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管理、领导和指导，三者之间区别何在？扮演好每种角色，需要哪些有效的行为？其实，当你明白如何根据公司、团队或者个人需求进行变化调整时，便会实现从职能专家到战略领导者的转变。
很多人在走上领导岗位后，都会问自己：“我是领导吗？”“我还需要在哪些方面继续提高？”这也是我在指导时经常遇到的两个问题。现在就让我来帮帮你。
多数领导者是经过一系列职能岗和管理岗最终成为负责人的，是真正意义上的领导者。而问题在于，抛弃过去的职能角色，成长为领导角色可比看起来难多了。主要有三个原因：
❶经验不足，没有人告诉过你这些角色之间有哪些不同。
❷你擅长的是职能专家，工作收入也来源于你在职能专家的角色中体现的价值。
❸出色的管理就好似一剂肾上腺素：用时短，反应快，目标明确。你知道自己的队员们正在做什么，你指引着他们的方向。通过各种细节、待办事项、一场又一场的会议等，对整个行动产生影响。相比之下，老实讲，领导力的建设速度缓慢。因此，容易心急，想通过即时行动在短期内见到成效。
领导力不仅复杂，而且会随着环境变化而变化。这就意味着构建平衡、培养意识十分关键。你既要研究如何平衡领导、管理、指导三种角色，同时也要加强自身意识，清楚自身行为。有一个观点听起来有些奇怪，但即便如此，我还是认为“管理应属于领导技能的一部分”。只有在超大企业集团中，领导才能做到仅仅“思考战略”“执行战略”。而对其他多数领导者而言，需要的还是切实做好管理工作，完成规定事宜。
要思考领导、管理和指导三者之间的区别，有一个办法很实用，具体见图1-1。图中三个圆圈分别代表领导力包含的三个功能：领导他人、管理他人、指导他人。左半边是以“命令”（带有权威性）为主导的行为，你知道你要达到的目的以及时间、原因、参与人员；右半边是以“征求”（实现自主性）为主导的行为。允许其他人决定自己的完成方式，由他们决定时间、原因以及参与人员。这三个圈的交会处，则是在权威和自主之间，存在的一片“灰色区域”，或者借用我在下文中的表述：在两个圈之间舞蹈。
图1-1 领导力平衡
在图1-1中，管理、指导、领导三个角色之间存在重叠区域。三者之间并非三选一，而是兼具管理和领导能力的同时，还可以将指导融入其中。此处的关键在于，在正确的时间，搭配正确的人，选择合适的角色！
为了更好地理解管理和领导力之间的区别，我在此处借用了罗恩·海费茨（Ron Heifetz）等人在《适应性领导能力实践》（ The Practice of Adaptive Leadership ）一书中使用的“跳舞”这一比喻。这个概念可以帮我们在当下有效地理解从领导到管理再到指导之间的现实区别。
假设有一个舞厅，配有超大舞池和楼座。领导者的角色，就是不断进入舞池指导动作，然后再退回楼座。
一旦步入舞池，便处于快节奏的管理活动中，你就是整个行动的指挥官。进入舞池，发出指令，你就是权威：看着我，我来做示范。
但在楼座时，你就退出了指挥。在一边观察、聆听，再编排出下一套动作。看整体，可能会找到更好的方法。
除了以上两点，还有一点需要注意，在离开舞池后，不要利用权威发号施令，而是充分给予自主权，提出指导性意见。
你自然要来回扮演这三个角色，在三个角色之间跳舞。有时，领导技巧成为关键，你相当于一个战略家。退一步，更好把握全局，引导员工追随你的目标，为团队带来改变，建立起广阔的关系网，打造互联互通的动态关系。
有时，这一切都只是幻想，你总是深陷各种事务中，要应对短期情况，分配任务，解决问题，引导其他人。总的来说，你只是借助权威，完成每天忙碌的工作。那么，在严苛的职场中，又该怎么指导呢？即使日常事务纷繁杂乱，你总还是要想办法挤出一点时间指导团队，多征求意见，少发号施令，多引导，少指挥。并且要时刻记住，在决策时要充分发挥自主性，这样才能让团队在未来继续发展进步。
本章，我希望帮助读者决定该如何分配三者的关系，保持领导力平衡，并找到领导者在未来需要提升的地方。
找一张空白纸，然后画下三个圆，代表自己当前领导力的平衡状况，圆的大小代表你目前的情况。
例如，在改变和危机并存的时候，常常会像图1-2那样，即花大量时间管理其他人，而在领导或指导上花的时间则比较少。当短期内有紧急事务需要处理时，为了由合适的人果断及时地带来改变，可以采用这种模式。
图1-2 管理失衡
