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这一节，我想围绕“打胜仗”这个理念，在前面三节的基础之上，继续就长期与短期的话题，从另一个视角展开讨论。
“打胜仗”今天已经成为一个热词。在动荡而不确定的时代，“让打胜仗的思想成为一种团队信仰”，也越来越深入人心。
很多企业借鉴华为以及军队打胜仗的经验，打造出了自己的高效常胜团队，提高了打胜仗的能力和素养。这对于企业提升自身的竞争力、提高应对动荡而不确定的环境的能力来说，显然是非常有意义的。
但是，任何事情都存在着过犹不及的风险。打胜仗没有问题，但片面地理解军队的打胜仗，反而会让企业走入误区。
有些企业为了打胜仗而打胜仗，忘了企业经营的根本目的；有些企业只是从作战的层面去理解打胜仗，没有从更高的战略层面去打胜仗；有些企业把打胜仗变成一种运动，不是从基本面上奠定打胜仗的基础。
在第一节中，我已经引用过陈春花老师关于打胜仗的观点：机会主义者只能得到暂时性的胜利，实用主义者会获得阶段性的胜利，长期主义者才能赢得持续性的胜利。
企业要想赢得持续性的胜利，从长期主义的角度全面地理解打胜仗，就变得特别重要。
打胜仗的概念来自军事领域，军事学界对于打胜仗早就有了全面的思考。如何全面理解打胜仗，军事上有四条理念可以提供给企业管理者参考：并不是所有的胜利都那么重要，还没打就已经赢才是最高境界，还要有作战层面打硬仗的能力，长期的胜利一定是价值观的胜利。
战争最大的特点是杀敌一千，自损八百。战争是一种暴力的对抗，而暴力的对抗往往会让双方都付出惨重的代价。
所以西方有著名的“皮洛士式胜利”的说法，专门指战争中那些花费巨大代价才获得的胜利。皮洛士是古希腊伊庇鲁斯国王，曾经率军入侵意大利与罗马人作战。在赫拉克利亚会战和阿斯库路姆会战中，皮洛士两次打败了罗马军队，自己却也遭受了重大伤亡，尤其是损失了大量的军官与骨干。所以当会战结束后，有人向他祝贺胜利时，据说皮洛士叹息着说：“要是再来一次这样的胜利，就没有人可以和我一起回国了。”
战争中经常有这样的例子：赢了眼前，却输掉了长远；赢了局部，却输掉了全局；战术层面的一时胜利，恰恰导致战略层面的全盘皆输。
企业竞争也是这个道理。有太多企业，就是因为太看重短期的业绩，反而损害了公司的长远发展。
战争的目的是什么？不是单纯地打败对手。战争的目的，是给自己创造出一种更有利于长远发展的战略环境。只有那些建立了有利于自己长远发展的战略环境的胜利，才是真正有意义、有价值的胜利。
你打败了所有的对手，但是自己也损失惨重。你取得了天下，但是天下已经残破不全。这样的胜利、这样的天下，有什么意义呢？
前面所说的皮洛士，毫无疑问是一名优秀的战术家，却缺乏政治头脑和战略眼光，因而虽取得了无数轰轰烈烈的战绩，获得的却只能是残局和惨胜。
同样，企业竞争的目的是什么？不是单纯的胜利。竞争的目的，是给自己创造一个更有利于长远发展的战略环境。
你打败了所有的对手，但是整个行业已经被打烂了，这样的胜利有什么意义呢？
我们看到太多这样的例子：行业中不断升级的恶性竞争，一步步演化成竞争者的彼此伤害，最终使整个行业没有一个真正的赢家。
只看重一城一池的胜利，是战术家。着眼于整场战争的胜利去布局战争，是战略家。超越战场之外，关注战争之后，从长远和全局的维度去思考战争所带来的深远影响，从而更好地把握战争与驾驭战争，这才是政治家。
借用利德尔·哈特的话来说，将军的战略往往是保证赢得战场的胜利，而政治家的大战略必须看得更远一些，后者的任务是保障战后的和平。
