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很多时候，人们对确凿的证据视若无睹。妨碍人们追求权力的一个原因可能是：长久以来，人们深受“真诚领导力”这类论调的熏陶，虽然类似观点的科学性有待商榷，但这些观点讲出来倒很振奋人心。人们一旦要追求“真诚”，要展现真正的想法和观点，就会觉得如果自己去广结人脉、趋炎附势、宣扬成就、索取资源以及刻意用有权力的面貌示人，就是对真实自我的背叛。因为这些做法都要求人们在人际交往中要有策略地采取行动，因此，获得权力很可能意味着“不真诚”。
然而，究其根本，真诚领导力其实是一个伪命题，它的危害涉及诸多方面。两位北欧学者在一篇获奖文章中撕下了真诚领导力理论的遮羞布，直指其经不住推敲的学术研究基础：
如今，主流的真诚领导力观点无不外表光鲜，它们深谙人们的心理，不吝给出完美迎合意识形态的解决方案，但却无益于人们真正理解组织生活、理解领导者与下属的关系……像变革型领导力与真诚领导力这样广受青睐的理论存在着严重的缺陷……它们被大肆传颂和采用，但因为知识基础薄弱，这些空中楼阁已岌岌可危。
批评“真诚”的观点不只是为了学术的严谨。沃顿商学院教授亚当·格兰特（Adam Grant）发表过这样的评论：“我们正处在一个‘真诚’的时代。”可是，他话锋一转：
没有人想看到你表露无疑的真实……10年前，作家A. J.雅各布斯（A. J. Jacobs）尝试过在几周之内完完全全地“真诚待人”。他对某位编辑说，如果自己还是单身，肯定会想跟她交往；他还向自家的保姆坦言，如果有一天自己和妻子离婚了，希望她能跟自己约会；他告诉岳父岳母，自己觉得跟他们谈话很无聊……不用我说你也可以想象他的这些实验会有什么结果。他总结道：“欺骗让我们的地球保持转动。如果没有谎言，伴侣只会劳燕分飞，员工只会卷铺盖走人，尊严会被碾碎，政权会被瓦解。”
真诚在很大程度上和与日俱增的自我表露需求是一致的。在这一点上，现有研究也提供了重要的证据：
· 随着工作与个人生活的界限逐渐模糊，展示个人信息的机会变得越来越多。
· 表露倾向发生了代际变化，相较之下，年轻一代员工会更加觉得与同事讨论个人问题是合适的、可以接受的。
· 展示自身的脆弱之处的确能拉近人际关系。数十年来，有关自我表露的研究都指出：分享私人信息、展现自身的脆弱，增进他人好感度，拉近人际关系。
不过，也有研究发现，展示弱点亦有不利的一面，特别是对于任务导向互动中占据较高地位、扮演领导角色的个体。这篇文章的作者总结道：“通过三项实验我们发现，当高地位个体展现自身弱点时，其影响力会降低……感知的冲突会增加……好感度会降低……未来发展关系的意愿会降低……因为此举降低了个体的地位。”
无论怎么看待“真诚”，你都要懂得很重要的一点：权力的法则并不强求你改变自己的人格。所谓获得权力的行为和技巧其实并没有什么特殊之处，你可以学习它、练习它，并根据实际情况有选择地采用。而就算采用，也并不表示你就是一个怎样的人，不变成一个性格外向的交际达人，你也一样可以有策略地与他人互动；纵然内心并不笃定，你也可以自信昂扬地面对众人。我历来所教、所写的内容无非就是——无论你是哪种人，只要你愿意摆脱定式，去学习和实施上述种种做法，你的权力就会增加。
伦敦商学院教授埃米尼亚·伊瓦拉（Herminia Ibarra）在《哈佛商业评论》上发表过一篇题为《“本真性”悖论》（ The Authenticity Paradox ）的文章。前面提过，格兰特认为，人们并不希望看到他人完整、纯粹、未加粉饰的自我。伊瓦拉也进一步指出，人们对真诚的执念常常使自己故步自封，这使他们在寻求新工作、新职位时，无法有效地做出多样化的行为、运用不同的技巧。文章一开头，伊瓦拉就举了一个例子：
某医疗卫生组织有位主管得到了晋升，需要管理的下属变成了之前的数十倍之多。新官上任，她向大家表达了自己的紧张，表示自己担心不堪此任。她的坦诚适得其反，这让她在众人面前失了威信，因为大家想要的是充满自信、能够掌控局面的领导。
正如伊瓦拉所说，学习的定义本身就意味着，人在最初总会经历一段不太自然的过程。这时候，由于刚刚习得的行为常常还只是表面的形式，因此，我们很容易觉得自己所做的事情并非发自真心，而是充满了算计。然而，若是想要成长起来、承担更多责任，学习就是至关重要的。要是有人跟我说他非保持“自我”不可，我就会问他：你说的是哪个“自我”？是你6岁时的“自我”，还是18岁时的“自我”？人的“自我”一直都在变，而且许多变化之所以发生，正是因为我们用不同的方法做了不同的事情，毕竟，没有人生来就会走、会说话、会上厕所。我们应该庆幸，大多数人都不会一直“忠于”婴儿时的“自我”。 所以，别再用“尝试不一样的做法是不真诚的”这个借口麻痹自己了，尤其当这所谓的“不一样的行为”恰恰能助你走上通往权力的康庄大道时，你就更不应该抱残守缺。
