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对于既定的事实，人们通常是如何解读的呢？关于这一问题，我们需要引入所谓“事后合理化”的专业名词，它解释了人们是如何看待发生过的事情。为了理解其背后所蕴含的能量与风险，让我们先来了解一下人们是如何看待未来的。
如前所述，对于复杂体系的预测常常会出错，至少在细节上很难做到分毫不差。不过明智的预测者都能够对自己预测的能力范围以及准确度有所把握。例如对于饮料或洗漱用品等快速消费品的销售额、电影票房收入以及企业的成长速度等的预测，其错误率往往会高达50%到70%，这可能意味着数百万美元的经济误差。而个中原因也很明显：大多数系统和环境都过于复杂，难以对每个细节都进行精确建模。更糟糕的是，蝴蝶效应带来的变数也是难以估量的，一点点微小的改动便可随着时间推移而造成重大的后果。所有的计划，说白了也都是预测——无非就是规划好我们需要做些什么，预期的目标成果是什么，以及针对不同结果的反应措施分别是什么等。不过在各种社会环境变数、难以避免的无意失误以及意外因素的重重影响下，计划执行的结果往往与人们事前的期待大相径庭。
研究表明，计划（比如各种商业策划）和所有预测一样，并不是决定成功的关键因素。管理学和经济学的经典著作曾经指出，多达50%的成功案例都被专家们认为是“无法解释的变数”——换句话说，成功无法用管理学或经济学教材中的传统理论加以解释。
那么，上述这些与既定的事实以及“事后合理化”又有什么关联呢？
问题的关键就在于，当人们对过去发生的事情进行复盘时，还是会采取和预测未来同样的步骤：建立一个模型并剔除各种细枝末节以及随机事件。可是，为什么对于尘埃落定的事实，仍然要如此操作呢？
事实上，“事后合理化”与所谓的“事后偏见”（也即人们在进行事后分析时往往会高估该事件的可预测性）密不可分。在回顾历史的时候，我们很容易淡化甚至无视各种不确定因素的影响，因为任何随机因素在事后看来都会被转化为已知条件，所以在复盘的时候便会将它们当作不可抗力对待。然后人们便会挪用这些事发之前根本无法获知的信息，组织一篇逻辑上环环相扣、很容易自圆其说的故事。
出于自身的控制欲，人们总是希望能够更好地解释这个世界，想给每件事都总结出个所以然来，即使实际上这并不容易。
人类的大脑会对诸如声音或图像等外界刺激做出反应，并试图寻找某个熟悉的范式或特征与之相匹配，而这样做的结果往往就是无中生有。请问你能看出月球表面浮现着的人脸吗？好吧，还有人能从烤奶酪三明治里发现神灵的踪影呢——这种现象被称为“幻想性错觉”。不乏有人能从电扇或空调的排气音中听出模糊的人声，还能通过将某段音乐倒退或降速播放来解读其中隐藏的信息，至于在云层中发现动物的脸什么的，就更加不足为奇了。
从进化论的角度来看，人类的这一倾向是有其存在意义的：潜意识对于信息的处理可以提高我们的认知和决策速度，这将帮助我们建立优势，以便更好地趋利避害。
在面对视觉图像时，我们比较容易意识到自己的这种倾向。实际上它的影响范围要深远得多。从广义上来说此类现象被称作“幻想性错觉”，也即认为在不同的范式或彼此无关的现象之间存在一定的联系。
行为心理学家伯尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）曾经做过一次非常有趣的实验。他将一只饥饿的鸽子放在一个盒子里，然后以完全随机的频率向盒子中投放饲料。显然，鸽子无法预测饲料何时会出现，更无法干预其进程。
然而这只鸽子却表现得仿佛自己可以有所作为。如果在它做出某种动作（比如原地转圈或是将头扭向一边）时正好获得了饲料，那么它接下来便会开始重复执行之前的动作，直到下一次投喂。虽然饲料投放的模式是完全随机的，但是鸽子似乎将其视为一种可以预测的事件，并且试图对其施加一定的控制。这对于机缘巧合来说是一个非常重要的影响因素，因为试图从事件中寻找熟悉范式或特征的倾向，可能会让我们忽视随机事件的重要性。甚至可能在缺乏机制和原理支撑的情况下误导我们，将成功之路总结成一条条僵化而生硬的公式。
