品类力和品类成熟生命周期

品类成熟生命周期模型是理解品类力动态特征的基本模型。我长期从事管理咨询工作，品类成熟生命周期模型是我这一生所有工作的核心，读过我前面几部作品（特别是《公司进化论》第2章）的读者应该会非常熟悉这个模型。在此，我将以该模型为框架，分析品类在其生命周期各个阶段的动态变化，并探讨这些变化对公司产品的未来有何影响。

品类力在品类成熟生命周期的不同阶段呈现出不同的状态，与品类成熟生命周期的五个阶段相对应，分别标记为A～E，如图2-1所示。五个阶段的品类力状态及重要性如下。

A.新兴品类

新兴品类要经历一个动荡的混战时期，从中脱颖而出的品类将成为新的财富引擎。新兴品类的命运受制于技术采用生命周期，在我早前出版的《跨越鸿沟》和《龙卷风暴》两部作品中，我对新兴品类在这一阶段的发展动态都进行了深入探讨（特别是《龙卷风暴》第2章）。

对于成熟企业来说，新兴品类代表着实实在在的挑战。新兴品类意味着高风险，回报率极其不确定，需要投入大量的顶级资源，但是在短期内不会产生能够影响公司财务状况的收益。这一切都与投资者对上市公司当季业绩收益的期望背道而驰。当然，在极端情况下，成熟企业也可以进入新兴品类，但是要采用我们专门提出的管理方法。至于具体是哪些情况，我们稍后再做详细介绍。

然而，对于初创企业来说，新兴品类则意味着天赐良机。新兴品类冲击既存企业最为薄弱之处，使其市场地位岌岌可危，为无名搅局者（disrupter）创造出可乘之机。单个企业的成功概率并不高，但如果采用风险投资的投资组合方法，只需要少数几个投资项目取得成功，投资者就能获得巨额回报。因此，大量的初创企业获得了风险资本的资助，这也是全球商业创新的一个重要来源。

总的来说，在A阶段，品类力处于最不稳定的状态。对于“门口的野蛮人”来说，这是一件好事，但对于固守现状的成熟企业来说是一件坏事。

B.成长品类

成长品类是上市公司创造财富的重要工具。B阶段品类的增长是持续性的，而且仅此一次。在这个阶段，新客户带着新的预算进入市场，一场市场份额争夺战正式打响，但最终谁能胜出，目前还无法确定。进入成长品类的所有公司都有可能成为赢家，投资者对这些公司的投资回报估值是一种“期权价值”。所以，公司在这个阶段的市盈率是最高的。此时，品类力正处于巅峰状态。

在B阶段的品类竞争中，成熟企业具有强大的竞争优势，新进入者往往难以与之抗衡。成熟企业的销售和服务网点遍布全球，因此成熟企业拥有远超新进入者的市场准入优势，而且能够凭借品牌信誉缩短销售周期，迅速获得客户的认可。因此，风险资本投资的公司都乐于在这个阶段被收购，而且越来越多的管理团队在约定的盈利期结束之后仍然选择留下来，以便在更大的舞台上实现自己的品类愿景。

然而，如果成熟企业否定新模式，固守现状，拒绝变革，或者新模式在一夜之间风靡全球（数字媒体公司很可能做得到），那么，战斗的号角就会吹响，市场均衡将会遭到破坏，进入市场的壁垒将会轰然倒塌。这便是约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）所说的“创造性破坏”（creative destruction）时期。在过去十年左右的时间里，不仅胶片摄影和印刷媒体惨遭打击，图书零售、音乐发行、电视、电影和手机行业也被迫重新洗牌。如果你决策失误，未能选择正确的品类，你就会见识到品类力的破坏力。

在一个持续性增长的市场中，总体而言，创新的基本流程是 发明、测试—学习、布局、再布局—再发明 。没有时间进行优化——优化是在市场最终成熟时才该做的事情，现在的任务是攻城略地。攻城略地有两条基本规则：

1. 进场才有取胜的可能 （无论如何你都必须加入游戏，因此还需要一条补充规则：必须尽早进场厮杀）；

2. 打造出最佳产品才能取胜 （从根本上说，这是一种绝对不能失败的布局战略）。

这两条规则都有利于初创企业和“首次成长”企业乘势出击，依靠在品类成熟生命周期初期的成功，继续在攻城略地中取得突破。相比之下，这两条规则都不适用于成熟市场。在品类成熟生命周期B阶段和C阶段的重大机遇面前，成熟企业往往会爆发很多内部矛盾，其原因也在于此。

C.成熟品类

世界上绝大部分的经济回报都来自成熟品类，绝大多数就业和税收也源自成熟品类。简而言之，C阶段品类是保障社会稳定的堡垒。

成熟品类具有稳定性和可预测性。在成熟品类，市场领导者的变更非常缓慢，成熟企业占据市场主导地位，市场增长是周期性的。如果你在这一轮中错过了增长机遇，你还可以追赶下一轮增长浪潮。此外，如果竞争失败，你还可以通过收购的方式重返游戏，利用合并带来的效率提升，抵消收购所投入的资本。

