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在实践中不难看到，当管理者认为员工需要激励的时候，往往都为时已晚。 把“精神离职员工”重新变成“精神在职员工”是一件非常困难的事情。 几乎所有的激励策略都和工作有关，就算工作条件都尽可能地被优化，最多也只能满足必要条件，而不是充分条件。 因为人们从根本上忽略了员工的积极性受众多环境和条件因素的影响，而其中大部分因素是工作之外的。 所以，可以利用杠杆的方法，但杠杆应该放在哪里呢？
在一定程度上，员工的工作状态会受到工作内容、组织结构、预算、信息量和上级领导等因素的影响，尤其需要疏导的是由长期失望导致的集体消极，这种集体消极的态度可能是正式或非正式的沟通导致的，比如大家熟知的、颇具传染性的“团体吐槽”。
绩效动机及其对决策的影响，像困扰哲学家、心理学家一样困扰着组织理论家。所有组织学的理论都认为，行为动机不仅仅来自外部的动力，就算是纯粹的经济动机也不足以解释人类的行为。对这些问题（尤其是对经济因素的偏好）的理解往往源自传统哲学的偏见。
现在人们普遍认为，伦理、社会心理和经济因素都会对人的行为产生影响，这种影响极具个性化，有的情况会格外特殊。许多研究表明，赫茨伯格（Herzberg）在他的论著《赫茨伯格的双因素理论》中阐述的“激励可以提高绩效”的观点站不住脚，因为激励会对每个人产生不同的效果。这给支持激励制度的管理者带来了新的难题：他们需要详细研究针对每个员工的激励方法，观察员工的变化，甚至采取适当的“对策”来应对不同的状况。现实中，让激励制度人性化的呼声越来越高，具有同理心已成为管理者需要具备的基本美德。
我听到大部分管理者抱怨：“不可能！要这样做，我们都得学习心理学，每天要工作25小时才行。”于是，他们试图阅读定期发表的关于激励的研究报告来补救。而研究报告的结果也不尽相同，一项调研证明员工具有物质取向，而另一项调研则描述了一个不再追求业绩的享乐时代。有一个典型的问题：“如果在更多的闲暇时间（相同的薪水）或更多的薪水（相同的闲暇时间）中做选择，你会选择哪个？”调研人员可以用百分比的方式描述员工动机的总体结果，可以通过各种可识别的“类型”加以分析，比如有的模型将年龄、性别混合在一起，也有的模型将其他因素加入进来。对一个人重要的东西，可能对另一个人来说并不重要。任何尚未进入“个性化工厂”的东西，都能被加以分析和归类，目的就是为机械化的激励提供精确的指导。
调研人员当然知道他们调研的模糊性，管理者却将这些调研结果视为“真相”。 而社会学研究发现，行为的动机（行为）和控制行为的动机（行为发生之前）是不同的。社会学研究人员认为，与激励相关的调研之所以看起来有些道理，是因为调研人员对大多数无意识的决策过程进行了合理化加工。而事实上，指导行为的动机在很大程度上仍然模糊不清。
如果有人想从常规出版物中找到有重要影响的结论，就要非常谨慎，因为这些出版物提供的只是线索。行为过程中内在的心理因素非常复杂，而且正如霍桑（Hawthorne）在20世纪30年代为西屋电器公司所证实的那样：产生行为的原因在一定程度上是自发而不可预测的。 依照“所有人想要的都一样”的座右铭，管理者经常不加选择地将激励机制推行到所有员工。但对许多人来说，这必然是放错了诱饵。
那些在心理上对员工（不断变化的）动机很敏感的管理者虽然投入了大量的时间（当管理幅度扩大时，问题也会增加），但由于员工心理的不断变化，他们也不能总是做出正确的判断。
