2.5态度与行为

在影响个体行为的诸多因素中，态度（Attitudes）也是一个重要的因素。因此，组织行为学有必要对它进行深入的研究。

2.5.1态度的概念

一、态度及构成

人们在认识客观事物和人际交往中，总是会根据自己的认识和判断对客观事物产生一定的心理反应，如尊重或轻视、喜欢或厌恶、接纳或排斥等，继而会影响后续的行为。其中的“客观事物”就是态度对象，可以是具体的人或事物，也可以是抽象的概念，如勤劳、节俭以及制度、观念等。这就是人们日常生活中所谓的“态度”。

例如，当张三说“李四精通业务，水平较高，我很钦佩”“这项工作很有意义，我愿意做”“那台电脑显得很笨，我不喜欢”，那就是张三在表达他对相应的客观事物的态度。因此，态度可以理解为个体（态度主体）在知觉的基础上，对态度客体（态度对象）所产生的评价和稳定的心理倾向。

美国著名心理学家艾利斯（Albert Ellis）认为，态度作为一种内在的心理结构，是由认知（Cognition）、情感（Affect）和行为意向（Behavior Tendency）三种心理成分构成的，即态度的ABC结构模型。

（1）认知成分。态度的认知成分是指个体对于态度对象的认识、理解和评价。人们总是会基于自己的知觉，对客观的人、事、物做出诸如真善美或假恶丑这样具有倾向性的评价。例如，张三说：“李四精通业务，水平较高，我很钦佩”，其中的“精通业务，水平较高”就是张三对李四做出具有肯定性的倾向性评价，是张三对李四的态度中的认知成分。

（2）情感成分。在认知的基础上，个体会对态度对象产生喜欢或厌恶、拥护或反对、积极或消极等情感体验。态度的情感成分就是指个体在心理上对态度对象的体验和感受。张三对李四所表示的“钦佩”，就是张三对李四的态度中的情感成分。

（3）意向成分。态度的意向成分是指个体对态度对象可能产生的行为反应倾向。行为的反应倾向并不是行为，而是个体内心对于后续行为的准备状态。如果张三说：“李四精通业务，水平较高，我很钦佩，我愿意与这样的同事交流。”其中“我愿意与这样的同事交流”就是张三对李四的态度中的意向成分。

由此可见，个体对外界的社会刺激（来自人、事、物等）产生相应的态度，态度进而促使个体产生一定的行为。态度作为中介，其本身并不是行为，但它在外界刺激与行为之间产生作用，对行为具有重要的影响。

二、态度的特性

心理学的研究表明，态度具有以下特性：

（1）社会性。态度是人们在社会活动中，在与他人和社会环境的相互作用、相互影响下逐步形成的，并不断得到修正和完善。不同的历史时期，不同的社会环境，人们对同一对象可能会产生不同的态度，判断这个态度正确与否的标准也不同。因此，态度受后天社会因素的影响，具有社会性。例如，张三当时之所以钦佩李四，是由于李四的业务能力较强。当张三的业务能力提高到远远超过李四的程度时，他对李四的态度就很可能发生变化。

（2）针对性。任何一种态度都有与之相联系、相对应的特定对象，可以是人、事、物、观念等。态度必须指向特定的对象，对象不同，态度就可能不同，没有对象的态度是不存在的。例如，张三对精通业务的李四持有敬重的态度，而对不学无术的王五就可能持蔑视的态度。如果没有李四和王五，张三的敬重或蔑视态度也无从谈起。

（3）间接性。态度是一种内在的心理活动，是由态度对象引起的一种内在性的心理准备状态。尽管态度中有意向成分，但也只是行为反应倾向，而不是行为本身。因此，人们不能直接观察到某人的态度，只能通过可以观察到的言谈举止等行为去间接地分析和推测他的态度。例如，张三经常找李四讨论业务问题，根据这一行为可以推断出张三对李四的态度是钦佩和敬重的。态度的间接性也称为内隐性。

（4）协调性和不一致性。态度包括认知、情感、意向三种成分。人们通常认为，认知导致情感，情感导致意向，最终由意向影响行为，因此这三者是协调一致的。例如张三认为李四精通业务，对他产生了钦佩和敬重的情感，就有了愿意和他进行交流的行为意向。这种情况表明态度的三种成分是协调一致的。但实际情况并非都是如此。如果张三没有与李四进行交流，那就是态度的三种成分出现了不一致。美国社会心理学家拉皮尔（R. T. Lapiere）曾进行过一项著名的现场研究，发现态度的三种成分也存在着不一致的情况。