不顾一切地去追求眼前的胜利，不考虑战争的后果，必然会使自己精疲力竭，并在尔后的和平中得不到好处。而且，这样在战后建立起来的和平必然是极不稳定的，甚至还孕育着新战争的胚胎。显然，从长远来说，这样的胜利是不可持续的。
读战争史你会发现一个非常有意思的现象。开始的时候，你会看重每一场胜利，并且为了每一场胜利都不惜代价，全力以赴。但是时间长了你会发现：并不是每一场胜利都那么重要，胜利也不是都只能靠对抗的方式去取得。
更值得警惕的是，动不动就不惜一切代价去取胜，往往会打那些本来就不应该打的仗。
打胜仗只是一种手段，不能把打胜仗变成目的本身。一味地追求打胜仗的结果，忘掉了打胜仗的最终目的，反而可能会使你和组织陷入更大的消耗性恶性争夺，进而陷入更大的全局性灾难。
用孙子的话说：“战胜攻取，而不修其功者，凶。”
所以，中国的兵家早就对一味追求胜利的君主发出了警告。吴起说：“五胜者祸，四胜者弊，三胜者霸，二胜者王，一胜者帝。是以数胜得天下者稀，以亡者众。”孙膑也说：“乐兵者亡，而利胜者辱。兵非所乐也，而胜非所利也。”
2000多年前的忠告，对今天的企业家更好地理解在商业世界中“打胜仗”，同样是适用的。
关于打胜仗，孙子讲过一句非常耐人寻味的话：“善战者之胜也，无智名，无勇功。”真正的高手所打的胜仗，没有智慧的名声，也没有勇武的战功。
我的老师吴如嵩先生讲，他有一次跟俄罗斯汉学家克平女士交流，克平女士说她非常喜欢孙子兵法的一个理念：佩戴勋章最多的将军，并不一定是最好的将军。
原因很简单，所有的勋章都是打出来的。
人们往往会被战场上那些辉煌的胜利吸引，打胜仗越多的将军就会赢得越多的勋章，可是人们往往会忘记问这样一个问题：如果你有伟大的战略，你的胜利真的需要那么多的战役和那么多的牺牲吗？
关于打胜仗，孙子兵法最核心的思想是“上兵伐谋”。
战争表面上看是双方士兵的厮杀，其实背后是决策者战略决策能力的较量。决策者的战略眼光，是影响取胜成本的关键要素。
所谓的“谋”，就是深谋远虑，就是战略性思考，是对未来的把握，包括战略布局能力。所谓的“伐谋”，就是通过深谋远虑的战略意识，在战略层面，从一开始就通过高瞻远瞩的战略运作，塑造战略格局的形成，引导战略格局的走向，从而使得对手不能跟自己对抗，或者不愿跟自己对抗。
竞争也是如此。加里·哈默尔和普拉哈拉德曾经把竞争分成三个阶段：知识的竞争、路径的竞争和市场的竞争。
第一个阶段是竞争知识上的领先地位，即形成产业发展预见能力及精心构建战略发展框架；第二阶段是抢先塑造及缩短从今天的市场和产业结构到明天的市场和产业结构之间的路径；第三个阶段是一旦新商机“启动”及新的产业结构开始形成，就要努力争取获得市场实力和市场地位。
第一阶段的竞争是构想另一种产业结构和新商机，目标是在“思维和想象力”上战胜竞争对手。第二阶段的竞争是积极朝于我有利的方向塑造未来的产业结构，目的是迂回并超过竞争对手。
哈默尔和普拉哈拉德指出，大多数管理者和商学院的战略学教授念念不忘的，是竞争的第三阶段，即以市场为基础的竞争。然而在这一阶段，胜利的桂冠属于谁，其实早就已经一目了然了。
竞争的结局决定于第一阶段和第二阶段。第三阶段的竞争，也就是市场的竞争，不过是第一阶段和第二阶段的展开。
哈默尔和普拉哈拉德的分析可以给我们什么样的启发？
让团队陷入不断的市场苦战，然后要求团队一定要打胜仗，往往是因为管理者自己在第一阶段和第二阶段出现了问题。
而真正的高手是“未战而庙算胜”。什么是“未战而庙算胜”？仗还没有开打，在战略上就已经赢了，这才是将军的最高境界。
战争中真正的高手，一定要在战略思考和战略布局阶段与层面去奠定战胜对手的基础。竞争中高明的管理者，也一定要把取胜的重心放在战略布局阶段与环节上，着眼于布长远之局、未来之局，通过高明的布局为组织奠定取胜的基础。
