序言

“当领导可太痛苦了！”

“我才不要当领导呢！”

如今说这些话的人似乎越来越多了。如果谁都不想当领导的话，一个组织还怎么正常运转呢？

但是，身为阿德勒心理学研究专家和哲学家的岸见一郎先生，理解并肯定了“当领导很痛苦”“不想当领导”等想法。

原因在于，虽然当领导是一件很有意义的事，但这件事做起来的确很难。知道某件事很困难，并因此产生了退缩的情绪，是非常正常的。所以，比起那些将当领导视作“出人头地”、因为当上领导而欣喜若狂的人，犹豫是否该进入管理岗位的人反而更容易成为好领导。

作为“人生导师”的岸见一郎先生，在持有这种观点的基础上，开始为各种各样走上管理之路的职场人答疑解惑。本书正是由他们的对话记录汇编而成。

我们经常会见到以下几种烦恼：

· 到目前为止，我的工作表现还算不错，因此被晋升到了管理岗位。可是一想到今后能否胜任新的角色，我就会感到十分不安。

· 作为领导，我说的话、做的事会不会在不经意间伤害到下属呢？

· 下属们个性不一：有些是不负责任的年轻人，有些则是不听话的“老油条”。我该如何发挥他们各自的优势，为公司创造价值呢？

· 要实现高管们派下来的业绩目标，我是不是要扮演一个强迫下属工作、让他们陷入焦灼状态的领导呢？

· 我会不会被其他致力于晋升的同事或领导“挤压”呢？

我认为这些是许多管理者经常会遇到的问题，可是我并不认为有一套足以应对上述问题的统一指南。人类具有多样性，如何活用多样性是组织今后经常要面临的课题，所以上述问题也会以千姿百态的形式出现在大家的日常工作中。

如果非得说本书有一套方法论的话，那么这是一套出自“哲学家”的方法论。

这里必须要先说一个重要的前提：领导和下属是平等的。

“领导”和“下属”只是两个不同的角色，大家的人际关系是平等的。

可能有人会对“下属”这个词产生不适感。“下属”这种措辞一看就是以上下级关系为前提的，口口声声主张平等关系，却使用了“领导”和“下属”这样的说法，难道不是很奇怪吗？

对于这样的疑问，我从一位企业高管那里得到了这样的解答：“领导”这个词其实与职位关系不大，它指代的是有领导能力并且充满热情的人。如果领导是这样的存在，那就不能用“下属”一词来指代与之共事的伙伴们。真把自己的团队成员当“下属”的人，往往不能成为优秀的领导者。

我深有同感。只是在编写本书的过程中，我看到很多领导者向岸见一郎先生倾诉自己的困惑。即使他们抱着开放的心态，想要和下属建立平等的关系，但上下级观念已经在很多地区和组织里根深蒂固，人们的意识和习惯一时之间难以更改。为了表述真实情况，本书依然会采用“领导”和“下属”这样的措辞。倘若今后社会整体环境朝着人与人之间更平等的方向发展的话，这样的措辞也会自然而然地发生变化。

言归正传，为了真正做到“领导和下属之间是平等的”，岸见一郎先生主张以下三个原则：

· 不要批评下属。

· 不要表扬下属。

· 不要命令下属。

我想很多人会对以上主张表示怀疑。

不批评、不表扬、不命令，这样还算是领导吗？况且，如果不批评、不表扬、不命令下属的话，那领导也没什么别的事要做了吧？这真的是给领导者的建议吗？

相反，也有人对此毫不惊讶。

岸见一郎先生的主张与最近几年管理学中的“仆人式领导”“授权”“心理安全性”等热门概念所要求的理想领导形象和企业管理方法并不冲突（这一点详见本书的后续内容）。

实际上，很多人在岸见一郎先生的建议下解开了领导力方面的困惑，后来得以进入企业管理层。也有很多人干脆自己去创业了。

如果你想知道他们是如何解开心结的，那么不如读读这本书吧。在本书的第一部分，我们针对现任领导者在日常工作中遇到的各种困惑，将岸见一郎先生的回答加以总结，列入其中。第二部分则是先生与三位创业者的对话。

