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怎么做才能成为一位更积极向上的领导者？本章基于积极领导力这一新兴概念，从培养成长型思维、用好奇心领导、打造积极氛围三个方面入手，提供实用策略。这不是让你去忽略困难，而是要你以一个领导者的眼光去发现有用的东西，发现能赋予团队成员活力的东西。
简单说，问题在于，许多公司的领导者并不够积极向上。
如果把积极领导比作钟形曲线，消极自怜的行为就分布在最左边，积极向上的行为就分布在最右边，而大多数领导者只是停留在中间。也就是说，领导者并不能一直表现得乐观，对下属抱着欣赏的态度，或者调节好个人情绪。或许你曾经参加过一些领导力的培训课程，他们鼓吹自己的理论会把你培养成真正的领导者：带来改变，有非凡个人魅力，高情商，像仆人一样带领团队。你也很想把自己学到的理论知识运用到实践中，但毕竟人无完人，人都会感到精疲力竭、时间不够、紧张焦虑，这时也就无暇顾及什么积极领导力了。
据英国、欧洲其他国家、美国多家大公司的调查数据显示，领导者们在管控工作压力及上班摸鱼两个方面做得不够好。例证如下：
●在英国，因工作引发的健康问题中，51%与压力、抑郁、焦虑有关。
●在英国，有1790万个工作日因压力、抑郁、焦虑被浪费掉。
●在欧洲其他国家，与工作相关的压力每年会花掉公司约200亿欧元。
●在美国，52%的成年人没有全身心投入自己的工作，还有12%在工作中处于摸鱼状态。
●在英国，79%的在职人员处于与工作相关的压力之下 ，同时有89%的人在身体不适的情况下仍然继续工作，还有73%的人在假期中处理工作事务。
问题的关键在于，究竟是什么原因，让这么多人在工作中感到痛苦和绝望？多项调查显示，受访者的两个压力主要来源分别是：工作负担以及领导/直属上司的风格。一项又一项的研究报告表明，虽然在通过积极领导达到减压效果的过程中，高层领导是关键，但仅有15%的公司认为自己的领导者能真正参与其中。
那么，这和积极领导力的研究又有什么关系呢？积极向上的领导者会贡献高产且优异的表现。积极领导并不是盲目乐观或找乐子（不过工作中多一些乐趣总没坏处），而是去发现拥有积极情绪、学会欣赏、看见优秀所能带来的影响。这不是说去忽视错误行为、糟糕表现以及工作中的霸道行为，而是去发现什么能起作用，什么能为大家赋能，以及如何通过共情和联系来完成领导工作。金·卡梅隆（Kim Camerom）的《积极领导力》（ Positive Leadership ）一书中提到，积极领导力的目的在于达到下述效果，例如：在工作中成长进步，发展人际关系，获得积极情绪，扩大关系网。
换句话说，积极领导和消极领导之间的区别很简单，即积极领导是去鼓励人们，为团队成员赋能；而消极领导则是消耗人们，让成员们泄气。
也就是说，领导者必须要更加努力地帮团队成员们做到最好，释放他们最大的潜力。
我在学术界和商界都有所涉猎，因此会感受到科学语言与日常现实的强烈反差。卡梅隆是积极领导学的创始人之一，他认为积极领导力可以带来优异表现，培养积极态度，并专注实现良性发展。
我在攻读积极心理学硕士学位时做了一项调研——在你眼里，积极领导力是什么样的？一家大型金融机构的200余名员工参与了回答。现在重看他们的答案，其中纯粹的人性和朴素的观点，让我深受触动。
有被注意和被欣赏的感觉。
多一些微笑，少一些古怪。
让我知道“我很重要”，这种感觉很好。
会议上先讲近期进展顺利的部分，再谈需要解决的问题。
领导者和我讲话时关上面前的手提电脑。
领导者不会取消或推迟我们之间的单独谈话。
领导者会表现出对我们的关怀和理解。
让我们多一些欢笑，少一些烦忧。
不会在大清早一上班或者晚上临睡前收到邮件，说有问题需要处理。
有面对面沟通的时间。
让一切都变得更好。
上述答案讲到的都是一些务实的事情。除了学术定义外，积极领导力还与所领导的团队密切相关，团队成员需要被倾听、被关怀、被理解和被关注，队员的私人时间需要得到尊重，而且他们要热爱工作。
这虽不难，但还是要花心思。积极领导学的理论与实践值得我们重视。
本章我会列出一些实用方法，帮助读者培养成长型思维，用好奇心领导团队，打造积极氛围。这些方法还可以加强自身洞察力，提升领导力。但是，要想从中间地带过渡到积极领导区域，我们还需要刻意培养个人习惯。因此，本章会提供一些小秘诀，帮助读者轻松应用。
本书第5章会指导大家进一步运用积极领导学，通过指导、发展以及联系来鼓励他人。
首先，需要区别固定型思维和成长型思维。前者认为智力是一成不变的特质。后者则认为，智力是一种可以培养的特质，只要努力还可以得到提升。
卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）在思维方面的理论研究对学校教育产生了巨大影响，而事实证明成长型思维对提升学生表现有更大的作用。有趣的是，在公司层面情况也是如此。尽管针对成长型思维和积极领导力之间联系的研究比较有限，但神经领导力研究所（the NeuroLeadership Institute）的研究结果显示，成长型思维文化是变革、参与、创新的关键。
过去20年里，我一直在听各种领导者的发言，了解到固定型思维其实是由于缺乏自信和害怕出错两种心态导致的——我要是失败了怎么办？我要是被别人责难怎么办？而拥有成长性思维的人，则已经习惯犯错，并坦然处之。他们明白，自尊不会因所谓失败受到伤害，和个人潜力被限制相比，获得学习的机会显然更好。
有趣的是，我发现公司和团队也会有固定型思维和成长型思维。如果耳边总是环绕着“我们之前试过，不管用”“我们不想再出错了”“这还不够好，我们要的是完美”诸如此类的话，那么这就是个固定型思维的公司。固定型思维和成长型思维的对比如图3-1所示。
图3-1 固定型思维和成长型思维
领导者如果能认识到成长型思维的积极影响，他们就会鼓励学习和反馈，并相信错误带来的巨大能量。在神经领导力研究所2019年的一份报告中，一名受访者称：“如果你真的具备成长型思维，那么任何沟通都不困难，所有对话都会变得真诚又人性化，同时以成长进步为导向。”
以下是发展成长型思维文化的10个方法。温馨提示，你想确保自己在日常工作中正直诚实，起到模范带头作用，那就应该先对照这份清单，看看自己是否有同样的习惯。
❶人人都有学习规划，发展是关键一步。
❷以个人成败为例，对观念模式进行讨论。
❸公开庆祝成功，适时补强。
❹定期让大家挑战自己舒适区外的项目。
❺让大家从错误中学习。
❻看到对方的优势，并以此为基础进行指导。（见第6章）
❼用语上会有明显变化。例如：发展型词汇代替消极型词汇。
❽每周的会议上要和团队讨论哪些地方做得不错、遇到什么挫折、学到什么东西、即将做出什么改变。
❾鼓励发散思维，要多用“如果……会……”“而……”这一类的表达方式。
❿指导中要以成长型思维进行提问：“如何超越目前的状态？”“从中可以学到什么？”“你会做出什么改变？”“你下一步打算做什么？”
此处的关键在于，为其他人提供发挥空间，而领导是培养这种文化的设计师。因此，让员工们接受挑战，允许他们失败，领导则退居幕后，随时准备提供帮助。
你或许会觉得自己是一个好奇的领导，我也希望你是，因为好奇是评估领导者的第一个特质。此处需要的不仅是有能力提出好的问题，还要能探索公司中做得好的地方，之后再开始解决问题。
积极领导学植根于欣赏式探询，该理念提出先理解“积极领导的核心”，再来探索公司结构改变。这一观点认为，人类趋向于顺着最常被问到的问题来进步。
我的指导、领导力培训和咨询项目都是由此开始的。在你指出所有不足并告诉我哪里需要修正之前，我想先提出这些问题：
你状态最佳时是什么样子？
你的长处是什么？
什么会起作用？什么时候起作用？
谁想让这起作用？
你什么时候有过优异表现？
优异表现是怎么产生的？
试试这个方法：在任意项目、团队会议、培训课程上，先找到哪些地方做得好——你会惊讶地发现，这种做法是多么宝贵。
例如，几年前，我们受命为客户设计一个新型用户体验方案。方案最初在英国推行，但预计将辐射全球29个相关国家。该方案希望能比某个咨询公司或某个领导更长远地存在下去：不只是个风靡一时的东西，而要成为我们的行事方式。这也并不是什么新提议——该客户在这方面曾经犯过两三个错误，代价也不小，就是因为采用了咨询公司制订的与日常工作相关度不高的方案。我们采取了不同的方法，先帮客户找到公司哪些地方做得好，再把公司里的各级团队集结起来，问了以下问题：
你什么时候体验到了极佳的内部顾客服务？
这样的服务是什么样的？感觉如何？
你的顾客服务什么时候让你有自豪感？
谁提供了优质的外部顾客服务？
优质的秘诀是什么呢？
你如何能让顾客真正感到开心？
相关的用户体验方法必须包括什么？
随后我们提出的用户体验方案在全公司（以及那29个国家）推行了8年直至今天，比多数的领导团队存在时间都长。尽管其中经历了经济衰退、预算削减以及多次调整，但该方案仍然存在。这项方案之所以取得了这样的效果，是因为从出发点开始就做出了正确的选择，而这份正确来自客户公司，而非我们的指导方案。