（5）相对稳定性。人的态度具有社会性，是在社会生活实践中形成和发展的，与人的价值观紧密相关。人们对于态度对象的价值判断，影响着相应的态度及其程度。同样一个态度对象，由于人们的价值观不同，态度的认知成分就不同，所产生的态度也就不同。如果张三持有蔑视业务的价值观，那他对精通业务的李四就未必持有钦佩的态度。由此可见，价值观对态度有着重要的影响。由于价值观是相对稳定的，态度也必然是相对稳定的。

心理学认为，态度在形成之后就比较稳定，不会轻易改变，并且也比较长久，但是在形成的初期就不够稳定，容易改变。因此，在组织管理的过程中，对个体的某种不正确态度，要尽早发现，及时加以教育引导。否则，当他的态度形成并稳定后再进行教育引导，就要困难得多。

三、态度的功能

心理学的研究认为，态度一般具有以下四种主要功能：

（1）适应功能。态度的社会性表明，人的态度是在社会环境中形成的。态度形成之后能够帮助人们更好地适应社会环境。如果态度适当，人们将会得到与其有关的人物（如双亲、老师、雇主及朋友等）或群体的认同、赞赏，这种态度就会得到肯定并倾向于保持下去。为了能够获得这种认同和赞赏，人们将根据环境和对象的不同调整自己的态度。因此，态度具有适应社会生活的功能。

（2）防御功能。当人们受到贬抑时，可以通过调整自己的态度来缓解心理冲突，增强耐挫能力，实现心理上的自我保护。例如，当一个教师看到经商的同学赚到了很多钱并拥有许多物质享受时，这位教师就会以“万般皆下品，惟有读书高”来安慰自己，表现出清高和鄙视金钱的态度，以维护自己的心理平衡。

（3）价值表现功能。人们的态度，往往反映了人们的价值取向。例如，在上面的例子中，那位教师对待金钱和物质享受的态度，就是这位教师的价值取向的表现。因此，人们的价值观可以通过对具体对象的态度来进行表达。

（4）认识或理解功能。态度形成之后，就成为个体认识或理解其他人或事物的一种参照框架（Frame of Reference）。如果你喜欢某项体育运动，另外一个同事也喜欢这项体育运动，你们两人对待这项运动的共同态度就影响了你们之间的相互认识、喜欢与吸引的程度，两人就容易有共同的语言，就容易做到相互理解。这就是态度的认识或理解功能的反映。

四、态度的影响

态度与行为虽然有着密切的联系，但并不是“态度决定行为”那样的绝对、简单。心理学研究表明，态度对人的行为具有指导性和动力性的影响，主要体现在四个方面。

（1）态度影响认知与判断。认知对态度的形成有作用，态度形成之后也会对认知产生反作用。假如对某人持有喜欢的态度，就会觉得这个人做什么都好，反过来会更加喜欢；如果对某人持有厌恶的态度，那就可能看他做什么都不顺眼，还可能会越看越不顺眼。所以，人们已有的态度有可能会干扰、妨碍认知的准确性，容易产生成见、偏见，导致判断的失误。

（2）态度影响行为效果。如果学生以喜欢、积极、主动的态度对待学习，容易激发强烈的求知欲望和学习动机，学习的效率就高，学习效果好的可能性就大；反之，以厌恶、消极、不情愿的态度对待学习，效率就不会很高，效果好的可能性也不会很大。由此可见，态度对行为的效果会产生一定的影响。美国心理学家布罗伊菲尔德（A. H. Brayfield）与克罗克特（W. H. Crockett）累计40年的研究，发现态度与工作绩效之间的关系比较复杂，员工的态度与工作绩效之间并无一定的关联。工作满意度高的员工的工作绩效可能很高，而工作满意度低的员工的工作绩效也可能不差。工作绩效往往是多种因素变化和相互作用的结果，如动机、能力、条件、情境等，态度只是众多因素之一。

