提拔人才的五项原则

提拔人才是所有企业都会面对的问题，尤其是破格提拔人才。那么，到底要提拔什么样的人才？提拔人才有什么样的原则？在提拔人才的同时，企业经营者如何做到“扶上马，送一程”？

松下先生在提拔人才方面有着丰富的经验和思考，他总结了“提拔人才的五项原则”。时至今日，这五项原则依然具有重要的借鉴意义。

原则一：提拔充满经营信念的人

提拔人才最重要的是选对人，而这一点最重要的是找到“充满经营信念的人”。认可企业经营使命和经营理念，对经营充满信心和热忱，这是最重要的一点。只有选对了人，才可以打破公司里面暮气沉沉的气氛，公司才能重新焕发活力，走向繁荣。

松下电器某事业部的经营情况很不好，事业部长是一位五十岁的人，他非常的老练，经验也很丰富，是公司的“老人”，但很明显他已经失去了经营的热忱，更加无法激发全体员工的激情，整个事业部死气沉沉，经营情况不好是必然的事。

在这种情况下，松下先生提拔了一位三十来岁的年轻干部担任事业部长，由他接替原来那位五十岁“老人”的工作。很快，这个事业部焕然一新，员工的精神面貌完全改变，每件工作开展得都很顺利，这个事业部在当年就扭亏为盈。

我们并不能说那位五十岁老人的能力比不上三十岁的年轻人，他们的最大差异是老部长已经失去了经营的信念和热忱，而年轻的部长则像是刚刚升起的太阳，燃烧着最大的能量。

原则二：破除年资惯例

在日本企业，依年资升迁已成为惯例，因而提拔年轻的优秀人才困难较多，因工作需要确实要提拔年轻人时，经营者都会十分慎重。

松下先生也有过这方面的烦恼，完全按照资历升迁，整个组织会失去活力，有进取心的年轻人也毫无用武之地。

松下先生在经营实践中总结了提拔人才的要领。他说：“当你破格提拔人才时，比如提拔某年轻人为课程长，某种程度上讲等于忽视了资历比他深的人，而且这些人曾经帮助过他成长。那么，此时的任命就变得微妙，仅仅只是一个任命书就会显得对老人不够尊重。”

松下先生的办法是，由他亲自沟通课内资历最深的课员，并邀请他来担任任命官，代表社长颁授课长委派书。同时，由资历最深和较深的代表致贺词，表达对新上任课长的支持，并发誓服从新任课长的命令。如此，前辈也会口服心服，并发自内心地支持年轻的课长，这样也能提升新任课长的威信。所以，提拔年轻人时，不能只提升他的职位，还必须像这样“扶上马，送一程”，给予相应的支持，帮助他建立威信。这一点很重要，否则公司的业务将无法顺利开展。

原则三：60分哲学

对于提拔人才，经营者最重视同时也是最担心的就是胜任力问题。要破除年资，要从年轻员工里提拔人才，一方面会对年轻人抱持着更高的期望，另一方面又担心其无法胜任。

松下先生认为，根据从各方面搜集到的资料以及过往表现进行打分，如果一个人能拿到60分的话，就让他去试试看。不过，重要的事情是，这个60分不可以马马虎虎，而必须是客观正确的评价才行。

松下先生之所以提出这样的观点，是因为他认为人的能力有60%是可以通过过去的工作表现判断出来的，另外40%是在冰山下看不到的，但有可能潜力巨大，不试试看你怎么知道呢？

这就是松下先生的60分哲学，他认为凡事都不可能百分之百看准，最主要还是要看这个人的热忱程度，热忱够了，能力自然会提升，能力与热忱程度是成正比的。

原则四：摒弃私心私欲

松下先生强调，领导者破格提拔人才的时候，绝对不可以有私心私欲，不能以对方的出身背景，或是领导者个人的喜好，作为人事调整的标准。一定要好好考察准备提拔的人的能力和品格，以及他能否胜任更高的职位，这是基本条件。

作为领导者，应具备一颗素直之心，不被私欲左右。提拔人才时，一些观念一定不能有。比如，那个人虽然能力差一点，但跟我兴趣相投，不妨就提拔他吧。又比如，那个家伙虽然有点能力，但是令人讨厌，所以先不提拔他。

只要是德才兼备的人，为了工作的需要，该提拔就得提拔，这是经营者必须有的大公无私的胸襟。唯有这样，其他员工才会服从安排，并发自内心地给予支持和配合。

原则五：论能力而非功劳

“能力”与“功劳”常常容易被混为一谈，尤其是当某个人对公司有功劳时，常常会被视为有能力而被提拔到重要位置上，这样的提拔很可能是失败的，因为功劳不等于能力，两者是有差别的。松下先生提醒，这是要特别警惕的。

松下先生认同这样的观点：对国家有功劳的人，应该给予他俸禄，不要因为有功劳就给他职位，要给职位，必须有相当于那个位置的才能和见识才行。如果只因为有功劳而把职位给予没有才能的人，国家就会崩溃。

事业的经营亦是如此。对于企业有功劳的人，给他提高薪水或奖金就行，职位要给有才能和见识的人。