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理解行业发展趋势可以从两个角度出发。
第1个角度是根据经验常识推断，我们可以对比两种“上门业务”。对于互联网送鲜奶上门业务来说，从经验上看，大部分家庭喝鲜奶的习惯没有建立，我们可以提炼出该业务的几个特征：受众窄、低频、需求为普通需求；对于送菜上门业务来说，从经验上看，该业务的特征是受众广、高频、需求为刚性需求。移动互联网的普及程度越来越高，人们对便捷性的需要也不断增长，在成本结构相差不大的情况下，选择送菜上门的用户会越来越多，该行业的发展趋势明显是上升的。根据经验常识推断行业发展趋势如图1-6所示。
图1-6 根据经验常识推断行业发展趋势
第2个角度是根据发展的必然性推断，这些因素是具备确定性的。例如，“2050年我国老年人口将接近5亿人”具有一定的确定性，因此从事养老相关行业将是利好的。
通过结合这两个角度基本就能理解行业的发展趋势了。
理解竞争局势包括理解竞争对手的数量、典型竞争对手所占的市场份额、竞争对手的优势和劣势等。基于这些信息，我们可以判断自己处在该行业的哪个环节，以及我们做好产品需要付出什么行动。接下来，我们分析如何理解竞争局势。
市场份额示意图如图1-7所示。假设最大的空心圆表示我们所在行业的总的市场份额，内部的实心圆表示不同的竞争对手所占的市场份额。那么，白色区域就是我们可以争取的市场份额，如果白色区域的面积在不断增大，这种状态就是增量市场；如果白色区域的面积没有增大，且竞争对手在不断蚕食市场，这种状态就是存量市场。无论是增量市场还是存量市场，白色区域越大，意味着竞争越小。
图1-7 市场份额示意图
需要注意的是，当竞争对手较少和市场份额较大时，要警惕该市场是否真的有机会，极有可能是因为该市场太领先，大量竞争对手还没有入局，或者该市场本身就没有太大价值。反过来，如果市场上已有大量竞争对手，且市场所剩份额很小，好消息是这个方向正确的概率更大，但如果选择此时进入，则会面临激烈的竞争，成功的概率较小。
理解商业模式的主要目的是搞清楚公司在目前的商业模式中是什么角色、市场对这个角色的要求是什么、我们做得怎么样。要搞清楚这3点，可以回答以下问题。
（1）公司是怎么盈利的？
公司靠提供什么服务盈利？产品经理应找出公司可以被放大的能力，在这方面深挖以获得更大的市场份额，从而赚取更多利润。
（2）公司的盈利能力是否可持续？
应找出公司盈利能力的缺点。例如，公司通过为电商平台供应商品A来赚取差价，但是公司对商品A没有定价能力，经常面临电商平台的压价或原材料供应商的抬价，这意味着公司的盈利能力是不可持续的。那么，产品经理就需要考虑提高公司的议价能力，并保证其盈利能力可持续。
（3）持续盈利的关键因素是什么？
应分析公司的不可替代性。例如，公司为主播提供电商SaaS服务，那么对于主播而言，该产品有哪些优势是其他竞品无法替代的，或者有哪些先进的专利技术？
问题梳理考察的是产品经理理解和提问的能力，如何提问并保证问题的准确度呢？可以按照理解场景、明确目标、消除障碍和给出方案的步骤思考。假设公司要进入出行领域，做出行产品的逻辑如图1-8所示。下面介绍需要完成的4个步骤。
图1-8 做出行产品的逻辑
用户所处的场景决定了他们解决问题的迫切程度，在图1-8中，用户的目的地可能是商场或医院，用户去医院的迫切程度更高。场景还包括用户与目的地的距离、天气等。产品经理在梳理用户的问题时，从场景出发能找到更准确的答案。