投资者对这一切都了然于心。他们一直在购买和持有成熟品类的股票，因为这类股票风险较低，而且短期能带来股息收入，长期能得到适度升值。与此相对应的创新流程是优化、学习、发明、布局、优化——然后再重复。你可能觉得这看起来没什么新意，但这就是利用周期性增长的方法。用龟兔赛跑的故事来说，C阶段品类的胜利属于乌龟，不属于兔子。

D.衰退品类

衰退品类是从周期性增长转变为持续负增长的品类。这是一个持续性的变化，情况只会变得更糟。不过，就像生活中的许多事情一样，恶化并非一朝一夕的事情。在此期间，我们可以运用D阶段品类的管理方法，达成自己想要的目标。

在这个阶段，成熟企业是唯一有价值的参与者。市场不是在寻找新的供应商，而是要做出决策：是咬紧牙关奋力改变基础设施，还是得过且过维持现状。如果所涉及的品类不是客户或消费者的业务或生活方式的核心，那么继续维持现状对它们而言则更有价值。因此，此时可能会出现高价值、低风险、低投资需求的情况，这就使D阶段成为品类成熟生命周期中最有利可图的阶段。这有点像一种酿酒法：葡萄已经成熟，但仍不采摘，等葡萄开始腐烂发霉，再摘来酿成上等的苏玳酒。

然而，公开市场的投资者并不看好D阶段品类的发展前景。在评估投资组合时，他们对衰退品类的估值极低，甚至认为其毫无价值。因此，管理团队很少公开谈论D阶段品类，但是肯定会将其收益纳入财报，让整体财务数据更加好看。问题是，公开市场的投资者期望每个季度都有所增长，但是D阶段品类的业绩每个季度都在萎缩。所以，稍有不慎，股价调整的阵痛就会随之而来。

相比之下，私募股权公司则没有这样的烦恼。它们喜欢D阶段的企业，因为它们可以收购这些企业，然后停止未来的所有投资，尽可能地发挥现有资产的作用，最后把剩下的资产打包出售，或者关闭企业。在这个阶段，创新的基本流程是优化、优化、优化——不断地优化。虽然优化需要大量的工作，而且在外人看来，优化的大部分工作看起来一点都不像创新，但是优化确实是一个风险非常低、回报相对较高的方法。

我们要明白一个重要的道理：在D阶段，品类力第一次成了负面力量，我们现在是在逆流而上。在短期内，竞争对手可能先于我们遭到淘汰，所以逆流而上也并非完全是坏事。但总的来说，面对逆流，任何一家企业都必定会消耗一定的时间和人力，更不用说对管理层造成的精力牵扯了。因此，对于成熟企业来说，更明智的选择是及早处理D阶段的资产，将有价值的资产重新投入处于早期阶段的品类。

E.消亡品类

此时，品类的商业可行性到达了终结阶段，电报、电传机、旋转式电话机、电影放映机、滑尺、打字机、复写纸、修正笔、点唱机、晶体管收音机、兔耳形天线、化油器等都属于消亡品类。众所周知，一个品类到了生命周期的尽头就会削弱整个企业的生存能力。到了这一步，企业面临的将是一场悲剧。只要企业在市场上停留太久，悲剧就会发生。

停留太久是指企业仍在投资D阶段品类，以便将其生命周期再延长片刻。柯达公司对下一代胶卷的最后一次尝试、宝丽来的小照片相机、百视达公司的实体店扩张计划就是三个典型例子。当时，这些公司的管理层都知道问题出在品类上，但是他们根本找不到任何出路。

然而，经验告诉我们，总会有其他出路。只是，你必须扔掉很多行李，才能轻装上阵。你在市场上停留的时间越长，你必须扔掉的行李就越多，当你想再次出发时，你就越不堪重负。简而言之，在E阶段，品类力是最为致命的。所以，企业在D阶段必须处理资产，而且要尽可能趁早处理，这一点非常重要。

现在，我们已经对品类力的五种状态进行了全面介绍。在品类成熟生命周期内，我们想要达成什么样的目标是显而易见的：在B阶段（成长品类）持续推进创新循环，其成果进入C阶段（成熟品类）转化为成熟持久的产品，偶尔回到A阶段（新兴品类）探索颠覆性技术，为B阶段的创新循环提供灵感，处理掉D阶段（衰退品类）的业务，将资源重新用于支持B阶段的创新，同时在E阶段（消亡品类）保持一个“禁航区”，避免出现资源浪费。以上就是我们提出的品类组合管理方法。

但是，现在的问题不是成熟企业的管理团队不理解上述目标，而是他们没有充分认识到妨碍他们达成这一目标的阻力，导致企业的品类组合一直处于不平衡、不理想的状态。因此，我们现在应该把注意力放在这些阻力上，并努力找到消除阻力的方法。 s7WnNCQxOVgpxxvyV2AprcGwwwx5vNWJz3FTV1602AbUn2g21pn9ZACNY1L5eBo9