【行动理念】
最强企业背后的驱动力
——OLP

构成亚马逊基础的14条领导力法则

正如前言中提到的，亚马逊人力资源系统的基础是14条领导力法则——OLP。它构成了亚马逊及其员工的行为基础，也就是说，在成为世界最强企业的今天，亚马逊仍保持着每年20%增长率的原因就在于此。

百闻不如一见，我们先大致了解一下这14条领导力法则。详细内容将在下一章介绍。

1.Customer Obsession：客户至上

2.Ownership：主人翁精神

3.Invent and Simplify：创新简化

4.Are Right, A Lot：大多数情况决策正确

5.Learn and Be Curious：好奇求知

6.Hire and Develop the Best：选贤育能

7.Insist on the Highest Standards：坚持最高标准

8.Think Big：远见卓识

9.Bias for Action：崇尚行动

10.Frugality：勤俭节约

11.Earn Trust：赢得信任

12.Dive Deep：刨根问底

13.Have Backbone；Disagree and Commit：敢于谏言，服从大局

14.Deliver Results：达成业绩

（1）Customer Obsession（客户至上）

领导者要从客户的角度思考和行动。应尽其所能赢得并维系客户对公司的信任，虽然他们需要关注竞争对手，但更应该关注客户。

（2）Ownership（主人翁精神）

领导者需要有主人翁精神。要从长远考虑，不要为了短期业绩牺牲长期价值。领导者的所作所为是为了整个公司的利益，而不仅仅是为了自己的团队，他们绝不会说“这不是我的工作”。

（3）Invent and Simplify（创新简化）

领导者要期望并要求自己的团队改革与创新，并始终寻求简化工作的方法。他们应关注外界动态，四处寻找新创意，并且不局限于“非我发明”的观念；并深知将新的想法付诸行动时，可能会在很长一段时间内被外界误解。

（4）Are Right, A Lot（大多数情况决策正确）

领导者在大多数时候都能做出正确的决定。他们需要拥有卓越的业务判断能力和由经验支持的敏锐直觉。领导者要寻求不同的视角，并挑战自己的观念。

（5）Learn and Be Curious（好奇求知）

领导者从不停止学习，不断提升自己。他们对新的可能性充满好奇，并加以探索。

（6）Hire and Develop the Best（选贤育能）

领导者应不断提升招聘和晋升员工的标准。他们应该发掘出最优秀的人才，并为了整个组织的利益积极主动地对人才加以利用。领导者自己还要培养其他领导人并认真指导。领导者要创造出能够让所有员工进一步成长的新机制。

（7）Insist on the Highest Standards（坚持最高标准）

领导者应始终追求最高标准——这些标准在很多人看来可能高得不可理喻。领导者应不断提高标准，激励团队提供更优质的产品、服务和流程。他们要阻绝任何不合标准的行为，遇到问题要彻底解决，并采取优化措施防止同样的问题再次发生。

（8）Think Big（远见卓识）

局限性思考只能带来局限性的结果。领导者应大胆提出并阐明大局策略，由此激发良好的成果。他们要为客户着想，从不同的角度思考问题，探索各种可能性。

（9）Bias for Action（崇尚行动）

速度对业务有着至关重要的影响。很多决策和行动都可以不断调整，因此不需要规模过大的讨论。亚马逊提倡领导者在深思熟虑的前提下进行冒险。

（10）Frugality（勤俭节约）

领导者应力争以最少的投入实现最多的产出。勤俭节约可以让他们开动脑筋，自给自足，不断创新。增加人力、预算以及固定支出并不会赢得额外加分。

（11）Earn Trust（赢得信任）

领导者应专注倾听，坦诚沟通，尊重他人。他们不应该认为自己或其团队总是正确的，应该敢于自我批评，哪怕这样做会令自己难堪。他们应该以最高标准要求自己。

（12）Dive Deep（刨根问底）

领导者应深入各个环节，随时掌控细节，经常审核，发现偏离指标的数据时，保持怀疑态度，不遗漏任何工作。

（13）Have Backbone；Disagree and Commit（敢于谏言，服从大局）

领导者须能不卑不亢地质疑无法苟同的决策，哪怕费力劳神，都不能逃避，他们要信念坚定，矢志不渝。他们不能为求一团和气就屈从妥协，一旦做出决定，就会全身心地致力于实现目标。

（14）Deliver Results（达成业绩）

领导者应关注决定其业务的关键条件，确保工作质量并及时完成。即便遭受挫折，也依然勇于面对挑战，从不气馁。

OLP诞生前夜

亚马逊创立之初并没有OLP，但随着公司的壮大，迫切需要制定一些管理公司的精神约定，于是贝佐斯及高管们便创建了OLP。

亚马逊成立于1995年，在最初的10年间，都是以“大家一起努力奋斗！”的口号激励员工工作。然而，当仅仅美国总部的员工人数就超过5000人时，仅凭热情驱动员工就不再管用了。

OLP创建于2006—2007年。在此之前亚马逊也有自己的行动指南——“核心价值观”和“核心能力”。

核心价值观是亚马逊员工必须具备的价值观，共有7项。其中一些与OLP中的内容相同，如Customer Obsession和Frugality等。但是，核心价值观是不是和OLP一样，也融入亚马逊的日常工作中了呢？答案是否定的。