（3）态度影响个体忍耐力。忍耐力是指个体对压力、挫折等外界不良刺激的耐受、适应能力，它与个体的态度有密切关系。例如，热爱科学、追求真知的人，对长期的科学探索能耐得住寂寞，对科学实验的失败有较强的忍耐力；对群体或组织有认同感、荣辱感，抱有忠诚态度的个体，当群体或组织遭受挫折时，就能够做到休戚与共、风雨同舟，表现出较强的忍耐力，反之，就会抱怨、指责、发牢骚，甚至辞职而去。

（4）态度影响相容性。在社会交往中，人们对自己、对他人、对集体的态度，往往会影响自己与他人、自己与集体的相容程度。如果集体成员持有热情、友好、谦和、真诚、宽容、互助的态度，那么集体成员之间就会相互包容、和睦相处，相容性就高，集体也富有凝聚力；反之，冷漠、敌视、傲慢、虚伪、苛求的态度则会导致集体内人际关系的紧张，相容性就差，凝聚力就会降低。

2.5.2态度的形成与转变

一、态度形成与转变过程

态度由认知、情感和行为意向三种心理成分构成。心理学的研究认为，一个具体态度的形成会经历一个“认知—情感—意向—行为”的过程。也就是说，针对具体的态度对象，一个人从肤浅的认知到较为深刻的认知，再到具有丰富的情绪体验，进而形成坚定的意向，最终成为一种相对稳定的行为反应倾向。这是态度形成的内部过程。

态度是社会性的，单就内部过程来解释态度的形成是不全面的。态度的形成离不开外部因素的影响，也与态度主体和态度对象的相互作用有关。也就是说，个体态度的形成、发展和改变与其所经历的家庭环境、教育背景、人生实践和社会环境等外部因素有密切关系，也与其在此态度下的行为体验有密切关系。

美国心理学家凯尔曼（H. C. Kelman）认为态度的形成与改变不是一蹴而就的，一般要经过服从、认同、内化三个阶段的过程。

（1）服从阶段。这是在一定的情景条件下，如奖惩等外力作用下，个体按照他人的意志、群体的规范或社会的要求而采取的表示服从的被迫行为。这不是心甘情愿、发自内心的，而是在压力下产生的暂时性行为。当压力被解除的时候，这样的行为就可能改变。由于种种压力，人们从表面上转变自己的观点和看法，而态度的形成和改变也正是从这种服从开始。在这个阶段，态度的认知成分还存在矛盾的因素，其主要表现形式为“口服心不服”。

（2）认同阶段。这一阶段的行为不是被迫的，而是个体受他人或群体的影响，自觉自愿地接受他人的观点、行为，使自己的态度和行为逐渐与他人或群体的态度和行为相接近。这时态度的形成和改变不仅仅停留在表面上，而是逐渐向认知、情感等方面发展。在这一阶段，态度的认知成分开始发生变化，开始认可他人的观点、态度和行为，情感体验也趋于一致。这个阶段的主要表现形式为“口服心也开始服”。

（3）内化阶段。这是新态度的完全形成或旧态度彻底改变的阶段。这一阶段，个体真正从内心深处相信并接受了他人的观念，转化为自觉服从并纳入自己的价值体系之中，与情感体验完全融合一致，产生了强烈的行为意向。至此，个体态度实现了新态度真正形成或旧态度彻底转化。这个阶段的主要表现形式为“口服心也服”。

需要指出的是，在态度的形成或转变过程中，以上三个阶段并非一定要按序进行到底，受某些因素的影响有可能停留在某一阶段，甚至退回到前一个阶段。

二、态度转变的模式

态度的稳定是相对的。态度一旦形成就比较持久，但也会受条件、环境等因素的变化而变化，从而形成新的态度。这就是态度的转变。

态度的转变有两种情况：一是强度上的变化，即原有的态度不变，但在程度上增强或者减弱，比如“更加热爱工作”；二是方向上的改变，即接受新的态度而摒弃原有的态度，比如由“厌恶工作”转变为“喜欢工作”。组织行为学更加关注态度在方向上的转变。

心理学的研究发现，从一种态度的发生、改变并真正形成另一种态度，一般要经历解冻、变化、凝固三个过程。

（1）解冻过程。原来形成的旧态度已经稳定，犹如冻结起来的冰块，要对其进行改变就必须“解冻”。解冻的目的在于使被改变者认识到必须破坏旧的态度。“解冻”在心理上首先感受到改变的必要，只有被改变者感到原有态度行为非改不可时，改变才可能真正开始。单纯迫于外力的改变往往是表面的和不彻底的。

