序
创意的不确定性：苹果商店的诞生

唯一让生命成为可能的，是那永恒且难以忍受的不确定：不知道接下来会发生什么。

——厄休拉·K.勒吉恩 ^[1]

万事都求一蹴而就显然大错特错。而坐等思路清晰、坚信你的作品会在刹那间自动显现为你指点迷津且分毫不取，则更是虚妄。须怀抱真诚，一路探寻……

——威廉·埃克隆德 ^[2]

1999年秋天的一个清晨，设计公司Eight Inc.旧金山办公室的电话响了，公司的首席执行官蒂姆·科贝接听了这个电话，电话的另一端是史蒂夫·乔布斯的长期助理安德烈亚·诺德曼。一年前，科贝携手公司的合作伙伴与苹果公司联合推出了彩色iMac电脑。最近，科贝把他想创建一家标志性零售店的想法告诉了乔布斯。

诺德曼开门见山道：“嘿，史蒂夫对零售方面的东西很感兴趣，他想看看你们的零售资质。”

诺德曼口中的“零售方面的东西”指的就是日后最终成为苹果商店的具有开天辟地意义的店面设施，如今它已经是苹果品牌的一个清晰而明确的形象表达。然而在当时，它的创造诞生过程却是一番山重水复的历程，至少在其首席设计师科贝的眼里来看是如此。听到科贝讲述的故事，你会惊讶地发现，苹果专卖店的成立经历了一段充满失败与不可预测的曲折之路。

“好吧，那太好了，”科贝告诉诺德曼，“把我们的资质证书给他看。”

“嗯，”她回答说，“他现在在车上，15分钟后就到。”

意外的转折就此开始。

科贝回忆说，在那次通话之前，他的公司与乔布斯一直保持着重要的商业合作关系。“苹果商店的创建真正开始于1998年，基于我们之间的关系，史蒂夫很信任我们，也非常重视我们的意见。当史蒂夫第一眼看到彩色iMac电脑时，他便意识到自己拥有的不再单纯是一台电器，而是一件五彩光鲜的美丽的大众消费品。当时在MacWorld贸易展上，我们把它们摆放在宽大开阔的灯光展台上，用灯光将其照亮，充分展现出产品令人惊艳的品质。”

苹果公司用彩色iMac电脑改变了整个游戏。“这在业内可以说是闻所未闻的，在此之前，除了米色就是灰色，再没有别的颜色。”科贝和他的团队牢牢抓住了苹果转向彩色电脑这一革命性的时机，他们的努力让乔布斯欣喜不已。“他意识到我们并不只是在为贸易展摆造型，而且是要将这些产品变成英雄。他认为我们真的做到了。”

然而，在20世纪90年代末的那段时间，科贝实际上正着眼于一个更伟大的想法：为苹果公司建立产品零售设施。“彩色iMac电脑的首次亮相选择在旧金山的MacWorld，之后是纽约、巴黎以及东京。甚至在我们做这些节目之前，我就为史蒂夫起草了一份白皮书，向他解释为什么苹果公司应该创建自己的零售计划。我们刚刚完成与耐克以及北面的合作，这两家制造商的产品都交由第三方零售厂商进行销售。例如，耐克的产品在Foot Locker出售，但在当时的情形下，耐克品牌无法在市场上脱颖而出，更不能充分地传达品牌的理念与价值。因此，他们开启了‘Niketown’计划，销售自己的全线产品。但他们必须在不影响经销商（比如Foot Locker）销量的前提下实现这一战略目标。对我来说，苹果公司需要做出类似品牌旗舰店的东西，这很合理。”

科贝的直觉很准，因为事实证明，乔布斯对找到一种方法来加强对苹果公司的信息及品牌控制非常感兴趣，提出建立旗舰店想法的时机已经成熟。当时的市场环境是，苹果公司的产品摆在货架上，旁边是各种微软软件以及个人电脑产品，但销售人员却对苹果公司的产品知之甚少，这对乔布斯来说是个棘手的麻烦。Eight Inc.此前还与苹果公司联手打造过一个“店中店”（shop-in-shop）的创意设计，并在日本展开了多处试点经营。据科贝的搭档威廉·厄尔说，该实验性质的“店中店”模式可算是苹果商店的前身，一个开启了各种可能性的活生生的原型。 ^[3] 紧随日本之后，“店中店”模式继续在美国铺开试点（主要是通过在旧金山和纽约的CompUSA），尽管销售额取得了大幅提升，但依然没有完全解决第三方零售的问题，未能实现加强对公司品牌信息与身份控制这一核心目标。

