更替率的影响，尤其是在外来CEO进入公司的时候。因为CEO们喜欢把忠于自己的人安排在高级职位上，无论过去这个人在这个职位取得了什么样的业绩。
可见，工作绩效本身是不够的，甚至是不必要的，要想获取和保持权力地位，你就必须引起别人的注意，并对业绩的评价标准施加影响。此外，你还必须有效地应对掌权者，这就需要你去提升他们的自尊。
掌权者忙于他们自己的事情和工作。这些人，包括那些在组织中职位比你高的人，可能对你和你做的事情没有那么注意。你不应该假设你的老板知道或者注意到你取得的成果，或是完全了解你的活动， 因此你的首要任务就是，确保公司中那些职位更高的人知道你的工作成果。要做到这一点，最好的方法就是告诉他们。
与原有的许多传统观念不同，是否能脱颖而出非常重要。有一句俗话我先是在日本听到，后来又在西欧听到，即“枪打出头鸟”。很多人相信这个说法，因此人们倾向于融入群体，而不是引人注目。这个规则可能在某些地方、某些时候确实有道理，但作为一般的职业生涯建议而言，它简直糟透了。
如果你获得了一个有实权的位置，必然是掌权者给了你这个高级职位。如果你毫不起眼，没有人会关心你，即使你的工作业绩非常出色也不行。我曾经的一个学生说：
我就是这种人，只有在我离开的时候，别人才会注意到我，而我在的时候别人未必会注意。我把这种人称作“地基”。房子的地基是必要的，如果没有它，一切都会坍塌，但它埋在地下，95%的时候都运作良好。通常没有人注意它，因为它安静而扎实地工作着，有效率、有成果，但从未以光彩的形象示人，因此难以得到人们的注意。如果你安静地工作，你可以成为优秀的中层经理，但你能变得位高权重吗？答案是明确的：“不能！”
在做广告时，衡量其效果的重要标准之一就是“广告记忆度”（adrecall），而不是品位、逻辑或艺术性。广告记忆度是指你能否记得这个广告和它宣传的产品。对你和你的权力之路来说，情况也是如此，而这是因为“单纯曝光效应”（mere exposure effect）非常重要。已故社会心理学家罗伯特·扎荣茨（Robert Zajonc）最初描述了这种效应，它是指人们在其他条件相同的时候，更偏好选择他们熟悉的东西，即他们以前看到过或体验过的东西。研究表明， 反复曝光会增加积极影响，减少消极情绪，人们更喜欢他们熟悉的东西， 因为这种偏好会降低不确定性。在不同的文化中，以及在一些特别的领域中，曝光效应对人们的嗜好和决策都有很大的影响。
一个简单的事实是，人们喜欢他们记得的东西，其中也包括你！为了让你的出色业绩能被人欣赏，你需要让别人看见这些业绩。除此之外，关于单纯曝光效应的研究告诉我们，熟悉产生偏好。简而言之，在很多情况下， 人们记住了你，就等于他们选择了你。
有一位意大利裔管理者曾在众多大型跨国公司工作，而且他的晋升速度相当快。他是一个直言不讳的人，富有挑衅性，因此他有时会得罪人。但是就像另一位经理告诉我的：“即便几十年后我也会记住他，但我会忘记跟他一起工作的大多数人。”当这位经理需要找人填补职位空缺时，他会选择谁就显而易见了：当然是这位令人难忘的意大利裔管理者。你不会选择你不记得的人或东西吧！
蒂娜·布朗（Tina Brown）曾经是《名利场》和《纽约客》杂志的编辑，之后她创办了《对话》（ Talk ）杂志，近来还创建了热门的网站“野兽日报”（ The Daily Beast ）。她是一位出色的编辑，一位流行文化的权威人士，能够吸引大量公众注意。在《名利场》工作的8年时间里，布朗让这本杂志的发行量增至100万册，增长了近两倍。她在《纽约客》工作期间，该杂志赢得了20多个重要奖项，其报亭销售额增长了145%。在《对话》杂志2002年停刊之前的一年，甚至在经济整体不景气的情况下，这本杂志的广告收入也增长了6%。但布朗似乎没有为这些杂志中的任何一本赚取利润，部分原因在于，只有付出相当大的代价，才能提高杂志的发行量并赢得关注。