（2）变化过程。这是外界力量作用于个体，引起个体内部认知、情感、意向和行为逐渐改变的过程。这个过程可能快或慢，可能有曲折和反复，这主要取决于外部影响力量和个体自身的许多因素。

（3）凝固过程。新的态度和行为形成后，还必须要有巩固和加强。凝固的工作就是在认知上再加深，在情感上再增强，在行为上直至成为新的习惯。这相当于固体物质解冻后成为液体，加入新成分引起性质上的变化再重新凝固成一块牢固的新物质。

三、态度转变的方法

改变态度的方法有很多，现实中常见和广泛使用的有以下几种：

（1）宣传。这是一种借助各种传播媒介、课堂和会议来传播信息，影响群体、大众，使人们的态度发生改变的方法，也是一种极为常见和广泛使用的方法。采用这一方法来改变人们的态度，是把整个宣传教育过程看作一个信息的单向传递过程，其着眼点是通过信息的传递改变人们的认知和情感，进而使态度发生改变。因此，为了提高这种方法的有效性，要注意信息传播的权威性、信息内容的真实性、信息组织的艺术性以及信息传播的及时性等四个方面。2020年春节前后对防控新冠疫情的宣传教育就是成功的一个例子，通过各种传播媒介的宣传教育，短时间内大众对疫情的态度由漠视到重视，再到高度警惕。

（2）说服。这是针对个体改变态度的主要方法，也是改变个体态度的有效途径。美国心理学家霍夫兰德（C. I. Hovland）认为态度改变的过程实际上就是外部信息作用于个体的社会判断，进而对个体的态度产生影响的过程。基于此，他于1959年提出了态度改变—说服模型。在霍夫兰德的说服模型中，说服者、被说服者、说服信息和说服情境构成态度改变所关联的四个基本要素，其中被说服者是态度改变的内部因素，说服者、说服信息和说服情境是态度改变的外部因素。当然，说服的结果有态度改变和态度未改变两种。

①说服者。不同的说服者，其说服效果可能是大不一样的。相对被说服者而言，说服者自身的威信、被说服者对说服者的信任程度、说服者对被说服者的吸引力以及说服者的社会地位、社会经历和社会角色，都是影响说服效果的重要因素。例如，具有一定权威的医学老专家，他站在公正立场上所做的健康卫生宣传就一定会比其他人更有说服力。另外，说服者与被说服者的相似性越高，即说服者的身份、职业、年龄、性别、爱好、价值观等与被说服者有相似或相近的特征，被说服者就容易受到说服者的影响而产生共鸣，进而发生态度的改变。

②说服信息。说服信息的内容，有理智性的，也有情感性的。一般而言，情感性的信息容易引起注意，使被说服者很快转变态度，但不会持久；理智性的信息恰恰相反，它虽然使被说服者的态度转变较慢，一旦发生了转变就会保持较长的时间。例如，令人恐怖的事故信息可以有效地提醒人们注意安全生产，但是随着时间的推移，人们对这类信息会感到麻木，安全生产的意识就可能又回到了从前。只有从理性的角度认识到安全生产的必要性，人们才能牢固地树立起安全生产的意识。

信息的不同呈现方式也会影响态度的改变效果。通常，信息的口头传递比书面传递效果更好，面对面的沟通比不见面的沟通效果要好。例如，推销保险采取口头传递的方式和面对面的沟通，其效果就比电话、邮件和传单要更好。

③说服情境。说服情境指的是说服过程的背景、条件、环境等因素，常见的有预先说服、重复说服、注意力干扰以及环境氛围。

预先说服是指事先让被说服者知道将会发生的情况。如果被说服者原有的态度并不坚定，对态度对象的卷入程度也不深，则容易促使其态度转变。比如，张三打算去某餐馆吃饭，李四告诉他这个餐馆的价格和服务都不太好，张三就容易改变原有的态度。如果张三已经到了那家餐馆，李四才把上述信息告诉他，这时让张三改变态度就要困难一些了。