孙子说：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”打胜仗的军队，是先获得胜利的战略地位，奠定获得胜利的战略基础，才会出手。打败仗的军队，是企图在打的过程中找机会来侥幸取胜。
将军如果不能在战略层面超出对手，就只能寄希望下属在战术层面去打胜仗。而团队在战术层面再能打仗，打再多的胜仗，往往也无法弥补将军在战略上的缺失，更不用说纠正战略上的错误。
雷军说过一句非常精彩的话：不要用战术上的勤奋，来掩盖你战略上的懒惰。
而比战略懒惰更可怕的是：战略上出现了问题，却茫然不知，或不愿承认，甚至把问题甩锅给下属，甩锅给团队，怪罪下属和团队不能打胜仗。
这不是去解决更根本的战略问题，而是企图通过战术或执行层面的胜利来挽回局面。
二战后期，面临战略上的失败，希特勒将所有希望都寄托在了新技术与装备的研发，以及发起战术性的作战行动上，比如说孤注一掷的第二次阿登战役。
希特勒的命运告诉我们，不解决战略层面的根本问题，把大量的时间花在战术与执行层面的打胜仗上，最终只会让团队去更有效地做错的事情。
在战略层面奠定取胜的基础，当然非常重要，但是战争不仅仅是运筹帷幄，还要靠作战层面的对抗，这样才能把胜利的可能变成现实。企业的发展也不仅仅靠战略布局，最终还是要靠市场的竞争，才能真正占领市场。
再好的战略意图，也需要作战层面的落地。作战层面打硬仗的能力，是实现战略意图必不可少的。
在真实的战场上，胜利是一仗一仗地打出来的。在真实的竞争中，逆境是一步一步地扭转的。尤其是在关键的节点、关键的领域、关键的阶段，个人和组织注定会遇到关系生死、关系全局的硬仗、恶仗。
赢了，打开局面。输了，越加困难。
这时候一定要敢打、能打，而且打则必胜，这样才能推动战略全局向着有利于自己的方向演进。
就像红军在长征中，必须打下娄山关，必须飞渡泸定桥，必须攻克腊子口，因为这关系到组织的生死存亡。除了胜利，已无路可走。
这个时候，拼的是顽强的意志、高昂的士气、剽悍的作风，以及对胜利的渴望。一句话，就是要有敢打硬仗、恶仗的气势。
辽沈战役中著名的三大阻击战，全部是典型的硬仗、恶仗。
塔山阻击战，东北野战军4纵浴血奋战六昼夜，顶住了国民党军队11个师的进攻。守卫塔山正面阵地的34团，战至最后全团只剩下21人。塔山不是山，人就是山。塔山阻击战直接决定了锦州战役的结局。
黑山阻击战，面对廖耀湘多个主力师在猛烈炮火支援下发起的全线猛攻，东北野战军10纵以与阵地共存亡的决心，顽强抗击3天，阵地多次失而复得，最终完成了阻击任务，为东北野战军合围廖耀湘兵团创造了条件。
厉家窝棚之战，一天两夜强行军100多公里的东北野战军6纵，在极度疲劳和根本没有时间构筑工事的情况下，完全硬碰硬，以2个师的兵力，死死顶住了企图由此夺路而逃的廖耀湘5个军的疯狂进攻，为全歼廖兵团立下了头功。
战术千万条，敢打第一条。
毛泽东曾经讲：“这个军队具有一往无前的精神，它要压倒一切敌人，而决不被敌人所屈服。不论在任何艰难困苦的场合，只要还有一个人，这个人就要继续战斗下去。”
用今天的话说，就是要让打胜仗的思想成为一种团队信仰。
而对于领导者来说，要想打胜仗，除了士气、作风、意志，最关键的，是要打造出强大的组织能力。这是组织持续打胜仗、打硬仗、打恶仗的基础。
在真实的竞争中，较量往往是全方位的。组织经常面临的是在不同层面同时与竞争对手展开较量。因而，优秀的组织不能忽视任何一个层面的能力。
优秀的组织既要有深谋远虑的战略能力，也要有在关键时刻打硬仗、打胜仗的能力，这样才能在任何情况下，始终把命运掌握在自己的手里。用孙子的话说：“夫霸王之兵，伐大国，则其众不得聚；威加于敌，则其交不得合。”“信己之私，威加于敌，则其城可拔，其国可隳。”