蒂姆·科贝和他的白皮书《苹果电脑公司：零售旗舰店可行性报告》登场了。这份报告最初起草于1996年，他在报告的执行摘要中明确定义了这次机遇，并就此为一个野心勃勃的零售项目计划埋下了种子：

苹果电脑品牌形象的一致性，以及受控的品牌信息传播是其战略升级取得成功的关键。在零售层面，苹果公司的产品信息及品牌形象始终处在一个令人感到困惑的尴尬境地，业内以及一般的媒体似乎都比公司对自身的定义更为清晰。在苹果公司的转型过程中，困惑自然在所难免，但明显缺乏“信息工具”。随着行业竞争日益激烈，仅仅依赖于贸易展会的形式已经无法满足需求，假如苹果公司想要成功实现战略升级，就必须认真考虑其他方式。 ^[4]

诺德曼打完电话15分钟之后，乔布斯来到了Eight Inc.。他要求在会议室见面，但当时公司并没有会议室。

“我们就一张桌子。我和搭档威廉·厄尔以及乔布斯各自就座，开始了会议。那时候，人们还在使用幻灯片进行演示，我们将所有作品都记录在4英寸 ^[5] × 5英寸的透明幻灯片上，并向他展示了我们为耐克以及北面品牌设计的作品，此外还有其他一些相关的东西。他一一看过之后，盯着我们说：‘如果我告诉你我并不喜欢这些作品，而且它们也不符合苹果的风格，你怎么说？’此时威廉的下巴都快掉到桌子上了。”

科贝定了定神，直视乔布斯的眼睛，决定直言不讳。“‘我们为耐克设计了这件作品，还为北面设计了这件作品。’‘好吧好吧，’史蒂夫说，‘但既然这些东西都不像苹果的风格，那我为什么还要雇用你呢？’我说：‘正因为这一切都不像苹果，所以你才应该雇用我们，我们会为苹果设计最适合它的东西。’他停顿了很长时间，心里应该清楚我已经让他改变了想法，而我也知道史蒂夫是在用这种策略给我施压，想借机看看我们是顽强屹立还是就此倒下。无论如何，他起身走到门口和我们一一握手，然后说：‘我也不知道你们能不能带来足够的销量。’随后他便离开了。威廉与我面面相觑，这是什么意思？我们中标了吗？两天过后，他打来电话说：‘来吧，干活儿了。’我们便从零开始干起。”

从零开始？怎么可能呢？具有天马行空般想象力的史蒂夫·乔布斯肯定对这家革命性的零售店有他自己的构想，他一定知道自己要什么。毕竟，我们大多数人都理所当然地认定他是苹果公司及其创新产品的天才设计师。

毋庸置疑，这家精美时尚的商店如今早已遍布数百个地点，而且店内永远人满为患，这是该品牌声名显赫的领导者伟大构想的产物。宽敞透亮的开放空间、开阔的产品展示台、欢迎体验展示区的各种产品、天才吧、精心设置的优选材料与固定装置、玻璃与木材、精准的色彩选择与运用、直观的整体店面布局——人们或许会想，这一切一定是凭空陡然出现的，就像宙斯从乔布斯的头顶生下雅典娜一样。但事情果真如此吗？我们知道，苹果商店在20世纪与21世纪之交改变了美国以及海外零售市场格局，而导致这一显著变革的真实过程又是怎样一番光景？

正如科贝在接受笔者为本书所进行的采访中解释的那样，事实上，这家商店的设计绝对不是在预设的创意想象驱使下按部就班完成的，甚至跟这都不挨边。

他相信史蒂夫·乔布斯是一个需要通过迭代过程并最终依靠直觉做出决定的人。“史蒂夫的逻辑思维非常迅速敏捷，他会说：‘如果这样，那么就会是这样。你这里犯了一个逻辑上的错误，回去再做吧。’但如果你通过了逻辑考验这一关，那么他便会表现出自己直觉行事的另一面，他会告诉你他觉得哪里似乎不妥。”