蒂娜·布朗作为一家杂志的编辑，她的业绩如何取决于你用什么标准来评估她的工作。她大大增加了广告收入和发行量；她为自己和杂志吸引了注意力，但杂志并没有赚钱。对于S. I.纽豪斯（S. I. Newhouse）
来说，他可能对此并不介意。但《对话》杂志的联合大股东赫斯特国际集团（Hearst Corporation）则更看重利润。
没有人在工作的所有方面上能取得同样出色的成绩。你可以做的就是，不断强调某些你做得好的方面。在《对话》停刊之后，马特·劳尔（Matt Lauer）的《今天》（ Today ）节目采访了蒂娜·布朗，在劳尔的百般轰炸之下，布朗不得不承认，她的商业模式是有缺陷的。但是她选择不断重复的一点就是：杂志有很出色的内容，即便是在经济衰退下，广告收入也有所增加。
克里斯是一家人力资本软件公司的CEO。这家公司曾获得过风险资金，它提供的托管服务集中在小时工的选择上。在竞争日益激烈的市场中，一些竞争对手以低得多的价格提供类似的服务。他们公司与对手进行竞争的一个方法是，提供扩大的服务范围，管理员工的整个生命周期，即从聘用开始，经历整个职业生涯，直到退休。但克里斯公司的技术平台不太先进，而且克里斯也不是技术专家，所以他无法领导技术改进工作。
能够对衡量自己工作的标准施加影响的程度是有限的，但你可以突出业绩中有利于你的那些方面，并用这种方式来对抗竞争者。
为了留住客户，使公司的产品更加易于销售，克里斯和他的管理小组决定，为那些在合约到期之前续约的客户提供优惠的价格。在他为董事会做演示时，克里斯坚称这是一个很好的策略，可以增加递延收入，通过抢占先机让公司更具价值。这个演示转移了董事会的注意力，所以他们没有质疑：为什么需要通过降低价格来保持业务？
一名董事会成员曾提供数据，显示竞争对手正在蚕食克里斯所在公司的市场份额。但克里斯定义的业绩标准让他看上去表现得还不错。在公司以一个不高的价格出售之后，克里斯将大约400万美元收入私人囊中，但公司却失去了客户：虽然客户转投其他公司的行为被推迟了，但没有得到阻止。
能够对衡量自己工作的标准施加影响的程度是有限的，但你可以突出业绩中有利于你的那些方面，并用这种方式来对抗竞争者。
当鲁迪·克鲁负责管理迈阿密的学校时，学区预算约为45亿美元，教育系统聘请的人员超过55 000人。克鲁可能以为他的工作是改善学校的业绩，但由于事关丰富的资源，学校的一些董事会成员感兴趣的是：谁能得到合同和就业机会？学校董事会中充满了种族和阶级对立，他们显然对高级职员中的种族构成十分关心。在决定解雇克鲁的校董事会会议上，有一个人曾代表民意提出，如果克鲁的姓氏是“克鲁兹”，一个典型的西班牙姓氏，鉴于迈阿密有大量的拉美裔人口（中世纪的西班牙曾经在拉丁美洲殖民），他还有可能保住工作。当然，学校董事会成员的自尊心也很重要，克鲁为人处世的态度并不十分恭顺，他几乎从来就没有赢得一些董事会成员的喜爱。
以一种可以展示你的能力，并表现你控制了局面的方式来寻求帮助，是一种对权力在你之上的人的有效恭维。
工作业绩的重要性比人们以为的少，其中一个原因是业绩包含很多方面。此外，你的老板认为重要的事情，可能在你看来没有那么重要。杰米·戴蒙失去他在花旗集团的工作，部分原因是他与桑迪·韦尔的女儿（也在花旗工作）发生了争执。韦尔关心他的家庭，而不仅仅是花旗集团的财务表现。
很多人以为他们知道老板关心什么。但是，除非他们会读心术，否则这可能是一个危险的假定。 更有效的做法是，定期询问掌权者：哪些方面 的工作最关键，他们是如何看待你应该做的事情的。 通过寻求帮助和建议，你还可以与掌权者建立一种关系，这种关系可能会非常有用，而且，以一种可以展示你的能力，并表现你控制了局面的方式来寻求帮助，是一种对权力在你之上的人的有效恭维。在询问了他们认为重要的东西之后，你就可以根据他们的意见采取行动了。