重复说服的频率和说服效果呈倒U形关系。适度重复的说服，可以引起被说服者的重视，有利于态度的转变；过度重复的说服，会引起被说服者的反感和抵触，反而不利于态度的转变。因此，要注意把握好重复说服的度，使说服效果达到最好。父母在教育孩子的时候就有类似的问题，过度频繁的责备会使孩子产生抵抗力，从而使得以后的说服工作变得更加困难。

在说服的过程中，如果有一些会引起被说服者分心的干扰因素，就会使被说服者心不在焉，难以把注意力集中在所说服的信息上，导致说服效果降低。为了保证说服效果，就要排除那些使被说服者分心的干扰因素。比如，上课时要保持教室安静，就是为了避免分心因素的干扰，使学生能专心致志地接收、理解和吸收老师的讲课内容。

环境会对个体的心情产生催化作用，而好的心情会使个体更容易倾听和接受别人的意见。因此，选择或营造让被说服者感到心情愉悦的说服环境会使说服变得更加容易。环境也会产生氛围压力，对被说服者的认知和情感都会产生影响，进而影响被说服者的态度改变。因此，在事故现场召开安全生产工作会，其效果要比远离事故现场的会议室好得多。

另外，树立和宣传正反两方面的典型、采取令人关注的奖惩措施，这样一些情境因素也有助于态度的转变。例如，严厉的处罚就是以强制改变行为促使当事人改变态度，近些年全社会对“酒驾”的态度转变就是一个成功的案例。

④被说服者。被说服者是态度改变的内部因素。作为态度改变的外部因素，说服者、说服信息和说服情境需要通过被说服者才能起作用。因此，说服是否有效，关键在于被说服者。被说服者对态度转变的影响主要体现在个体差异上，包括个性、卷入程度、经历经验等。

就个性而言，有的人独立性较强而顺从性较差，拿定主意后就难以改变；有的人属于线性思维，脑子“一根筋”，难于转弯；有的人自尊心较强，不愿意认同他人的观点而固执己见。另外，受教育程度较高的人，需要分析比较正反两方面的信息之后才能形成自己的观点；逻辑思维的人侧重于理智性信息，而形象思维的人偏重于情感性信息；智力较高的人比较容易接受复杂深奥的信息，智力偏低的人比较容易接受意义简单浅显的信息。

卷入程度是指个体对特定态度对象的卷入水平。态度对象对个体的意义越大，个体的卷入程度就越深。个体对态度对象的卷入程度越深，态度转变的难度就越大。例如，转变对吸烟的态度，说服吸烟成瘾的人比说服吸烟未成瘾的人难度就要大很多。一般说来，被说服者公开表示了的态度、已经有了行为的态度、自己自主选择的态度等，都是卷入程度比较深的态度，往往都比较难以改变。

个体的经历和经验对其态度的转变也有着较大的影响。如果一个人有态度转变后的成功体验，那他就会对“听人劝，吃饱饭”这句俗语产生积极的体会，就容易再次被人说服而发生态度的转变；反之，他就会汲取曾经“被人忽悠、上当受骗”的教训，加大了态度转变的难度。通常，老年人的想法根深蒂固，习惯于自以为是，他们的态度转变是比较困难的。

（3）角色扮演。角色扮演（Role-playing）是一种情景模拟活动，在态度改变方面具有特殊的作用。个体的行为应与其所承担的角色相一致，应该符合这一角色身份的要求，即这一角色所特有的行为准则、规范以及他人对这一角色的期待。扮演某一角色，就是要按照这一角色的身份要求进行活动。在活动过程中，角色身份所具有的约束和影响将改变角色扮演者的认知和情感，进而会改变角色扮演者的态度。以戒烟为例，一些心理学家提出利用角色扮演可以有效地改变人们对吸烟的态度。美国心理学家詹尼斯（I. L. Janis）在一项有关戒烟的研究中，让试验参加者扮演一位肺癌患者。被试对自己扮演的角色很投入，他们看着X光片，模拟自己正在与医生谈话，想象自己正在手术室外面等待做手术，最后经历了由手术带来的痛苦。对这些人而言，这是一次激烈的情绪体验过程。六个月后的追踪研究发现，经历这种角色扮演活动的人比没有此经历的人戒烟更成功。

