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在日常生活和工作中观察一个人，直接看到的是这个人的表情和行为。至于这个人为什么高兴或不高兴，为什么赞成或不赞成，为什么这样做而不是那样做，其原因是观察不到的。这个原因，就是这个人的价值观，正是价值观在左右着人的感受和行为。
所谓价值观（Values）是指一个人对客观事物（包括人、物、事）及对自己的行为结果的意义、作用、效果和重要性的总评价和总看法，是对客观事物区别好坏、分辨是非、评价高低、决定取舍的原则和标准。
现实社会中，价值观的不同使得人们对物质、精神、享乐、奉献、权力、友谊、个人、他人、集体、社会及其相互关系的总看法和总评价不尽相同，相应的行为和表现也不尽相同。在价值观的作用下，人们的行为都是有目的的，都会根据行为的期望结果来引导或制约自己的行为，产生那些符合价值判断的期望行为。
价值观包括内容和强度两种属性。内容属性说明某种方式的行为或某种事物的存在状态重要与否，强度属性表明其重要程度。如果根据强度排列一个人的价值观，将对各个事物的看法和评价按照主次轻重的相对性排列次序、形成层级，那就是价值观体系（Value System）。价值观和价值观体系是决定人们行为的核心因素。
（1）价值观是相对稳定的。一个人的价值观是从出生开始，在家庭培养、学校教育、环境熏陶、实践磨炼等社会影响下，逐步发展而形成的。人们的价值观一旦形成，便具有相对的稳定性，轻易不会改变。比如，如果条件不变，人们对某种事物的看法和评价也不会改变。
（2）价值观是可以改变的。价值观是后天形成的，是社会影响的产物，所以价值观的稳定是相对的，形成之后并不是僵化的、一成不变的。知识的增长、经验的积累、条件的改变以及社会的发展，特别是一些重大事件的刺激，这些后天的社会因素都会影响并改变人们已有的价值观。
（3）价值观是因人而异的。由于每个人的先天条件和后天环境不同，人生经历也不尽相同，造就并形成了每个人独特的价值观和价值观体系。在同样的客观条件下，人们的反应之所以不同，其中一个重要的原因就在于不同的价值观和价值观体系。所以，价值观因人而异，有着鲜明的个人色彩。
在组织中，价值观具有以下作用：
（1）价值观具有行为的动机和导向作用。凡事是否有意义、是否重要，取决于价值观。一个人认为最有意义的、最重要的，就是最有价值的；而最有价值的，就是人们最渴望、最有动机去争取获得的。因此，在价值观的作用下，人们的行为被引导到最有意义、最重要即最有价值的方向上。
（2）价值观产生自觉的行为。人们的行为都是有目的的，是为个人的内在需要服务的，是符合每个人的价值判断的。一个人有什么样的价值观就会有什么样的行为，并且这样的行为是自觉自愿的。只有价值观的转变才能使员工将工作由“要我干”转变为“我要干”。
（3）价值观对他人、群体和组织都有影响。在同一个组织中，由于价值观的不同，有人看重工作成就，有人在意薪酬待遇，有人重视地位权力，有人关注人际关系。同样的管理要求，如果员工的价值观不同，就会产生不同的态度和行为，从而对群体和组织目标的实现有着不同的作用。因此，价值观不仅影响个体自身的行为，还影响个体对他人、群体及组织的看法，影响个体对群体和组织目标的选择和接受程度，影响组织内的人际关系，影响个体接受、拥护或抵制群体和组织的要求。
价值观是社会化的产物。由于每个人的身心条件、家庭影响、生长环境、教育状况、成长阅历、文化背景等方面的不同，人们的价值观也不尽相同。通过价值观的分类可以区分各种价值观的差异，从而有助于理解和预测不同个体的行为差异。
有许多学者对个体价值观进行了分类，其中美国心理学家奥尔波特（ G.W. Allport）的研究成果得到了广泛的应用。在德国哲学家斯普兰格（E. Spranger）性格类型说的基础上，奥尔波特对个体的价值观也进行了六项归类，具体内容如表2-18所示。
表2-18 奥尔波特的价值观分类
续表
奥尔波特指出，并不是真有这六种价值类型的人存在，而是每个人都或多或少地具有这六种价值倾向。实际上，没有哪一个人是绝对属于某一种类型，但常以其中某一种类型特点为主。每个人或多或少地具有这六种价值倾向，但对不同的人而言，六种价值倾向的比重是不一样的。奥尔波特在美国组织的调查发现，这六种价值观对不同职业的人有不同的重要性。例如，神父和牧师认为宗教型价值观最重要，采购代理商认为经济型价值观最重要，工业工程师则认为理性的价值观最重要。
奥尔波特认为价值观类型相似的人容易亲近，而类型不同的人就难以相处。但是，人的价值观不同并不代表他们就永远无法达成共识，彼此尊重、理解对方是很重要的。
经营管理价值观是对企业经营管理成效的总看法和总评价。企业经营管理者作为一个个体，其价值观应用在企业经营管理方面，就形成了经营管理价值观。