实实在在、踏踏实实从作战的基本面入手，在作战层面打造出能打硬仗的组织能力，才会有打胜仗的牢固根基，才能在激烈的对抗中始终立于不败之地。
胜利是有层次之分的。有战术性的胜利，有战略性的胜利；有局部的胜利，有全局的胜利；有暂时性的胜利，有持续性的胜利；有眼前的胜利，有长期的胜利。
那么，究竟是什么决定了组织长期的胜利？
在北大的课堂上，我经常会问学员这样两个问题：
当年跟任何一支军阀相比，共产党的组织在初期看起来都显得那么微不足道，更不用说跟更加强大的国民党比了。为什么最终是共产党取得了政权？
因为这是一个有理念的组织。
长征中的红军，是一支让今天的很多人都无法理解的军队：衣不蔽体，食不果腹，装备极差，颠沛流离，每天面对的是困苦和死亡。如果这是一支国民党的军队，或者任何一支军阀的军队，就会散掉了。红军长征为什么取得了最后的胜利？
因为这是一支有信仰的部队。
共产党的真正优势是政治的优势。在国共博弈的过程中，这种政治的优势一步步转化成了军事上的优势。这是双方力量消长的关键因素。
从历史上看，从来没有哪一支军阀或土匪的队伍能够真正成事，即使是在乱世之中。当尘埃落定的时候，人们会发现，最后胜出的，一定是有着卓越价值观的那支力量。
所以《孙子兵法》谈到打胜仗的五大核心要素，第一个就是“道”。孙子说：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”所谓的“道”，就是让民众和君主有着共同的意愿和追求，因而可以同生死、共患难，不畏惧任何危险。
孙子所说的“道”，就是我们今天所讲的共同的愿景、共同的目标、共同的使命、共同的价值观。这是一个组织的灵魂，也是一个组织打胜仗的根本。
和打仗一样，自古以来企业管理最核心的问题，就是为谁而战、为何而战。
无论是战争的历史，还是商界的竞争，开始相对弱小的组织最终能够取得胜利，一个核心原因就是具有强烈的信念和清晰的价值观，并且相信自己的信念，不断践行自己的价值观。
用孙膑的话说：“卒寡而兵强者，有义也。”兵力虽少，却有强大的战斗力，是因为有着清晰的道义追求。
企业当然是要追求利润的，但即使在商业这种以功利为特征的世界，缺乏使命感的企业也无法走得长远。仅仅靠利益来凝聚的企业，只能是军阀，只能是雇佣军，甚至土匪：没有愿景，没有是非；有利而来，利尽而散。
如果说，在战场上真正让人超越生死利害的，是组织深层次的信念与追求，那么在商业世界中，清晰的使命、愿景、价值观才是一个企业长期胜利的关键。
长期的胜利，最终一定都是价值观的胜利。
·并不是所有的胜利都那么重要，还没打就已经赢才是最高的境界，还要有作战层面打硬仗的能力，长期的胜利一定是价值观的胜利。
·企业竞争的目的，是给自己创造一个更有利于长远发展的战略环境。
·打胜仗只是一种手段，不能把打胜仗变成目的本身。一味地追求打胜仗的结果，忘掉了打胜仗的最终目的，反而可能会使你和组织陷入更大的消耗性恶性争夺，进而陷入更大的全局性灾难。
·战争表面上看是双方士兵的厮杀，其实背后是决策者战略决策能力的较量。决策者的战略眼光，是影响取胜成本的关键要素。
·团队在战术层面再能打仗，打再多的胜仗，往往也无法弥补将军在战略上的缺失，更不用说纠正战略上的错误。
·战术千万条，敢打第一条。
·和打仗一样，自古以来企业管理最核心的问题，就是为谁为战、为何而战。
·如果说，在战场上真正让人超越生死利害的，是组织深层次的信念与追求，那么在商业世界中，清晰的使命、愿景、价值观，才是一个企业长期胜利的关键。