在此之前，对于认为“当领导很痛苦”“不想当领导”的人，岸见一郎先生也有一些自己的考察和建议。

为什么当领导是一件痛苦的事？

在现代企业中，领导要发挥以下作用：打造一种环境或氛围，让团队成员发挥创造性，并且能在工作中感受到自己的价值和生命的意义。

岸见一郎先生认为，在现代企业中，如果有人产生了“不想当领导”“当领导太痛苦，想放弃晋升为领导”之类的想法，原因可能有以下两种：

一种情况是，在成为领导之前，他们的工作就已经够辛苦了。

另一种情况是，在成为领导之前，他们已经感受到了工作的价值，并为此感到幸福和满足，从而担心成为领导之后会失去这一切。

先说第一种情况。岸见一郎先生认为，只有通过奉献自己、投入工作，才能收获幸福感。觉得自己“对某某来说是有用的”，是一种幸福感。更进一步来说，不仅仅是工作，所有的幸福感都是从奉献中产生的，这是阿德勒心理学的主张。通过奉献而从工作中获得的幸福感，也可被说成是“工作动力”或“工作价值”。

如果作为下属时没有体会到工作价值，感到很痛苦，那就不会有成为领导的欲望。

因为领导的工作明显比下属的工作更难。

首先，想要“营造一个能让下属发挥创造性的环境”这件事，就要比作为下属发挥自己的创造性难得多。并且领导总是需要在任何时刻做出“理性判断”，但是很多问题根本无法理性解决。可是，在没有正确答案的时刻迅速做出理性判断，正是领导要发挥的作用。岸见一郎先生认为，如果这种时刻没有做好理性判断，那领导就必须承认自己能力不足，要有让出位置的觉悟。

这真是一项需要承担巨大责任的艰难工作。

所以仔细想一想，本来作为下属，工作就已经很辛苦了，如果还要做比这更辛苦的工作，那还是算了吧。如果只剩下工资上涨这一个好处，那么“不出人头地也罢”。

职业发展和家庭幸福一定是冲突的吗？

岸见一郎先生还指出，那些“在成为领导之前工作就很辛苦，所以不想成为领导”的人，可能会抱有以下误解。

人生中难道不是有很多比工作更重要的东西吗？

比如家庭、恋爱、兴趣等事情都比工作重要得多。他们认为，只有放弃职业发展上的努力，才能收获这些生活中的幸福，因此才不想承担更辛苦的工作。

岸见一郎先生认为，确实有很多东西比工作更重要。

直截了当地说，那就是幸福。

但是，只要努力发展事业就得放弃生活中的幸福的想法绝对是一种误解。事业发展和生活幸福并不冲突，前提是你得改变自己对工作的看法。

那么，如何改变自己对工作的看法呢？

“专注于奉献。”

“专注于奉献”是管理学大师彼得·德鲁克心中的企业发展良方。

但是，作为阿德勒心理学研究专家的岸见一郎先生认为，个人幸福一样离不开“专注于奉献”。

阿德勒心理学指出，认为自己没有价值的人是不会幸福的。而且通常人们觉得自己有价值的时候，正是自己做出了某种奉献的时候。典型的例子就是，当有人和你说“谢谢”时，你心里会产生喜悦之情。

被别人道谢当然会高兴，但即使别人不说“谢谢”，只要自己觉得“我正在奉献价值”，那就一定会产生幸福感——这就是阿德勒心理学的观点。

无论处于怎样残酷的环境中，你都可以奉献价值。这样不管人生处于何种境地，你都能体会到幸福（但是如果领导者认为自己的工作是在奉献价值，并以此为理由对下属做出残酷的事，这种想法就大错特错了）。

幸福就是，人生中所有时刻都该是幸福的

心理学家维克多·弗兰克尔在其著作《活出生命的意义》（ Man’s Search for Meaning ）中记录了自己作为犹太人被囚禁在奥斯维辛集中营，并最终奇迹生还的经历，其中有这样一个小故事：

