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将品类组合置于增长/重要性矩阵，你就能清楚地看到你的品类力（见图2-2）。
图2-2 增长/重要性矩阵
让我们先明确几个术语。我们以什么基准来判断一个品类属于高增长还是低增长呢？答案很简单：15%～30%（或更高）的增速属于高增长，个位数的增速属于低增长，10%～15%的增速则处于“不高不低”的区间。
以上数字来自对吸引成长型投资者（而不是价值型投资者）所需增速的推断，也是我们将B阶段品类的持续性增速与C阶段品类的周期性增速相比较得出的结果。可以肯定的是，判断一个品类的增速高低，千万不能拿品类组合中的其他品类作为参照。这一点非常重要，所以我在此要多说几句。
假设你的品类组合的平均增速为4%，但你有一个品类的增速是8%，这种情况难道不应该视为高增长吗？绝对不应该！相反，这只能被视作两个或更多C阶段品类，有的品类力强一些，有的品类力弱一些。（记住，成熟市场的增长是周期性的，所以可能碰巧今年这个品类上升，那个品类下降。）关键在于，这些品类中没有一个具有推动高增长所需的B阶段品类力。也就是说，这些品类都没有一个持续性增长的市场，如果有一个持续性增长的市场，市场份额之争将会产生新的市场领导者。既然如此，它们就不应该得到持续性增长市场的资源。
在明白这个原则之后，我们转向矩阵的另一个轴。我们以什么基准来判断一个品类是否重要？与品类组合中的其他品类进行比较，一个品类的重要性越明显，其业绩表现就越出类拔萃，在年度预算和资源分配谈判中的话语权就越大。
根据以往的经验，我们总结了一条判断品类是否重要的法则：如果一个品类创造（或者即将创造）的收入或利润占公司总收入或总利润的比例为5%～10%，这一品类就是重要品类。对于这种举足轻重的品类，公司负责季度预测的职能部门往往会予以百分之百的关注度。任何重要性低于这个水平的品类都有可能被视为对重要品类的干扰。
清楚了以上概念之后，现在我们来看一看成熟企业常见的品类组合模式（见图2-3）。
图2-3 成熟企业常见的品类组合模式
在讨论具体案例之前，我们先来解释一下图2-3所代表的意义。如果一家企业采用这种品类组合模式，那么，该企业的重要品类大部分都处于品类成熟生命周期的C阶段，在图2-3中表现为象限3中的大气泡。这些都是相当不错的品类，收入往往极为可观。该企业还在投资开发大量新兴的高增长品类，但这些品类尚不具备重要性，在图2-3中表现为象限1中的小气泡。除此之外，该企业通常也拥有一些“维持型”（hanger-on）品类，这些品类既不具备重要性，也不属于高增长品类，但是仍然有利可图，有时利润还十分丰厚，通常处于品类成熟生命周期的D阶段，在图2-3中表现为象限4里的小气泡。最后，该企业并没有真正的高增长品类，也就是说，它几乎没有明显处于品类成熟生命周期B阶段的品类，在图2-3中对应的位置为象限2。这一点也是成熟企业常见的品类组合模式的最显著特征。
高科技历史上一些最优秀的企业目前（2010年）都是以上品类组合模式，包括微软、英特尔、IBM、甲骨文、惠普、SAP和戴尔。这些公司都拥有属于C阶段成熟品类的世界级产品——个人电脑操作系统、微处理器、IT咨询、企业应用等。在它们目前主导的品类市场，它们通过产品更新换代，都能够实现周期性增长。然而，在过去十年，甚至更长的时间里，它们中没有一家公司能够逐步开发出属于B阶段的重要品类。可以肯定的是，在这十几年里，所有公司都花重金进行研发，寻求下一代技术，但都未能取得突破，仍然停留在象限1，无法过渡到象限2。也就是说，新兴品类都是高增长品类，但是市场总是太小，在达到举足轻重的规模前，管理层已对其失去耐心，转而关注其他新兴技术。
相反，苹果、谷歌、NetApp、高知特、赛贝斯、思科等公司的品类组合模式与此不同。与上一组公司不同的是，在过去十年中，这一组公司都在其品类组合中增加了至少一个高增长的重要品类（B阶段品类），其中苹果公司的表现最为亮眼，该公司成功开发出一系列属于象限2的B阶段品类。正因为如此，苹果公司的成功被誉为十年来最璀璨夺目的商业故事，甚至比谷歌公司的安卓系统、思科公司的网真系统更令人赞叹，在短短十年内，苹果公司开发出的B阶段品类不是一个，而是三个！
当然，这一点确凿无疑：所有公司都渴望像苹果公司那样不断开发出B阶段品类，至少在高科技领域确实如此，而且在许多情况下，它们成功的机会相当大。此外，所有这些公司以前都至少成功推出过一个B阶段品类，否则它们不会达到今天这般的成就。那么，为什么它们无法推出更多B阶段品类呢？为什么象限2经常空空如也呢？
答案很简单：品类组合管理要平衡不同品类的投资，增加对一个品类的投资，就会减少对另一个品类的投资。这些投资的回报期不同，因此会产生利益冲突，进而干扰品类组合战略的执行。克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）所说的“创新者窘境”的本质也在于此。克里斯坦森指出，在“创新者窘境”里，没有人是坏人，但坏结果一再出现。因此，要克服“创新者窘境”带来的挑战，我们必须准确地把握“创新者窘境”的动态特征。