或许，人们往往不太容易意识到领导角色占比过高，如图1-3所示。如果领导力平衡长期呈现该种状态，领导者此时可能已经完全脱离行动，即离开舞池，在楼座上待了太久。如果意识到这点，就会发现自己对局势欠把握，也不了解下属和顾客的感受，自然也不知道问题到底出在哪。这时，或许领导者就迫切希望能和一切重建联系。
图1-3 领导失衡
如果代表指导因素的圆比另外两个圆大很多，如图1-4所示，又会如何呢？大体上讲，这种情况意味着你委托他人，且给予信任，对管理和领导很少插手。尽管领导者给予团队自主权且成效不错，但也要确保自己在必要时能收住缰绳，掌控局面。平衡非易事！
图1-4 指导失衡
❶你的领导力平衡图反映了什么样的现状？（例如，你目前是否正处于危机模式，或者代表管理的圆是否大幅增加？）
❷三个圆保持当前形态有多久了？（例如，你的领导力平衡完全是由习惯决定的吗？抑或是最近领导力平衡有所调整？）
❸什么因素（或是谁）致使你改变目前的平衡状态？（例如，是否你本来应该在会上站出来，自己却闷不作声，或仅就任务和流程简单说了几句？你有带起来比较顺手的人吗，或者是指导起来更自如的队伍？）
❹有需要改变或调整的地方吗？（看看你的领导力平衡图，你想有什么改变？）
再拿一张白纸出来，画下三个圆，构想未来三种因素如何分配，从而保持领导力平衡，圆的大小代表自己的理想情况。
这一部分旨在帮助领导者重组领导力构成的各因素，从而提升从职能专家到战略领导者的转变效率。以下有5个方法供读者选择。
❶告别过去。
❷从现在到未来：建立新构想。
❸为未来构建关系网。
❹创造反思空间。
❺保持灵活。
这或许是最困难的一个转变。如果你是一个优秀的管理者或职能专家，你的身份在当前的工作角色中会得到完美诠释。你属于联络人，知道该问谁，在公司里，你最清楚如何更快更好地完成某件事。你招募团队，分配任务，信任每一名成员，但归根结底，决策权在你手里。不仅如此，你还可以凭借自己在该领域的专业知识获得褒奖。
管理过渡大师威廉·布里奇斯（William Bridges）将旧终点和新起点之间的这段时间称为“迷茫区”，此时，身份不断变化，人们觉得自己失去了依托。但是，假设自己实现了从专业的管理者到领导者的转变，在没有确定方向的情况下，如何通过小探索、小项目，在有限却明确的范围内尝试新领导角色呢？
例如：
●参加往常没去过的会议，就自己职能之外的问题发表看法。
●寻找一位你想向其学习的领导者（公司内外皆可），与其取得联系并请求指点。
●在自己不熟悉的领域里花点时间，找到该领域的关键问题：他们如何与客户交流？自己如何与其更好地配合以发挥更大作用？
●精心制作自己的“影响力地图”，扩展个人关系网（见第14章）。
学习过去、面对当下、预测未来，你可以有意识地为团队带来一种新构想。通过下列10个问题（SWOT分析），你可以帮助自己的团队提升适应能力，赋予团队更多智慧，让每个人都可以意识到自己和团队的进步。
❶在过去半年，团队有获得新优势吗？
❷你发现有什么必须保留的工作方法（加速的数字化议程、工作/生活日程）吗？
❸态度上或理念上有哪些明显的正向变化？
❹打算怎么利用这些优势呢？
❺有逐渐凸显的劣势吗？
❻什么因素/什么人/什么职能阻碍了进步？
❼在你的公司或企业文化中，有出现什么新机会和新需求吗？
❽什么让你感到兴奋？今天早晨起床的动力是什么？
❾谁没有利用起新兴市场/服务/产品？你能填补这个空缺吗？
❿有什么新的明显的威胁吗？它们由何产生？（当地因素还是全球因素？健康问题还是幸福问题？人员调整还是企业文化转变？）
在《逆向管理》（ Act Like a Leader, Think Like a Leader ）一书中，埃米尼亚·伊贝拉（Herminia Ibarra）探讨了“能力陷阱”这个概念，即一些优秀的职能经理只能“锦上添花”，在自己已经做得不错的事情上继续取得进步。显然，你在某件事上越出色，那么你做其他事的机会成本就越高，于公司而言，让你离开原本的角色成本也就会越高。
因此，提升自己的领导格局，为未来构建关系网，重点关注“外扩”这个概念。不能只是盯着自己熟悉的领域，更要构建新的战略关系网。正如伊贝拉在书中写道：“外扩关乎向外扩展格局，关乎以不同方法看事物，因为你拓展了活动领域，延伸了交际圈。这会给你带来一些全新的事物，炒冷饭可帮不到你这些。”在未来一个月里：