坦率地说，如果我们将历史上发生过的机缘巧合全部抹去，那么想要看到它们再次出现可能会更加困难。因为机缘巧合是一个过程而非单一事件，而且通常伴有相当长的孵化期，这一点非常重要。对于机缘巧合，人们并非一直都有意愿和能力去追根溯源，更多情况下，人们倾向于对巧合事件做出某种解释，然后选择性地陈述部分事实，甚至编织出一个面目全非的故事。
故事创作可以是建设性的，因为它有助于激励人们放眼未来。但是如果想要向人们传授经验，那么首先这个故事本身必须真实可信，经过适当审核，并随时可供复验。各种组织的运行过程中也存在不少“编故事”的现象，比如企业高管们为了迎合众人期望，经常会将一些里程碑式的事件或决策描述得仿佛从一开始便计划好了一样。而另一位世界顶尖企业的首席执行官则向我直言，公司的投资者和雇员们在这一过程中扮演了举足轻重的角色，他们不喜欢听到“哦，这一次纯属撞大运”或者“事实上，这只是一场意外”之类的表达，因为这样让他们觉得缺乏独立性和掌控感。
于是这位高管和他的同事们便认为，他们应当不断强调“是的，这当然就是我们的目标，我们时刻谨记”。为什么呢？“因为这种说辞非常畅销，它迎合了投资者的心理。我常常不得不采用一些所谓的‘官方说辞’，以便显得自己能够统揽全局。不过以我将近十年的企业高管经历来看，很难做到将所有事情都把握得滴水不漏。虽然这样听上去并不悦耳，不过必须得承认，我并不能时刻掌控一切。”
人们往往习惯将所有的故事描述得顺理成章，仿佛一切都在计划之内。在复盘某事的时候，我们也会选择最动听的叙述方式，正如拍摄电影总要选择最动人的剧本一样。
不过，由于这些叙述与实际情况产生了脱节，导致人们难以对成功的真实原因进行探究——真正有益的启示应当是可以用来复制成功的。这就是为什么讲述很多不着边际的奇闻逸事是弊大于利的。想象一下某位业界大佬在大会致辞中谈及他是如何在享用早餐的时候一不小心冒出了一个金点子，抑或某位成功的企业高管在高级讲习班上大谈特谈他的成功经验。可能有的时候说着说着连他们自己都信了，误以为这些天方夜谭就是事实以及事实的全部。然而他们的每个案例都附带了十分特殊的背景以及一大堆的先决条件，这些优势都是台下各位虔诚的听众们难以具备的。
市面上所有介绍世界顶尖作家J. K. 罗琳成名故事的书籍几乎都会对许多先决条件以及个人经历避而不谈，如果对这些所谓的经验生搬硬套，很可能反而会被引入歧途，结果反受其害。越是动听的故事，真实性往往就越存疑。所以我们要做的是试着厘清事件背后的规律。（在本书中，我会援引一些案例来佐证业已总结的规律——我所指的规律都是具有普适性的，案例的可信度也更高，因为它们听起来更像是实际经历而非官方说辞。）
回到“还原事件原貌”这一话题上来，从中我们可以总结出何种规律呢？在“目标领导者”组织中与我共事的“哈佛管理人员培训之可持续发展领导力计划”创始人利斯·夏普（Leith Sharp），在长达20余年的大学教学和研究过程中对千余桩目标驱动的设想及其演变进行分析后认为，平心而论，人们都希望最初的计划可以有条不紊地顺利执行下去，而实际上，许多本应按部就班的事情往往会遇到各种意外波折，但人们复述这段经历时，往往会忽略这些意外因素（见图2—3）。人们更愿意讲述一段“计划周密”的故事，即使实际推进过程中“状况频出”，跌宕起伏。
图2-3 官方说辞与实际过程的差异
此图由哈佛大学的利斯·夏普提供。
英国培生集团的首席执行官范岳涵（John Fallon）在2018年“目标领导者”首席执行官研讨会上一针见血地指出：“我们应当解放思想并采取有力措施，打破一直以来生硬的计划和天花乱坠的官方说辞与实际情况相去甚远的局面。虽然很有挑战性，但这才是正道。”
这一道理同样适用于包括写作在内的其他领域。和德博拉·利维（Deborah Levy）一样，许多资深作家都懂得如何“提纲挈领然后顺其自然”。他们会安排故事情节和角色随着时间的推移而次第登场，他们时刻都在策划和改编，甚至自己都会对故事的后续走向而感到惊讶——不过极少有人能像德博拉那样愿意直言不讳地坦陈事情的本来面貌，而非虚构一篇从头至尾都如计划般严丝合缝的故事。