在你的工作表现中，至少有一个重要方面是你可以做出判断的：你采取行动、谈论事情和获取成果的方式是否能让掌权者自我感觉更好？如果你想保住你的位置、想构建权力基础，最可靠的方式就是帮权位更高的人提升他们的自我感受。
绝大多数人都喜欢拥有良好的自我感觉，而不仅是那些具有不安全感的人才有这样的想法。尽管从客观的角度来说，人们可以从错误中了解他们做错了什么，从而学到更多的东西，但人们还是喜欢“自我增强”（self-enhance），即寻求积极的信息，避免负面的反馈。人们往往高估自己的能力和成就，这种现象被称为“高于均数效应”（above-average effect）。超过一半以上的被调查者认为，在几乎所有的正面特性上，如智力、幽默感、驾驶能力、外貌、谈判能力等，他们都超过了平均水平。 由于人们喜欢自己，人们也会喜欢和自己相似的人， 因为有什么能比选择与自己相似的人所带来的自我增强效果更好的呢？大量资料显示，相似性在人际吸引力的预测中非常重要。例如，人们更有可能和姓名与自己相似的人结婚，而且在实验中，如果一些人被随机分配的实验代码数字与参与者的生日相似，参与者就会更容易被这些人吸引。而且因为人们喜欢和自己相似的人，他们会支持自己的群体，反对与自己的群体进行竞争的群体，这种效应称为内群体偏好（ingroup bias）和外群体贬抑（outgroup derogation）。而且由于同样的原因，人们也会喜欢和自己同一社会类别的人，例如，有类似的种族和社会经济背景的人。
如果你批评你的老板，你的老板肯定不会感觉良好，如果批评涉及的问题是你的老板很重视的、与内心不安全感有关的问题，那么这个批评就会变得尤其敏感。
在一家大型信用卡机构中，由评估和决策基础架构小组负责建立客户付款预测模型以及客户购买和保留模型。梅琳达是这个小组的一位经理，她很有才华，正在努力成为一名信贷经理。公司的首席信贷官非常欣赏她。但有一次，首席信贷官的一名下属在会议上举止恶劣，这让梅琳达十分生气，她告诉首席信贷官说，他的下属的不良行为反映了他自己的领导风格，因为他有时候也对人大喊大叫。而领导力正是这位首席信贷官缺乏安全感的软肋，他对这个批评的反应十分强烈。出于报复，他把对梅琳达成为信贷经理的委任推迟了一段时间，目的就是让她知道谁才是真正的老板。
布伦特是美联社的记者，为了报道发生在世界各地的事件，他基本上就生活在时刻可能发生新闻的地方。尽管布伦特报道了2006年朝鲜进行地下核试验的大事件，但那一年他获得的绩效评价却不高，因为他与编辑们发生了争吵：布伦特觉得编辑们对他的新闻作品造成了负面影响，他把这种感觉告诉了他的老板们。
记住这个教训
你必须关心你和你的老板之间的关系，至少不亚于关心你的工作业绩。
如果你的老板犯了错，看看除了你之外是否会有别人指出来。如果你确实要强调一些错误或问题，那就不要以任何方式涉及老板的自尊心或能力，比如你可以“怪罪”到别人的头上，或者是抱怨条件不理想。你最不应该做的事情就是让你的老板感到不安全，或者和掌权者交恶。
让掌权者自我感觉良好，最好的方法之一就是恭维他们。 研究显示，把恭维作为一项策略，可以有效地获得影响力。恭维之所以有效，首先是因为人们天生喜欢恭维自己的人，喜欢那些让我们自我感觉良好、赞美我们成就的人。而对于恭维者来说，讨人喜欢有助于树立自己在他人心目中的影响力。其次是因为恭维遵循了互惠规范，即如果你恭维某人，就好像你请他吃饭，或者给他送礼一样，他会欠你一些回报，因为赞美是礼物的一种形式。而且恭维和存在于大多数人身上的自我增强动机是一致的，这就是为何恭维会有效的原因。