●找3个在领导力层面能带给你不同观点的人，和他们进行交流。
●阅读3篇/听3条播客节目/观看3场TED
演讲，转变自身心态。
●让团队与外界建立联系。万事皆有联系：客户、竞争对手、同行、供货商。如果只把目光放在自己的一亩三分地，就会不断错过机会，坠入能力陷阱。
朱莉·安·海恩斯在2020年成为威尔士储蓄与贷款社的首位女性首席执行官，当时她有一条建议——高级领导层每周需要花一天时间用于发展自我，寻求个人进步、学习等。很多人觉得这个建议可行性不强。8小时！有1小时都不错了。朱莉不仅将自己所说的付诸实践，还用研究佐证了自己的想法。伊内丝·维歇特（Ines Wichert）有关顶尖人才如何成长为领导者的研究指出，认真思考的领导者应该做到以下几点：
●质疑假设，提升决策质量。
●加快学习速度，尽快适应新环境。
●不要在同一个地方摔倒两次。
●从看似不相关的态势之间找到关联，借此对不熟悉的情况进行处理。
我问领导者们为什么不反思时，一般有三种回答：
●我不能很快看到效果。
●我不喜欢这个过程。
●我不知道怎么反思以及要反思什么。
由于许多领导者对反思抱有偏见，那么有第一种回答也就不奇怪了。职业生涯中，行动果断的人往往会得到褒奖，而见效慢的方法也和领导能力的要求不太匹配，因此许多人都觉得反思不过是在浪费时间。不要在反思时考虑投资回报率，这种思考没有什么固定结构，其目的也不是提升效率。
最有效的反思，是要思忖自己的想法和行动。你可以整理好自己的情绪，理清自己的想法。反思可以让大脑在繁杂的工作中得到休息，按下暂停键，让大脑思考多种不同情况，考量不同思维方式和行为，这些对个人未来发展都极其关键。
如果你不确定要反思什么，下面这些问题可以帮你开始反思。开始之后，你便可以慢慢找到属于自己的反思方法。至于反思时间，既可以安排完整的时间段，也可以利用休息时间。我一般是在游泳时反思，往往想着想着就忘了自己游了多少个来回（除非水很冷）。
一步一步来，慢慢开始，取得进步，不去计较一时得失。或许一天只用十五分钟，或者一周只反思一次。
●本周有什么地方值得自豪？
●本周有什么地方不值得自豪？
●本周什么时候最忙？什么时候又最闲？
●本周对自己又有了什么新了解？
●下一周如何利用对自己的新了解？
●本周是什么类型的领导者？
●本周是什么类型的下属？
●怎么以身示范，践行自己的价值观？
●我在回避什么？
●还有尚未解决的问题吗？需要做什么才能得到更好的解决办法？
●作为领导，什么最值得我关注？
●本周听到的最新奇、最有趣、最大胆的想法是什么？该怎么培育这种新点子？
●怎么才能赋予工作更多乐趣？
●如何帮助团队达成目标？
●如何帮助团队取得进步？
●什么关系得到了提升？
●什么理念的转变带来了关系提升？
●什么关系仍需发展？
●该如何发展自己最不喜欢的关系？
●本周如何为团队带来乐趣？
不管是在舞池还是楼座，不管是指导还是领导，你都需要切换角色，保持灵活。当你开始处理细节时，要想办法走出细节，着眼全局。对这一点要有清醒认识。每当面临此前从未接触过的新角色或新局势时，实验、测试、尝试，然后自己寻找办法解决。事后反思，并为下一次的优化做准备。要记得之前做出改变的速度，不能陷入犹豫不决的决策陷阱。在新时代，领导能力需要保持灵活，这一点早已被验证且获得成功。
学会接受预料之外的情况。清楚自己也曾面对过这种史无前例的情况，所以不要让进一步的变化动摇你的心态。振作起来，积极响应，在交流和行动时，要拿出勇气，要有同理心。
❶明确自身行为，明确自己是在领导、管理，还是指导。
❷如果是在领导，退一步；如果是在管理，进一步；如果是在指导，就待在一旁。
❸适应力强且反应迅速。一次谈话，也许需要切换三种角色，这对行为和心理的灵活度都有要求。
❹明确触发因素。什么人/因素会使三个圆产生变化？时间还是资历？是哪个人还是其他什么因素？
❺不要只是满足于做好自己负责的事情。扩大工作、领导的范围。
❻帮助团队学习。优秀的领导者会学习，同时鼓励团队学习。用“构想”部分的问题鼓励团队学习。
❼想办法慢下来。节奏越快，犯错越多，因此，利用反思时间来稳住阵脚。
❽你的行为代表你的格局。改变自己的行为，从而让变化发生。
❾多征求，少命令。多分配，少指挥。做领导者，控制自己的控制欲。
❿认清现实。绝无可能达到完美平衡，要学会培养个人洞察力，要清楚自己什么时间该处于什么角色。和自己的缺点和解、共处。