明确用户目标是为了定位产品大方向。如果用户去商场是为了闲逛，则出行服务的快慢不是核心，但如果用户去商场是为了与某个重要的人约会，需要准时参加，则出行服务的快慢就很重要了。用户的目标不同，则对出行方案的期望不同。如果要闲逛，对出行方案的期望是性价比高；如果要参加重要约会，对出行方案的期望是准时，这里的“性价比高”和“准时”存在一定的矛盾，对产品的发展方向有不同影响。
用户在实现目标的过程中会遇到各种障碍，如图1-9所示，产品经理需要考虑如何帮助用户消除障碍。常见的消除时机有两个：一是在用户行动前，我们可以告诉用户可能遇到的问题，并提供备选方案；二是在用户遇到障碍后，我们可以告诉用户采取什么样的行动能消除障碍。用户遇到的障碍主要包括以下两类。
图1-9 用户在实现目标的过程中会遇到各种障碍
（1）能力上的障碍。
生理或环境限制会导致用户没有能力实现目标。产品经理侧重考虑环境限制。例如，我们的产品是在线叫车App，在行驶过程中，司机无法观看App上的订单，于是我们的产品可以设计为通过语音播报订单；司机听到播报后手动点击抢单，我们将抢单按钮设计得足够大就可以方便司机点击了。
（2）心理上的障碍。
用户心理上的障碍主要体现为信任问题，我们要考虑如何降低用户防备心理并建立信任。用户的不信任主要是担心产品给他们带来损失或附带伤害，如担心出现财产损失、担心身份信息被盗用、担心隐私泄露等。解决用户心理障碍的产品方案需要视实情而定，最简单的是充分说明产品是如何保障安全的。
产品经理至少要给出一个“用户最差可接受”的产品方案。对于出行业务来说，由于前期愿意注册的网约车不多，给用户提供一辆自行车是不是也能帮助他到达目的地呢？如果用户的障碍是一座山，我们是否可以给他提供一只能够载着他翻山的大象？“用户最差可接受”的产品方案如图1-10所示。
图1-10 “用户最差可接受”的产品方案
不过，在提供“用户最差可接受”的产品方案时需要考虑2个要求。一是产品方案的体验要完整，完成任务的流程不能缺失和中断，如给用户提供租自行车的服务，不能租了还不上；二是要避免追求超出团队资源范围的解决方案，如团队能提供的是自行车和小轿车，没有必要为了追求体验而提供大象。
在谈论规划这个词时，产品经理需要把时间维度拉得比较长。提高规划能力的5个维度如下。
好的愿景能为团队指明方向，产品经理在面对产品时，规划就是冲着实现愿景去做的，愿景是在与公司目标一致的前提下，实现一个有共识的、看起来够得着的远大目标。
产品经理主动识别新技术的影响的主要目的是发现机会。
笔者曾给一个在线音乐教育团队做过产品方案，该团队在线下有几家连锁的实体店，老板觉得把线下的教学内容复制到线上，可以赚线上的钱。因此，他们做了一个App，为用户提供免费的钢琴谱和吉他谱，以及付费的教学视频。在实践过程中，他们用现金奖励老师上传教学视频，但核算下来发现这部分奖励在成本中占了很大比例，最终没能继续做下去。实际上，目前有根据琴谱生成教学视频的技术，完全可以帮助该团队省去大量成本。
产品经理应能感同身受，站在用户的角度直面他们的问题，信任用户正在遭受的痛苦，而不是拿出一个“我这是为你好”的解决方案。
产品经理不具备同理心往往是受自己的主观愿力影响，这些主观愿力源于产品经理的焦虑、恐惧等情绪。在这种情况下做出的产品决策带有产品经理的个人喜好，多数时候会变成一种妄想，而产品经理则变成了唯一的“超级用户”。
具备同理心意味着能敞开心扉地容纳用户的真情实感，这需要很大勇气。笔者曾面试过上百位产品经理，有的人对某电商平台嗤之以鼻，有的人觉得某类职业培训产业很低端，这样的想法不能帮助他们成长。用户的痛苦会投射到他们的行为上，这些产品并不低端，它们能帮用户解决问题，确实站在了用户的角度，那些设计产品的人是真正具备同理心的人。