从西方发达国家的企业发展历史看，经营管理价值观可以分为以下三种：最大利润价值观、委托管理价值观和利益统筹价值观。
（1）最大利润价值观。西方企业发展的早期阶段与这个价值观相对应。在这一阶段，企业的投资者往往直接经营管理企业，既是股东又是总经理，企业的全部管理决策和所有的行为都是以获取最大利润为出发点，并以此作为评价企业经营管理优劣的唯一标准。这种价值观在20世纪初及之前的工业发达国家普遍盛行。
（2）委托管理价值观。从20世纪20年代开始，西方企业的发展进入第二阶段。这一阶段的特点是，伴随着企业规模扩大、组织运行复杂、投资巨额增长的同时，导致投资者的分散，所有权和经营管理权的分离，即企业的所有者（股东们）委托总经理对企业进行经营管理。在这种情况下，经营管理者既受雇于投资方又相对独立地经营管理，只要完成既定的利润指标就可以让投资方满意，而不是必须获取最大利益。为了企业的生存和发展，经营管理者就要兼顾投资方、内部员工以及市场客户等多方面的利益，让几方面都能得到满意。因此，第二阶段的经营管理价值观也称为满意价值观。
（3）利益统筹价值观。20世纪70年代以来，西方企业经营管理倾向于在确定企业的利润水平时，不仅要考虑企业所有者（股东们）和企业内部人员的利益，而且要重视企业的社会责任，要考虑把企业利益与社会利益统一起来。甚至还有人认为，股东们的利益并不比其他方面的利益更突出、更重要。从实践上看，由于企业的利益与整个社会大系统的利益息息相关，因而现代成功的企业是那些具有利益统筹价值观的企业。
表2-19是对以上三种经营管理价值观的比较。
表2-19 三种经营管理价值观的比较
资料来源：胡宇辰，叶清，庄凯，等.组织行为学[M].3版.北京：经济管理出版社,2002.
中华人民共和国成立以来，我国经济体制发生了三次重大改变，企业经营管理价值观的改变也经历了相应的三个阶段。在计划经济时期，我国企业经营管理的价值观是“生产型”的，企业经营管理的目标是单纯地完成计划的生产任务；在计划经济为主、市场调节为辅时期，我国企业经营管理的价值观是“生产经营型”的，企业既要完成计划的生产任务，还要根据市场需求做出灵活调整；进入社会主义市场经济时期，我国企业经营管理的价值观是“经营型”的，这时的企业是自主经营、自负盈亏，完全接受市场的考验。
价值观不仅影响个体行为，还影响群体和组织的行为，这种影响对组织绩效来说，既有积极的也有消极的。因此，组织管理者必须重视价值观在组织管理中的作用，充分利用和发挥价值观对组织绩效的积极作用。
当今社会是一个价值观多元的社会，反映在组织当中就是组织成员的价值观存在着差异。价值观是指导人们行为的准则，因人而异的价值观会导致因人而异的行为表现，这对组织的凝聚力和战斗力十分不利。组织管理者应本着求同存异的原则，以组织发展这一共同理想凝聚、影响和引领全体组织成员，实现组织的共同目标。在了解每个组织成员价值观差异的基础上，组织管理者应当采取有针对性的措施，调动他们的工作积极性和创造性。除此之外，组织在招聘录用、培养提拔员工时，还需要注意考察他们的价值观是否与组织倡导的价值观相一致。
基层是组织活动的基础和前沿。组织的执行力要在基层体现，组织的管理制度要通过基层落实，组织活动的绩效要通过基层实现。基层骨干能否对组织的价值观认同、理解和自觉践行，对组织发展战略实施的效果起着基础性作用。因此，组织要下大力气对基层骨干进行价值观的教育培训，建设好一支与组织价值观同心同德的基层骨干队伍。有了这样的一批骨干，他们可以结合基层的实际，将组织的价值观嵌入员工的意识中、外化到员工的行动上，最终体现在基层的各项工作中。建设好这样的一支骨干队伍，也为组织培养和选拔中高层领导干部奠定好充实的基础。
组织文化在组织中是客观存在的，它贯穿于组织的全部活动，影响着组织的全部工作，决定了组织的竞争能力。组织文化在结构上分为精神理念、制度规范和物质形象三个层次。其中的制度规范层是中介，它将组织的精神理念转化为组织的物质形象。
制度规范，包括组织内部硬性的规章制度和软性的群体规范，引导和制约着组织成员的行为表现，而规章制度的制定和群体规范的形成必然是价值观指导的结果。规章制度规定员工必须这样做、禁止那样做；群体规范告诉员工大家是这样做的，你也应该这样做。但为什么是这样而不是那样，那就是价值观的原因。由此可见，组织成员只有在价值观上达成共识才能在行为习惯上形成一致。
由此可见，组织文化建设的核心是共同价值观的建设。因此，组织致力于组织文化建设，就要把握价值观建设这个核心。要根据组织的使命、任务和发展战略，树立明确的组织价值观，建立组织成员共同接受并形成共识的价值观体系和制度规范体系，以此协调组织方方面面的工作，统一组织成员的行为习惯，提高组织的凝聚力和战斗力。
关于组织文化及建设，将在本书第8章进行专门的讨论。