已故的杰克·瓦伦蒂（Jack Valenti）曾担任美国电影协会主席长达38年之久，在此之前，他曾是总统林登·约翰逊的助手，瓦伦蒂深知恭维的力量，也了解如何进行恭维。1965年，瓦伦蒂给约翰逊写信建议道：“我的建议是，通过诉诸一种亘古不变的人类感情，即感觉到被需要和被崇拜，总统可以牢牢抓住人们对他的支持。”通过展示对约翰逊的忠诚和一贯支持，瓦伦蒂也等于恭维了约翰逊。1965年6月，瓦伦蒂在对美国广告联合会发表的一篇演讲中说：“因为林登·约翰逊是我的总统，所以我每天晚上睡得更香，白天也更自信。”瓦伦蒂也恭维电影公司的老板们，他为他们工作了30多年。事实上他深知恭维的力量，并且几乎毫不间断地使用它。在他观摩了我的课程后，我给他写了一张表示感谢的便条，他在便条上亲自写了称赞我的话并发回给我。
让掌权者自我感觉良好，最好的方法之一就是恭维他们。
他在80多岁的时候写了一本自传，这本书在他过世后出版发行，书中没有讲任何人的闲话，也没有对任何人进行不恭敬的描绘。在数十年前，当杰克·瓦伦蒂开始铺垫他的权力之路时，他就开始实施恭维策略，这个策略一直持续到他的生命尽头。瓦伦蒂的自传没有赢得评论家的喝彩，因为书中的笔调比较亲切和气，并且对他所目睹的重要事件也没有提供具体细节，但任何读过这本书的人，都不会因为瓦伦蒂写了什么而对他心生嫌隙。
大多数人都低估了恭维的有效性，因此没能充分利用它。如果有人恭维你，你基本上会有两种方式做出反应：
一种反应方式是， 你可以认为这个人没有诚意，并且在试图讨好你。 可能你觉得这个人只是没有诚意，甚至算不上特别狡诈，但是这样想会导致你对他产生负面的感觉。更重要的是，如果你认为这种赞美仅仅是一种策略，旨在对你产生影响，这种思考也会导致你产生负面的自我感觉：别人居然在你身上尝试这样一种明显而虚伪的方法，他们究竟是怎么看你的？
另一种反应方式是， 你可以认为这些赞美是真诚的，而恭维者善于判断人。 采取这样的视角，你就会对他们的人际感知技能感觉良好，也会自我感觉美妙：对你的一个正面评价是由这样一个可靠的消息来源提供的。毫无疑问，人们希望恭维既是真诚的也是准确的，在大多数情况下，这样的意愿让我们容易被恭维，并且也因此受到恭维者的影响。所以你不仅不要低估恭维的效果，而且也要充分利用恭维策略。
珍妮弗·查特曼（Jennifer Chatman）是加州大学伯克利分校教授，在一项尚未发表的研究中，她力图求证是否存在着某个点，超越这个点的恭维会变得无效。她认为，恭维的有效性曲线可能呈倒“U”形，随着恭维的增加，效果也增加到一个制高点，但超过了那个点之后，恭维就会被看作是曲意逢迎了。正如她所告诉我的，这样一个让恭维变得无效的点确实可能存在，但她的研究没有发现这个点。
你与掌权者的关系对你的成功而言是至关重要的，所以我用这一章来强调“管理”上司的重要性以及一些实用方法。
畅销书作者、营销大师基思·法拉奇（Keith Ferrazzi）说过，与大多数人所认为的相反，其实职业生涯成功与否的责任并不应当归结到人们自身。正如他所指出的，你的雄心，甚至你的出色业绩，都不足以保证你在一个典型的等级结构组织中获得成功。为你的成功负责的人，是你的上司，是有权力提升你或者阻止你在组织中晋升的人。而且不管你的位置在哪里，总会有人在你上面。所以你的工作就是， 确保那些有影响力的人有强烈的愿望让你获得成功。 这可能需要你做好工作，但也可能需要确保掌权者知道你的工作做得很好，确保他们记得你，对你的评价很高，因为你能让他们自我感觉良好。 业绩和职场政治技巧结合在一起，才能帮助你获得晋升。 只靠业绩本身是不够的，在某些情况下，业绩甚至可能是无关痛痒的。