用户成长的初级目标是产品能解决用户的问题；中级目标是在使用我们提供的产品后，用户能自己解决自己的问题；高级目标是用户能够帮助其他人解决问题。例如，做体育健身方向的产品就要关注用户生理上的成长，做知识付费方向的产品就要关注用户精神上的成长，不要太关注跨度过大的事情。
乐器教育类产品的用户成长如图1-11所示。初级目标是帮助用户学会一门乐器；中级目标是使用户可以自学和熟练演奏；高级目标是使用户成为授课老师或音乐制作人。
总的来说，用户成长的路径是实现自己、超越自己、成就他人。
图1-11 乐器教育类产品的用户成长
成功的标准是用于检验方案最终效果的规则，可以围绕以下4个维度展开。
➢ 降低成本。
➢ 增加营收。
➢ 增加用户数。
➢ 提高用户满意度。
在确定成功的标准时要避免天马行空，需要与团队成员明确该标准，以保证在推进过程中不发生偏离。
1）管理好自己的时间
产品经理的时间以项目排期为单位，这样得到的时间就像平铺在桌面上的一块块长方形巧克力。我们可以根据需要移动每块巧克力的位置，产品经理对自己的时间管理如图1-12所示。
图1-12 产品经理对自己的时间管理
在图1-12中，有3个待开发的需求，当研发团队开发需求A时，产品经理就可以开始设计需求B的方案了。同理，当研发团队开发需求B时，产品经理就可以开始设计需求C的方案了。
产品经理的时间是被提前透支的，在很多时候，需求的开发顺序不是按照计划来的，常常出现临时调整优先级甚至增加新的需求的情况。产品经理只有管理好自己的时间，才能让每个项目的开发无缝衔接，从而提高团队的工作效率。
2）管理好他人的时间
对他人的时间管理也是产品经理日常工作内容的重要组成部分。但是我们没法控制他人的时间，我们能做的是对他人的时间安排心中有数。产品经理对他人的时间管理如图1-13所示。
图1-13 产品经理对他人的时间管理
例如，运营团队要在9月周年庆的时候做一次大面积推广，则产品经理可以借他们的势趁机推广新功能；UI团队过两天就会闲下来，则产品经理可以提前与他们沟通后面的版本，早日投入设计。
跨部门管理不仅需要与同级部门沟通，还需要与管理层沟通。跨部门管理如图1-14所示。
图1-14 跨部门管理
跨部门管理的目的是同步工作，同步工作的目的是使大家的信息保持对齐，当产品计划有新的变动时，应及时同步给所有参与项目的人，保证各项工作能够及时得到调整。下面介绍两个重要的用例。
1）上线同步
在产品上线前，产品经理可以给所有参与项目的人发一封正式的上线通知邮件。首先，要告知在各端上线的具体时间、上线先后顺序，如后端代码在App审核通过后才能正式发布；其次，要安排好不同人员的工作内容，如运维同事A先合并代码到线上环境，接下来负责iOS系统的同事B提交App审核、负责安卓系统的同事C提交打包后的代码到各大应用市场；最后，要提供本次上线的核心功能、市场图片和文案等信息，以便相关人员了解新功能。
在提交审核后，可以将该邮件抄送给负责该功能的运营团队和管理层，告知他们预计在什么时间通过审核，以及接下来的工作安排。在App审核通过且可以在各大市场下载时，再通过邮件确认上线消息，并附上App在应用商店中的介绍截图。
2）工作汇报
如果是小团队则可以采用口头汇报的方式，以周或月为节点，重点汇报已经完成的工作和正在做的工作，也可以采用邮件的形式。工作汇报不仅可以向上级梳理你的工作，还可以获得好的成长建议和协助。
首先，产品经理应能理解行业发展趋势、竞争局势和商业模式；其次，产品经理应能梳理用户的问题并给出“用户最差可接受”的产品方案；最后，产品经理应能结合产品愿景，主动识别新技术的影响和潜在竞争风险，带着同理心，以关注用户成长为目的，制订可以用成功标准衡量的产品方案。在上述过程中，产品经理应做好时间管理和跨部门管理，高效地完成每个项目。