如果员工因为不同的激励方法而对企业的管理工具做出不同的反应，有谁会感到惊讶呢？所有形式的退缩和闪躲都是“不恰当”的激励体系带来的高昂代价。如果企业不想付出这种代价，就需要采用个性化的绩效激励，但管理者要为此付出大量的时间和精力，而且结果的有效性也有待进一步观察。
另一个影响员工绩效动机的领域无疑是家庭。伴侣的不支持往往是一个人工作上的绊脚石，家人对职业、公司和工作内容的认可对个人价值有很重要的意义。
员工工作的动机，很大程度上是在家庭产生以后带到公司里的。来自家人的反对往往容易被人看出来，并受到价值观的评判，例如，与核工业相关的工作会遭到家人的集体抗议，而（表面上）道德高尚的工作则会得到充分的支持。家人的反对可能源于过度的加班，或者因为工作要求而经常出差或外派，以至于爸爸变成了孩子都认不出的“陌生叔叔”，影响家庭的和谐与稳定。
因此，公司也要更加关注员工的家庭。众所周知，很多美国公司领导的办公桌上一定要放一张家人的照片，即使夫妻双方已长期分居，目的是维持形象。因此，配偶对员工工作的影响不容小觑，公司需要让他们感到公司在为他们着想，当然只是间接地进行这项工作，目的是提高员工的绩效和敬业度。我们对打消家人潜在顾虑的方法并不陌生，比如双人套餐、家庭计划、奖励旅行、通过参与公司节日及公关活动体验公司文化、为配偶提供培训机会等，这些方法的理念就是 “成功并不使人快乐，但快乐的人是成功的”。
和家庭一样，员工个人的心理活动包括需求、愿望和期待，这对员工的“可激励性”设置了更多的限制。我们需要冷静地分析这种外在的影响，并且考虑以下因素。
· 企业在经济活动中的社会责任。
有人认为企业在经济活动过程中承担社会责任这一要求是合理的，越来越多的员工也开始认同这一点。有了这个共识，企业的经营势必会受到影响。例如，不再生产污染环境、制造生态问题的产品等。
在争取员工的认可度上，糟糕的企业声誉没有任何优势，任何企业理念都无济于事。在年度最佳企业的评比过程中，公众的认可对企业来说正变得越来越重要。越来越多的人（尤其是年轻人）希望在工作和业余生活中拥有相同的价值观，这正成为他们的人生目标。 他们不会为了工作而在企业的大门口上交自己的价值观。
至少从长期来看，旨在抵消员工负面看法的激励都是无用功，哪怕对员工采取中短期的麻痹也会产生价值观冲突，并会阻碍有效工作的唯一的先决条件——热情的释放。
· 个体的成长与管理理念存在某种程度的偏差。
与前几代人相比，如今的员工成长环境相对富足，也受过更好的教育。社会形态也在发生变化，越来越多的年轻人在单亲家庭中长大，作为独生子女，他们有高度的个人责任感和明显的个性。科技的快速发展及其对多样性专业的要求，意味着年轻人往往被培养成高素质的专家。因此，这给年长的管理人员带来了新的问题。
生活的富足和良好的教育改变了人们的认知，使人们更有批判力。在这种背景下，员工更重视诚实、可信和稳定。可信、真实、正直是当今最受年轻人欢迎的人格特征。看一看许多行政楼层的管理现状，就可以清楚地了解到这种价值观带来的巨大挑战，因为只有少数高层管理者能满足这种新的需求。
对于觉醒的年轻一代，我认为激励的杠杆不会长期奏效，尤其是当管理层不信任员工、缺乏社会敏感度、以指挥官姿态主宰一切的时候，这一点尤其重要。制造迷雾暂时会有帮助，但是任何棱角、虚伪和空谈都逃不出年轻的个人主义者老练的眼睛，尤其是其中优秀、有很大发展潜力的人，更难被迷惑，他们希望自己被认真对待。
人口发展数据明确表明：年轻人会越来越少。大型集团的报告中也披露，高质量人才严重短缺。在这种情况下，如果企业不能对稀缺人才加以应有的重视，就只能在人才的竞争中以失败告终。
杠杆作用能否发挥，归根结底是关于员工个性化的问题。