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“激励”经常成为企业内部“混战”的一根指挥棒：“你可能没有正确地激励你的员工？！”这根棒子绝对可以唬住管理者。由于“激励”一词几乎在所有管理者的眼中都具有积极的含义，因此，我们可以一次又一次地观察到它是如何被轻率地用来质疑管理者的行为的（正如我们将在后面看到的那样）。“我如何激励我的员工？”——这个问题就像魔咒一样重复下去：管理者通常会自发地去激励员工，但是出于日常工作的压力，激励员工的任务很快就被委托给第三方来替他们完成。
一位销售经理在把他的销售团队交给我之前，对我说“这次请您好好地激励我的员工”。让我苦恼的是，这仿佛使培训的目标变成了帮助他和团队完成日常工作中做不到的事。在管理座谈会上，一位经理略带几分绝望地在我耳边感叹：“如果每天连自己的内在动机都会受到上层的干扰，我们该如何激励下属呢？” 不可否认的是，管理层觉得自己有责任激励员工，但在面对这项任务时，却经常毫无缘由地感到无能为力。
我想要深入研究“动机”这个话题，源自在实践中遇到的对绩效薪酬和绩效激励的狂热，用奖金和股票期权的形式来激励员工早已被高级管理者视为理所当然的事。通过与这些高级管理者进行讨论，我清楚地意识到， 当所有员工的主动行为都期望得到奖励的时候，会产生一连串自相矛盾的副作用， 这让我开始怀疑这些激励形式的有效性。这些激励形式一般会带来以下后果：同事之间的关系变得紧张；为了争取更多的个人奖金，合作变得困难重重；部门间的各种博弈被激发到前所未有的程度。一家大型化工企业的部门经理毫不掩饰地向我讲述了他所在企业的“标准”做法：为长期绩效和特定项目发放奖金，而得到奖励的往往是那些极力推崇各种激励机制以提高绩效的管理者。
对于管理者，我有两个观察结果：实力较弱的管理者对激励员工的技巧和窍门尤其感兴趣；而实力较强的管理者则有不同的表现，他们不激励员工，而且对激励体系持怀疑态度。
在我看来，使用传统的管理方法来激励销售人员，就像激励水暖工人一样，往往没有任何作用。在与销售人员一起出差时，他们反复向我解释了奖金制度隐藏的无效性：各种熟知的规避技巧让人大跌眼镜；对于较低的业绩排名，管理层往往不屑一顾。 当一个人学会与激励共存的时候，他就已经适应了它，而当激励发生在他身上的时候，他对此的轻视更是显而易见的。
我对动机的好奇源自实践经验。鉴于大部分行业都遵循激励理论的思维模式，因此我必须对这些自相矛盾的现象予以解释。我通过观察、访谈和调研来研究这些矛盾，发现“激励”往往通过奖励、表扬、威胁、惩罚的形式来实现。我意识到， 在激励制度的寒光下，“领导”只会变成“诱导”。 对我而言，每一种具有确定性的激励都不可避免地会产生负面效应——失去动力。