在日常生活和工作中经常用到的“换位思考”方法，也具有角色扮演的效应，可以有效地改变一些人的态度。

（4）团体影响。团体对个体的影响可以有效地改变人们的态度。每个团体都有自己的规范，作为统一和制约成员行为的准则，以维系团体的有序运转。团体规范可以是团体明文的规章制度，也可以是团体成员约定俗成的行为准则。团体规范具有有形和无形的约束力，可以促使其成员的态度和行为符合团体规范的要求。当个体的态度、行为符合团体的规范时，团体往往会通过赞同、鼓励来确认其在团体中的地位，从而强化这种态度与行为；对破坏团体规范的成员，团体通过拒绝、排斥甚至惩罚去迫使该成员改正错误的态度和行为。因此，团体的规范可以有效地改变人们的态度。

除团体规范之外，团体成员之间的互动也会改变人们的态度。这是因为，个体与团体其他成员一起从事相同的活动，实现同一个目标，具有共同的语言，甚至可能有相似的经历，在同一个团体内的互动使个体容易并愿意认同团体的其他成员，特别是那些有一定影响力、感召力的成员，在无形中受到他们的态度和行为的启发、影响。这一点，在那些学习和工作之外的兴趣性业余团体中表现尤为突出。例如，科技夏令营营员之间的朋辈互动就会对学生的学习态度产生重要的影响。

（5）参加活动。要改变一个人的态度，还可以引导他参与有关活动。通过活动了解情况、增进理解、产生情感，进而转变态度。例如，通过参加体育活动可以改变不重视身体锻炼的态度。一般而言，人们参加某项体育活动，往往都要经历从不熟练到熟练、从没兴趣到有兴趣、从被别人督促参加到督促别人参加、从不习惯到养成习惯、从寻找理由逃避到想方设法克服困难参加、从可有可无到不可或缺，等等，这样一些过程。正是在这些亲身体验的过程中，人们转变了对体育锻炼的态度。

此外，人们参加活动的自愿程度对态度的改变也有很大影响。如果是自愿参加的，则态度的改变就会大一些；如果是被迫参加的，即使参加了活动，态度也未必会发生很大的改变。如果活动是经常性的、较长久的，则态度改变相应地就较大、较持久；如果只是一次性的或短期的活动，则态度改变的效果就不是很明显或难以持久。

2.5.3态度与组织管理

态度影响个体的行为，行为又影响工作绩效。因此，组织管理者要高度重视态度在组织管理中的作用，密切关注与组织管理有关的态度问题，掌握和运用态度管理的科学方法，切实有效地提高组织管理水平。

一、工作态度调查

了解和掌握组织成员的工作态度，对组织成员行为的预测、组织管理政策的制定和组织领导方式的改进都具有重要的指导意义。组织可以通过态度调查（Attitude Survey）来获得组织成员对相关问题的态度信息。

态度调查就是根据调查者想要了解的态度内容设计出一套问卷，每一个问题涉及一种具体的态度，由被调查者按一定的评价尺度对每一个问题（态度）做出评定。评价尺度可以是“是/否”，也可以是“五分制”“百分制”等分数等级。被调查者在填写这张调查问卷时，根据自己对各个问题的反应给出分数，分数代表他对该问题的态度和强弱程度。针对每一类态度按部门、年龄、性别等项目进行分类统计比较，就可以得到不同部门、不同年龄、不同性别的人群对相应问题的态度和强弱程度。定期进行这样的调查，就可以分析组织成员的态度变化。

为了准确地调查态度状况，心理专家先后开发了多种专业性的调查量表，如表2-20所示是态度调查表的一般形式。

态度调查的结果经常与管理层的想象不同。角色、地位、立场的不同，会导致对同一问题的态度不同。管理层认为是公平合理的管理政策，基层员工的认识可能恰恰相反。例如，相对其他员工，管理者可能认为某个员工的薪酬已经很高，他应该知足满意。但这个员工从不同的角度比较，认为自己的待遇偏低，甚至可能会做出离职跳槽的决定。显然，组织管理者不能凭想当然去判断组织成员的态度。通过经常性的态度调查，组织管理者就可以经常、及时、准确地了解组织成员的态度现状及变化。

二、工作满意度

工作满意度（Job Satisfaction）是指个体在工作中获得充实、满足感的程度，是个体对自己所从事工作的一般态度。

（1）工作满意度的影响因素。员工的工作满意度不仅仅是该员工对他所从事的工作是否满意，还涉及与工作有关的其他因素。表2-21按照物质、精神和发展三个方面分类列出了影响工作满意度的一些主要因素。罗宾斯（ Stephen P. Robbins）教授认为：有证据表明，决定工作满意度的重要因素是具有挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境和融洽的同事关系，以及个性与工作的匹配。