在未来几天的会议上，如果要讨论新项目，可以试试上文提到的“出发点”。“做得不好的事情有哪些？需要解决的事情有什么？”想想“以这样的方式开启的会议，多久经历一次？”“这是谁问的，在哪些地方奏效了？”“我们什么时候是出类拔萃的？谁做得好？谁在这方面又是行为榜样呢？”
试着提出上述问题后，团队活力会变化，项目发展也会发生积极转变。
“积极氛围”指，在该氛围下，工作中的积极情绪要多于消极情绪，占据主导地位。多项研究表明，积极氛围可以“让情况愈来愈好，朝着最理想状况发展，并提升表现”。一般来讲，如果能成功创造积极氛围，无论是公司还是个人都会取得飞速进步，所有人都会从中受益。
关键是，积极氛围不仅会让团队成员在当下感到舒服，还可能让他们更好地发挥作用，对未来充满信心。此外，积极情绪可以拓展思维，驱除消极情绪，优化应对策略，减轻压抑情绪的影响，培养坚韧的心理素质。简而言之，积极情绪不仅可以帮助人们生存，还可以帮助人们进步。
领导者具有向员工传播正能量的宝贵机会。在每一次沟通交流中，领导者都可以选择给下属打气或让下属泄气。下面是三个练习，帮你实践如何开展积极领导。
虽然这可能只是个一厢情愿的想法，但我还是想请各位用一天时间去传播正能量，传播积极情绪，表达自己的欣赏态度。答应我，在未来24小时里完成以下10个任务：
❶对完成不错的任务发邮件表示感谢。
❷手写便条致谢。
❸会议中，发现下属优秀的地方，并立刻当面提出表扬。
❹对低调、不引人注意的员工提出表扬。
❺在内部信息中公布对他们的表扬，并强调这些员工对公司的重要意义。
❻发送有意义的、个性化信息向客户致谢。
❼询问某位团队成员近况，态度要真诚。
❽关掉电脑，放下手机，全神贯注倾听别人说话。
❾线上或线下会议结束后留一下，和大家聊一下天。
❿问候一下某位员工的家里人，问问他最近在忙些什么，过得怎么样。
人们往往在收到正向反馈后不会放在心上。反馈者常常很不解地说：“他们说自己没得到足够的正向反馈？我明明昨天才夸了他们……”人们常过分担心批评，但是当收到正向反馈后，这种积极信号就像一片雪花，还未落地就已融化。谢利·盖布尔（Shelly Gable）等人提供了一些有趣的方法，教我们如何回应正向消息，即“主动建设性应答”。多数研究只是教我们如何应对问题局面，而这个概念则是教我们如何应对理想局面，并告诉我们应对合理会让个人如何获益。我们来举例说明：
假如你搭档告诉你有人升职。谢利·盖布尔认为，有四种方式回应这一条积极信息：
❶中性+积极：“不错啊，干得好……”（然后接着忙自己的工作。）
❷中性+消极：无回应。（“不好意思，你说什么？”）
❸主动+消极：“开玩笑吧？意思说以后你旅游的时间都比我工作的时间多？”
❹主动+积极：“天哪！太棒了，你一直很努力。他们怎么说的？你是怎么升上去的？再跟我说说呗。”
我希望自己对好消息的回应像钻石一般耀眼。然后，我回忆起了以前孩子们都还小的时候，他们会给我分享一些事情，我只会瞥一眼，敷衍地笑笑，然后继续忙着打字。太遗憾了！我想你应该明白我的意思了。回应积极消息要用心，提供正向反馈也一样。
人们不把正向反馈放在心上的原因是你还不够用心，你做出正向反馈仅仅是因为恰好听到了消息而已。事实上，你可能说了些“做得好”“继续保持”这一类的话，然后又赶紧去忙自己手上的事了。而“钻石”反馈则要花更多的心思——需要我们倾听、积极、好奇。所以，如果同事告诉你他们的报告做得不错时，放下你手上的工作，拿出诚意好好问几个问题，让同事尽情享受下被人关注的感觉！
我在本章最后的建议是，不要忘了“情绪传染”这个概念。员工不是一座孤岛，员工们会传播自己的情绪，也会被他人情绪影响，其中也包括你！和“认知传染”（分享思想）不同，情绪传染更潜移默化。
西格尔·巴萨德（Sigal Barsade）是情绪传染领域的先驱，他认为受情绪传染影响，人们就是“行走的情绪感应器”。许多领导者至今还秉承着老套的理念，认为工作不应该掺杂情绪。但是，无意识地表露并传播怒气、敌意、恐惧这类情绪都会形成不良文化。
好在这是一条双车道，积极情绪同样会形成优秀文化。越来越多领导者受此启发，打算利用这类新知识，给整个公司灌输热情、自信、希望这类情绪。这样一来，一切都会向好的方向发展。
❶遇到困难时保持积极心态，帮助他人，了解他们的控制影响范围。
❷不吝啬自己的赞赏，并加大赞赏频率。
❸打造长处，鼓励优秀表现。
❹向榜样看齐，制订个人学习计划。
❺定期就个人行为征求反馈，并针对反馈采取行动。
❻有清晰的领导理念，既能指导你的行为，又能赢得团队认可。
❼对公司及其未来满怀真诚并充满热情。
❽遵守道德规范，言而有信。
❾值得信赖，尊重他人。
❿给予团队自主权和犯错空间，并赞许其成长型思维。