另一个核心能力是领导者的法则，即“亚马逊的领导者会采取的行为”。其中也有现在OLP里的内容，如Deliver Results。另外，还有曾经在OLP里出现过，但现在已经去掉的内容，如Vocally Self Critical（承认错误）。但是这一条现在已经被吸纳到OLP的Earn Trust当中了。

由此可见，亚马逊并不是一开始就有OLP的，而是沿袭并完善了之前的行动指南才制定出了现在的OLP。

为什么会制定OLP

亚马逊之前的核心能力和核心价值观的方向是相同的，所以将这两者结合起来，就形成了OLP。

最初是Leadership Principles（领导力法则），几年后又加上Our（我们的），最终成为Our Leadership Principles，即OLP。

为什么要制定OLP呢？因为随着亚马逊的迅猛发展，有必要制定更为明确的行为准则。

回顾亚马逊走过的道路，有几处转折点。最初的转折点是扭亏为盈时。亚马逊成立之后一直处于赤字状态，但从2003年左右开始扭亏为盈，此后更是迅速增长，全球销售额超过了1万亿日元。也是从那时起，亚马逊的各种问题堆积如山。

例如，由于需要处理的货物数量急剧增加，亚马逊在美国各地新建了仓库。对于新建的仓库，虽然尽可能地派了其他仓库经理前往，但要管理现场的话，仓库经理的人数仍然不足。于是，亚马逊大量招聘新经理，把技能还不足的人提拔为经理，派往一线。结果整个管理状况一塌糊涂。

当时的情况是这样的：仓库里，货物的安全、质量和生产效率等必须考虑的因素都无法得到保证。事故和人员受伤事件频发。库存混乱，发出的货物破损或未按订单交付。生产效率一落千丈，成本巨大。

提出OLP的两位杰夫

为了解决这些问题，杰夫·贝佐斯和高管们开始讨论“领导者们该如何做”。

当然，此前的核心价值和核心能力中已列出了亚马逊人应该采取的行为，但公司的情况发生了变化，高管们需要重新审视这些行为。

当时，亚马逊的全球业务主管杰夫·威尔克（Jeff Wilke，2021年已退休）提议说：“咱们创建属于自己的领导力法则吧。”通过不断试错摸索，OLP最终完成了。

我听说为了完成OLP，“大家在山里闭关了一周”，但根据威尔克最近发表的一篇叙述当时情况的文章，貌似略有出入。据说，实际上他是提出OLP的主要人物，并通过后期与贝佐斯多次交流最终完成了OLP的内容，也许根本没有集训这一说。不过亚马逊那时经常集训，所以很可能高管们是在集训期间提出了这个话题。

总之，以贝佐斯为首的高管们将“亚马逊的领导者该有的状态”总结为14项，这就是OLP。

不仅仅是领导者的法则

因为OLP中包含“Leadership”一词，所以经常有人误认为这是亚马逊的领导者，也就是经营者、管理者的行为准则，但事实并非如此。

OLP中的L指的是Leadership（领导力），而不是Leader（领导者）。领导者是职务，但领导力与职务无关，是每个人在工作中都应该体现出来的能力。OLP绝不是针对管理者或经理的，而是针对所有亚马逊员工。

最初，OLP应该是面向有一定职务的人（领导）设计的。但是在制定过程中，高管们逐步意识到不仅仅是领导，所有员工都必须具备领导力。

人力资源的最大创新

我认为，OLP的创建是亚马逊在人力资源领域的最大创新。

日本企业也有类似OLP的员工素养法则和公司方针。“善待顾客”“员工之间要和睦相处”等话语会写在员工手册的背面，或者做成牌匾挂在社长办公室、接待室，但这些往往只是一种摆设。

亚马逊的厉害之处在于，在人才招聘、评价、培训等一系列人力资源机制中，OLP都有所体现。因此，OLP不是普通的摆设，而是真正融入了亚马逊人的思维中。

现在，OLP是如此普遍，随便一个亚马逊员工都会谈论它。因为OLP不仅是自我评价的标准，也是评价下属的标准，所以每个亚马逊员工都必须充分理解它所包含的理念。

如今，推动亚马逊业务的人都是在OLP的基础上挑选出来的。反过来，不能实践OLP的人无论多优秀都不会被录用。

非常感谢亚马逊能将OLP的内容免费公开。虽然每家公司都有自己的情况，但如果日本企业能不断引进这些做法就好了。

其实，我曾在一家公司做过实验，引进了部分OLP。我首先制定了公司的行为模范，之后我要求员工描述其心目中理想的领导形象，如“公司的经理应该是这样的人”，于是，便呈现出了类似OLP的东西，我将这些内容定为了公司的评价标准。

也许杰夫·威尔克等人也是将亚马逊的行为模范用语言表达出来，得出的这14条，然后将其作为招聘和评价的工具使用。

我认为，如果没有OLP，恐怕就不会有现在的亚马逊。

亚马逊有很多了不起的服务，但其核心是“人”的力量。

录用认同OLP的员工，让他们伴随OLP一起成长。通过这种方法，亚马逊也会与员工共同成长。毫不夸张地说，亚马逊之所以能走到今天，“人才培养”起了决定性作用。 WJFrZuKHaoZUikOAbAxeWLbXt2gER2RQTB/iRSy8pkhf3LQHKivAOp+SS4lWb0bA