“听起来他是一个在某些方面需要通过创造性参与过程才能明白自己想要什么的人，”我暗示道，“我听过不少故事，说史蒂夫·乔布斯必须一头扎进这些事情中，去构筑它们、感受它们，直到弄明白自己想要的结果是什么。”

“绝对没错，”科贝确认说，“商店的设计从气泡图开始，当时只是说让我们‘试试这个或者看看那个怎么样’，然后我们开始画草图，再按完善的图纸做出小型的实物模型。我们每周都在制作各种各样不同的实物模型，之后泡在模型室里制作全尺寸模型。我们每周都会用泡沫芯制作店铺组件的模型，史蒂夫会绕着这些组件来回走动并且观察它们，从而获得更全面的空间上的认识。一切都在不断发展演进过程中，直到我们发现在感觉上符合苹果风格的东西。在此过程中，我们也发现很多想法最后都不太实用，因为它们要么自我意识太甚，要么技术性太强等。一旦发现此路不通，我们便会拆掉模型，要么改动调整，要么重建。”

“史蒂夫甚至不清楚自己到底想要多大规模的店面，”他继续说，“有一次，他说他希望这家店更大一些，我们说：‘那也行，但是目前你把店内销售的产品线压缩到只有PowerMac、iMac、iBook和PowerBook这四大类，如果你想要店面规模更大一些，那我们就必须在店里增加一些东西。’就是诸如此类非常基础的设计工作。在表达苹果核心价值观这一原则的指导下，我们最终将零售店面的所有不同设计元素组合在一起，实现了苹果商店的设计目标。” ^[6]

这家商店背后当然有其自身的商业经营理念在运行，但这样的经营理念当时其他许多公司与品牌（例如北面、耐克、索尼、迪士尼、李维斯等）也都在采用，那最终使得苹果商店脱颖而出的决定性因素又是什么？

正如科贝在上文中所解释的那样，苹果专卖店的设计之所以出类拔萃，其主要原因就在于设计团队始终以苹果公司的核心价值观为指导原则并在此驱动下展开设计，这些指导原则共同成为一个充满不确定性的项目的切入点，并且始终贯穿于整个设计创作过程中。“你觉得是什么让苹果与众不同？”科贝回忆道，“是除了工程师以外的普通大众也能轻松获得易于使用的技术，是指尖轻点鼠标就能完成的——无须反复敲击键盘编写代码。让技术更趋人性化是苹果较之于其他品牌的核心区别，也是他们的核心价值主张。为什么史蒂夫要为Macintosh全力以赴奋勇拼搏（并且也曾为此备受打击），因为他深知这是一条让技术走向普罗大众并赢得广泛接纳的正确道路。”

今天，当我们再度回首这段往事，可以很明显地看到Eight Inc.在设计创作过程中采取了多种方式去体现苹果公司的价值观。正如科贝所说：“必须拥有一个易于使用的商店，这就意味着需要让一切都变得舒适且具有吸引力。与传统服装零售业密集拥挤的消费体验形成强烈反差的是，苹果商店给人的感受是非常开放直观的，如同产品本身一样，我们尽力通过各种接触点去展现这些品质。这意味着对具体的实物、环境以及商店员工给予更细致的关注，史蒂夫希望店员既能对相关技术知识有足够的了解，又能在与消费者的接触中保持热情与活力，取得一种技术与人性之间的平衡。”

时任Gap公司的首席执行官米勒德·德雷克斯勒也加入了这个日益成长壮大的合作团队，1999年，德雷克斯勒在乔布斯的引荐下进入苹果公司董事会。他是一位大名鼎鼎的零售专家，对我们的此次对话做出了重大贡献。科贝解释说：“他属于密集型零售店面模式学派，做的店面让人感觉厚重，就是那种货品‘堆积如山，直上九天’——旧有的零售模式。然而史蒂夫很快便发现自己并不喜欢那样，他想要一种与之相反的零售体验。”