人想要保持真诚的理由可能有很多，我时常听到的一个是：如果你不真诚、想蒙骗别人，比如阿谀奉承，或对自己的意图言不由衷，你就会受到别人的藐视。到那时，无论你付出什么努力，都无法再取信于人，谁也不会站在你这边了。想法本身挺好，可惜无论在逻辑上还是在现实中都不太站得住脚。
为什么这么说呢？首先，人只会看到自己想看到的，相信自己愿意相信的。这是“动机型认知”（Motivated Cognition）研究揭示的一则简单原理，它更确切的定义是一种“个体用特定方式思考，以得出期望中结论的普遍倾向”，这种倾向广泛见于各个领域之中。人际关系领域的动机型认知研究相当深入，这类认知研究揭露了其中普遍存在的认知偏差：“信息接收者偏颇的理解和扭曲的记忆……帮助他们照着预先的动机，欣然相信自己的伙伴正如期望的那样热情响应。”一方面，人们总是有动力相信别人对自己有好的看法，对自己的利害上心；而另一方面，除非有特殊情况，否则人们没有多大动力去主动发现别人的欺骗。这正是谎言如此有用的原因之一。如果我们已经先入为主地相信别人会照顾我们的利益，那确实就不大有动力进一步探寻真相了。
其次，实证研究也在不断地印证一个事实，即人们分辨谎言的能力实在是一塌糊涂。一篇综述性文章指出：“人们并不能非常准确地识别欺骗……综观大量研究文献，人们辨别真伪的总体准确率不到55%，而随机猜对的概率都有50%。”比较不同研究、不同人群，这一准确率似乎没有什么差别。一项元分析研究得出结论：人们能从谎言的听觉线索中发现端倪，但很容易受到视觉线索的蒙骗；当人们预先有了相信他人的动机时，他们会更容易受到欺骗；个体总是倾向于认为自己互动的对象是诚实的。这项研究还发现，人们对欺骗行为的评价有着双重标准，在评判别人的欺骗时会比评判自己严厉许多。
人们受到动机型认知的驱使，又缺乏去伪存真的能力，那些“不真诚的行为”大概真的可以瞒天过海了。就算万一被发现了，也几乎不会有什么惩罚。
人们常说要“忠于自我”，要“找到自己人生的方向”，可这些说法过分观照自身，算不上领导者的成功之道。领导者需要同盟，需要支持者，所以他们一个首要的任务就是收买人心。 如果领导者不是忠于所谓的自我，而是去忠于他人的动机和需要，那么把这些人收入麾下就会容易得多。
罗伯特·卡罗（Robert Caro）在为美国前总统林登·约翰逊创作的传记中，讲述了这位传奇人物穷极一生来研究他人并对他人的欲求了如指掌的过程。在关于约翰逊的纪录片《美国经历：林登·约翰逊》（ American Experience: LBJ ）中，历史学家多丽丝·卡恩斯·古德温（Doris Kearns Goodwin）讲到，只有100人规模的参议院简直像是为约翰逊量身打造的，他对每位议员的秉性、欲求、希望与恐惧了如指掌，在人际关系中游刃有余，总是能精准地说服他人按自己的想法行事。
如果你想获得影响力，找到盟友总是有好处的；而如果想获得盟友，显然，你必须能拿出吸引他们支持自己的东西。 这种吸引力可能来自相似性，约翰逊就很擅长营造一种“同道中人”的形象。在和美国南方民众对话时，他会刻意加重自己的南方口音；只要场合需要，无论是面对自由派议员休伯特·汉弗莱（Hubert Humphrey），还是南方保守派议员理查德·拉塞尔（Richard Russell），约翰逊都可以表达出和他们相投的见解。可见，如果你希望别人支持自己，就得先回答一个问题：这对他们有什么好处？
威利·布朗曾任加州众议院议长和旧金山市长，如果读了他的传记你就会发现，他能同时与民主党、共和党人士保持融洽的关系。作为非裔美国人和民主党领袖，布朗反而借助了共和党人的力量当选议长，走上权力之巅。而同时，像约翰逊一样，布朗关注他人的需要，他从不只顾自己，还会频繁奔走，为其他民主党同僚的政治活动筹集资金，这使他在民主党中也很受爱戴。
政治领域的这些事实同样适用于各类组织。和你共事的每一个人都各有各的规划、不安、困难和需求。所以，别再纠结自己究竟是怎样的人了，去关注自己已有的和潜在的盟友吧。找到你希望争取支持的人，成为他们的“学生”。你越能早日做到这一点，就能越早具备洞悉人性的见地，有策略地建立同盟，也就能越早获得成功。