（2）工作满意度与工作绩效。“快乐的员工绩效好”还是“绩效好的员工快乐”？这个问题不好笼统地回答，需要具体分析。工作满意度高的员工有较高的工作积极性，因此就可能产生较好的工作绩效；好的工作绩效可以使员工产生成就感并可能获得奖励，因此就可能有较高的工作满意度。但是，也往往会有工作满意度较高而工作绩效并不好的情况。工作绩效受多种因素影响，既有员工自身的主观因素，也有工作环境等客观因素，工作满意度只不过是其中的因素之一。实际上，工作满意度与工作绩效的关系非常复杂，早在20世纪30年代就有人开始研究，但迄今还没有取得普遍认可的结果。

（3）工作满意度与员工流动。研究表明，工作满意度与员工离职率有负相关的关系。工作满意度高，员工的离职率就低；工作满意度低，员工是否真的离职，还有其他因素的制约。但可以肯定的是，工作满意度低，员工离职的倾向性就高。

（4）工作满意度的测量。常用的工作满意度测试表有三种：明尼苏达满意问卷（The Minnesota Satisfaction Question, MSQ）、工作描述指标（ Job Description Index,JDI）和波特需求满意问卷（Porter Need Satisfaction Questionnaire）。明尼苏达满意问卷是由美国明尼苏达大学魏斯（D. J. Weiss）等人开发的，用于调查组织中个体和群体成员的工作满意程度。问卷有长、短两种，分别提供100个题目和20个题目。表2-22为短式的明尼苏达满意问卷。

三、组织承诺

组织承诺（Organizational Commitment）也有翻译为“组织归属感”“组织忠诚度”等，目前应用最多的是“组织承诺”。确切地讲，应该是组织成员对组织的承诺，或对组织的忠诚度、对组织的归属感。

（1）组织承诺的概念。组织承诺一般是指组织成员认同并参与组织的强度，是反映组织成员对组织忠诚的一种态度。组织成员对组织的组织承诺反映了员工对组织认同感的程度和参与组织的倾向。高组织承诺的组织成员具有以下特征：对组织有非常强的认同感和归属感；接受和支持组织的价值观和目标；主动自觉地为组织努力工作；尽心竭力甚至是义务地为组织做出奉献。

组织成员对组织的忠诚可分为主动忠诚和被动忠诚。主动忠诚是指组织成员主观上具有忠诚于组织的愿望，这种愿望往往是由于组织与组织成员在目标上的高度一致，组织能够帮助其成员自我发展和自我实现等因素造成的。被动忠诚是指组织成员本身并不愿意长期留在组织中，只是由于一些其他的制约因素，如工资、福利、交通条件等，而不得不留在组织里，一旦这些制约因素消失，这些成员就可能不再对组织忠诚了。

（2）组织承诺的模型。组织承诺是组织成员一个重要的工作态度，对绩效具有重大的影响，引起了学者们的广泛和高度关注。西方学者率先在这方面进行了大量和深入的研究，产生了包括组织承诺模型在内的一批研究成果。由于不同文化的影响，不同国家之间的组织承诺并不一致。为此，我国学者凌文辁、张治灿、方俐洛等人在西方学者研究的基础上，对中国企业员工的组织承诺进行了系统性的研究，提出了中国企业员工的组织承诺结构模型，如表2-23所示。

凌文辁等人认为，中国企业员工的组织承诺由五种基本承诺类型组成，分别是感情承诺、理想承诺、规范承诺、经济承诺和机会承诺。这五种基本承诺类型把组织承诺按照五个维度进行了分解，每一个维度代表一种绝对情况。只有一种基本承诺类型的人在现实生活中是不存在的。每一个人的组织承诺中都有上述五种基本承诺的成分，但是这些成分各自的水平是不同的，只有一种或两种基本承诺类型占主导地位。因此，一个人的组织承诺是由多个基本承诺组合而成的，这些组合及相应的行为表现如表2-24所示。