但是，假如没有德雷克斯勒的建议，苹果商店很可能就与其最终呈现出的开放式轻松体验的店面设计无缘。沃尔特·艾萨克森所著的《史蒂夫·乔布斯传》以及欧洲工商管理学院编纂的一份案例研究表明，德雷克斯勒曾建议设计团队在位于库比蒂诺的公司总部附近的仓库里开发一个“全尺寸的店铺原型……甚至最小的细节都要保持一致”。 ^[7] 这个想法显然是对公众保密的，科贝为我详细地描述了他们是如何利用空间来探索试验各种想法与概念的。根据科贝的说法，在此背景下，乔布斯开始明显表现出对创作迭代过程的欣赏，并且他本人也对这个进行全方位测试与探索发现的场所赞不绝口：“米奇（德雷克斯勒的昵称）给我们最好的建议就是租一间仓库，建一个店面原型。” ^[8]

科贝对于即兴设计过程中合作的重要性也有很清楚的意识，他们一群人每周都会举行一次“周二聚会”。“每周我们大概会有15个人参加会议，并参与到具体的设计开发过程中，当然这一路也遇到过很多变数。”

我请科贝列举一些细节，比如他们是如何完成这些产品陈列展示桌台的设计的。“我们会测试各种不同的装置，当时每周都要做一个，结果设计中的自我意识开始变得越来越强烈。”所以他们又重新回到最基本的设计原则。“我们需要一些东西来支撑‘产品才是英雄’的理念。既然产品才是英雄，那么陈列展示的设计就必须退居次席。同时我们还意识到不能每次产品上新就改换店面，因为很显然史蒂夫始终志在产品的创新开发。于是我们设计了这个自然景观——大木桌，看上去很像帕森斯的大边桌。”

他继续说道：“我们每周都会碰面，做模型，做全尺寸的原型，最终我们达成共识，将桌面的厚度增加8英寸。我们的整个设计创作过程都在寻找什么是最合适的，什么是符合苹果价值观的。桌子得开阔、宽敞。”

“你知道吗，”我说，“围绕着这张大桌子会产生一种奇妙的社群能量感，我想这可以算是零售店面设计中的一处神来之笔吧？”

“这一切都要追溯到创作过程，”他说，“你必须体验它，感受它，才会知道。这就是我们所做的，我猜这就是所谓的‘快乐的意外’吧。”

这次设计旅程的另一重大发现是关于采光照明及其对产品外观的影响。设计团队在与佛罗里达州的一位照明设计师合作的过程中发现了一个必须解决的棘手问题——在物理空间中确定元素的真实性。

“苹果的产品海报摄影效果着实令人惊艳，”科贝说，“你看它们的照片，这些漂亮的高光，所有这一切都来自柔光箱照明效果，它能使产品看上去有极佳的视觉感受。如果我们在陈列桌上方挂出一幅产品海报，之后却发现桌上的实物并没有海报照片上那么好，我们无意中向人们传达了一个坏消息，这其实是在告诫人们不要信任苹果的产品，他们说一套做一套。因此，当人们亲临现场观看时，产品实物必须与海报上的同样惊艳。”

用科贝的话来说，他们与合作伙伴面临的挑战在于，找到一种方法，“让墙上的海报图片与陈列桌上摆放的产品实物看上去同样漂亮，同样完美”。为此他们再次试验了各种解决办法。“我们花了很长时间去研究，最终选定了一款名为Nomad的乙烯基热成型材料。我们一直在不断制作模型，试图达到足够数量的柔光灯箱照明的效果。最终我们做到了，实物与海报图片看起来一样漂亮。” ^[9]

店面设计与了解消费者体验这两件事情密切相关。然而，这种推动设计创作一步步走向实现的共情同理心可不是仅凭乔布斯脑中的某个预构的创意想象就能得以实现的，他必须携手设计团队展开试验，探索各种可能性，接受一些想法，并且反思另一些想法。设计草图，建立模型，测试材料，迭代。简言之，这家商店与其说是他想象中的产物，不如说是在创意旅程中制作、构筑、塑造出来的东西。科贝坚持认为，创作过程本身就是一种了解客户核心体验以及尊重客户体验的方式。“史蒂夫将自己放在用户的位置上思考问题，如果我们提出的想法无法吸引他，那我们就不会这样做。但若不经历这个过程，他本人也未必知道。”