很多被囚禁在奥斯维辛集中营的人在当时都表达了强烈的自杀意愿，于是弗兰克尔尽自己所能为他们进行了心理疏导。其中有两例进展非常顺利，他们的情况也非常相似。

其中一位是自己深爱的孩子在国外等着他回去。

另一位是个学者，他当时正在写一本书，无论如何都想写完。

弗兰克尔指出，这两个人都能感觉到自己对其他人来说是“无法替代的存在”。因此，即使两个人当时身处那样严酷的环境之中，即使他们都产生了自杀的念头，但最终他们又都重新拾起对未来的希望。这可能是因为奉献而感受到幸福的终极形式吧。

回到工作的话题。无论遇到怎样的困难，如果你都能端正态度努力工作，奉献出自己的价值，那么你终将体会到幸福。而且从现实角度考虑，工作占据了我们人生中的大部分时间，如果它只能让你痛苦，那么你的人生又会幸福到哪儿去呢？即使你希望逃避工作带来的痛苦，向家庭和恋爱寻求幸福，那也是很难实现的。

岸见一郎先生认为，幸福就是人生中所有时刻都该是幸福的。

工作现场存在着触手可及的“幸福”

我们再来谈谈另一种情况：在成为领导之前就已经感受到了工作的价值，担心成为领导后反而失去这一切，因而才不想成为领导。

例如：“不想成为教导主任和校长”的老师们会担心自己失去与孩子直接接触的机会；“不想成为店长”的餐厅服务人员会担心自己失去和顾客直接交流的机会。

在很多情况下，工作现场都会让你直接感受到真实的“价值感”：近在眼前的学生们的笑容、顾客对你说的“谢谢”，他们会让你切实体会到自己正在奉献价值，这种幸福感是不可替代的。而领导的工作和一线工作相去甚远，你可能会觉得领导者很难感受到工作本身的价值感和幸福感，所以自然而然地失去了成为管理者的欲望。

岸见一郎先生认为，这也是一种误解。

如果你能从工作现场感受到价值感和幸福感的话，那么成为领导之后也一样能感受到。当角色转变为领导之后，你的工作内容也会发生改变。比如在教育领域，你的工作会从“培养孩子”变成“培养孩子们的老师，打造一个能让他们发挥活力和创造性的工作环境”。所以，“工作价值”的本质是相同的，你可以为“打造环境”这个新的工作奉献自己的力量，并从中体会到价值感和幸福感。

如果你依然认为这很难做到的话，那么或许是因为你之前没有遇到过“好榜样”。

岸见一郎先生认为，如果你之前的领导不仅没能打造一个让你发挥活力和创造性的工作环境，甚至作为下属的你还经常受到他的职权骚扰，那么“成为管理者”就等同于“成为自己之前讨厌的那种人”，这当然会让你难以找到价值感。

但是，真的都是这样的领导吗？也有“不是这种领导”的情况吧？

对于正在阅读本书的你来说，谁是值得尊敬的领导呢？连一个人都想不起来吗？

也许你的那位领导业绩喜人，进入了高管行列；也可能他并没有在工作上取得什么突出的进展，甚至在组织内部的竞争中失去了自己的阵营。即便如此，在面对你时，他依然致力于成为这样的领导：不把你当作下属，不把你当成“能随时牺牲掉的棋子”，承认你是“无可替代的存在”。仔细想想的话，你总能想起一两个这样的领导吧？

正因为有这样的领导存在，我们才能在工作现场体会到幸福。

岸见一郎先生认为，如果能明白这个道理，不管成为管理者对你来说是必然的还是偶然的，你都可以在理解领导工作难处的基础上，让自己承担这个角色，成为一个好领导。而你一样也会奉献价值并感受到幸福。

另外，岸见一郎先生认为，没有必要总把自己之前的领导当成参照对象。与过去那些职权骚扰型的领导不同，探索更好的领导模式，展现一个新的领导形象，是成为领导之后的你应当承担的责任。并且如果你真的明白幸福的本质，在成为领导之后，你一样能从这个身份中体会到幸福。

当然，你可能认为这些都太过理想化了。

“他可是个哲学家呀，难道不会过于理想化吗？”在接触岸见一郎先生之前，我也会嘟囔类似的话。那就让我们回到起点，验证真相是否如此吧！

小野田鹤