（3）组织承诺与行为。凌文辁等人通过大量调查和深入研究，提出了上述五种基本承诺类型相应的行为表现，如表2-25所示。

通过对五种基本承诺类型相应的行为表现分析可见：

①组织承诺与员工的离职呈负相关。即组织承诺度越高，员工的离职可能性越小；组织承诺度越低，员工的离职可能性就越大。以经济和机会承诺为主导的员工离职的可能性较高。当组织内员工总体承诺水平较低时，就意味着高度的人才流失风险。

②组织承诺与员工积极性呈正相关。即组织承诺度越高，员工的工作积极性越高；组织承诺度越低，员工的工作积极性就越差。由此可见，组织承诺对员工的工作意愿、工作投入也具有积极的影响。

③以感情为组织承诺主导的员工发自内心忠诚于组织，全身心地投入工作，“以组织为家”，具有主人翁责任感，是组织宝贵的人力资源。

（4）组织承诺的测量。由以上讨论可见，对组织成员的组织承诺进行调查，了解组织成员的承诺状态和水平，是做好组织管理工作的前提和保证。目前，针对各种不同的对象，已经有了许多相应的组织承诺调查问卷（Organizational Commitment Questionnaire, OCQ），形式有简有繁，问题有多有少。表2-26是一个比较简单的针对企业员工的组织承诺调查问卷。

阅读材料2-5观点碰撞——管理者可以造就满意的员工

正方：

综合各研究证据，可以看到有四个因素影响到员工的高工作满意度：具有心理挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境和融洽的同事关系。而管理层可以操控这些因素。

具有心理挑战性的工作。员工更喜欢得到这样的工作：这些工作能为他们提供施展技术和能力的机会，能够为他们提供多种多样的工作类型，有一定的自由度让他们决定如何工作，可以得到反馈以了解自己的工作成效。这些特点使得一项工作更富有心理挑战性。

公平的报酬。员工希望报酬制度和晋升政策能让他们感到公正、明确，并与他们的期望相一致。当报酬建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础上时，就会被视为公正，它会导致员工对工作的满意度。

支持性的工作环境。员工之所以关心他们的工作环境，是为了个人的舒适，也是为了更好地完成工作。大多数员工希望工作场所离家比较近、整洁并且安装现代设备。

融洽的同事关系。工作不仅使人们获得金钱和看得见的成就，还能满足他们的社交需要。所以，毫不奇怪，友好的和支持的工作伙伴会提高员工对工作的满意度。上司的行为也是一个主要因素。当员工的直接主管善解人意、亲切友好、对优秀业绩给予表扬、倾听员工的意见、对员工感兴趣时，员工的满意度就会提高。

反方：

管理者和组织可以控制员工工作满意度的这种看法，有着内在固有的吸引力。它非常符合这样一种观点——管理者会直接影响组织的过程与结果。遗憾的是，越来越多的证据对这种看法提出了挑战。研究发现，员工的工作满意度在很大程度上是由遗传因素决定的。

员工快乐与否在很大程度上取决于他的基因结构。人们在快乐或者主观幸福感方面有50%~ 80%的差异，源于他们基因的不同。例如，双胞胎的职业非常相似，工作满意度和更换工作的频率也基本一样。

一项历经50年的研究对所选择的被试个体的满意度数据进行了分析，结果发现，个体的满意度稳定，不随时间的推移而变化，甚至当他们换了雇主和职业时也是如此。这项研究以及其他研究表明，个体对生活的态度——无论是积极的还是消极的——是由他的基因结构决定的，它不随时间的推移而变化，并且会影响到个体对工作的态度。

基于这些发现，大多数管理者可能很难在影响员工的满意度方面有所作为。虽然管理者能够影响工作特点、工作条件、奖励方式，但人们最终会回到各自的“设定点”。奖金红利能够暂时提高有消极情绪倾向的员工的满意度，但不是长久之计。一个不满意的员工会在工作中产生新的不满。

管理者唯一可能产生影响的是选拔过程。如果管理者希望拥有感到满意的员工，就需要筛掉那些消极的员工，他们的工作满意度低，并且不是工作条件所致。（资料来源：斯蒂芬·P.罗宾斯，蒂莫西·A.贾奇.组织行为学[M].孙健敏，李原，黄小勇，译.14版.北京：中国人民大学出版社,2012.） 39zOYIej6xEEZ+ibysLuTvs2FF0uTRUDUt2Z/n/3u+fEwKDaP6F0vyWKp3g7ShqK