关于设计创作过程，科贝还简要地提到了另外一个案例，那是他们在为芝加哥的苹果商店进行设计的过程中一段关于石材的逸事。

“石材选用的是印第安纳石灰石。当时我们刚刚做完古驰品牌的一个项目，所以确切地知道密歇根大道对于石材的要求。我们很快就找到了一些印第安纳石灰石，然后绞尽脑汁思考该如何处理这些石材。表面需要打磨光滑吗？还是应该保留原本的纹理？它需要应付寒冷的气候条件以及冰雪天气。我记得当时我们花了两三个月的时间去研究不同尺寸和比例的石材样品，有一天，史蒂夫看着这一切，突然开口说道：‘知道吗，我们都太蠢了，我们都搞错了。芝加哥多雨，而我们却在空气干燥、阳光明媚、快乐的加利福尼亚盯着一堆石头。’他让我们去取些水来，然后一群人争先恐后地提着桶去打水。随后我们开始往模型上浇水，花了至少五个小时来观察湿石料以及研究不同的石料处理方法。这为我们后来的设计指明了道路，从而确保商店无论在晴天还是雨天看上去都很漂亮。”

科贝讲述的这些苹果商店的设计故事为我们展现了一个通过迭代、试验以及即兴创作最终赢得巨大成功的设计项目的创作过程。他的故事是对开拓进取精神与思维方式所产生的伟大力量的一场尽情讴歌与颂扬，而这一设施的最终创造实现也颠覆了那些所谓心中早有预见的天才神话。

科贝与他的合作伙伴以及乔布斯一道，利用应用创作的基本原理，共同经历了草图设计、建模、原型制作、寻找问题的解决方案、测试、研究、提出引发更多问题的问题、“快乐的意外”，以及设计师与合作伙伴之间的多重对话。

苹果商店诞生的故事中包含了被我称为“于创作中求知晓”体验的诸多因素，但令人惊讶的是，本书中提出的这一生动概念在其他关于创造力的诸多文献中却鲜有承认与重视。这是一个从进入不确定性到实现发明的过程，也即创造的过程。本书旨在通过为读者讲述多元化的、才华横溢的艺术家及设计师群体的艺术创作故事，揭示创意旅程本身所蕴含的启示。

[1] 厄休拉·K.勒吉恩（Ursula K.Le Guin），《黑暗的左手》（ The Left Hand of Darkness ），戈兰兹出版社（Gollancz [1969]），2017，第70页。

[2] 编辑霍华德·容克（Howard Junker）在《作家笔记》（ The Writers' Notebook ）一书中引用威廉·埃克隆德（Vilhelm Ekelund）的话。哈珀柯林斯出版社（HarperCollins West），2008，第1页。

[3] 安妮-玛丽·卡里克与曼纽尔·索萨（Anne-Marie Carrick and Manuel Sosa），《Eight Inc.与苹果零售商店》（ Eight Inc.and Apple Retail Stores ），案例研究，欧洲工商管理学院创新商业平台（INSEAD Creativity-Business Platform），2017，第6页。

[4] 《苹果电脑公司：零售旗舰店可行性报告》（ Apple Computer Inc.: Flagship Retail Feasibility Report ），Eight Inc.，旧金山战略设计顾问公司，1996年8月。

[5] 1英寸约为2.54厘米。——编者注

[6] 沃尔特·艾萨克森（Walter Isaacson）在《史蒂夫·乔布斯传》一书中传达了乔布斯对于苹果商店演变发展的观点，其他相关报道请参阅：杰瑞·安塞姆（Jerry Unseem），“苹果如何成为美国最好的零售商”，美国有线电视财经新闻网（CNN Money），2011年8月26日；卡里克与索萨（Carrick and Sosa），《Eight Inc.与苹果零售店》（ Eight Inc. and Apple Retail >Stores ）。

[7] 卡里克与索萨（Carrick and Sosa），《Eight Inc.与苹果零售店》（ Eight Inc. and Apple Retail Stores ），第8页。

[8] 安塞姆（Unseem），《苹果如何成为美国最好的零售商》（ How Apple Became the Best Retailer in America ）。

[9] 当然，他们最终在一些新开设的商店里用数码显示屏取代了传统海报招贴。科贝说：“如今更多的是采用数码显示屏一类的东西，其实我们最初也确实考虑过这个方案，但当时造价实在太高了。” gs59kB3rDoeyUp3wUOYJoY4JxVPgh31AP1bNY3TgWDBxR3bV/WFYXOBh4G8gh4yQ