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1.了解战略的含义、战略与战术的关系。
2.掌握战略的层次与环境。
3.掌握企业总体战略和企业业务战略的类型。
1.能够熟练使用SWOT分析法对企业进行战略环境分析。
2.尝试为一个企业制定战略。
据央视财经报道，从2018年12月重新开放游戏版号至今，一共下发各类游戏版号不到2000款，这一数字只是2017年的1/5。2018年，全国注销、吊销的游戏公司数量仅为9705家；而到了2019年，这一数字达到18710家，近乎翻倍。行业监管日趋严格，企业正加速自我淘汰。游戏，这个曾让人艳羡的行业，眼下已是光环不再……
游戏行业为什么会有这么多的企业倒闭呢？我们在讨论一个企业为什么倒闭时，有一些专家站出来指出该企业倒闭的主要原因是“战略失误”或“战略转型失败”。“战略”一词于是越发引起人们的重视，很多企业纷纷开始花重金送管理者去进行战略培训，学成归来开始组建战略研究部门。
请思考：
（1）什么是战略？
（2）谁负责制定企业的战略？
（3）制定企业战略的步骤有哪些？
（4）制定企业战略时应该考虑哪些因素？
（5）企业可供选择的战略有哪些？
上述任务中提出企业战略失误或战略转型失败是导致不少企业破产的重要原因，所以管理者对战略知识的了解就显得尤为重要。要完成上述任务，准确回答任务中提出的问题，必须要掌握以下知识：
（1）战略的常识：包括战略的含义、战略与战术的关系、企业战略层次及战略制定步骤。
（2）企业战略环境分析：包括外部环境分析与内部条件的分析。
（3）企业战略选择：总体战略选择与业务战略选择。
“战略”一词源于希腊语“Strategos”，意思是“将军的艺术”，原为军事用语。其本义是基于对战争全局的分析、判断而做出的筹划和指导，后来演变为泛指重大的、全局性的、左右成败的谋划。战术是指为了达到战略目的所采取的具体行动和手段。
由战略和战术的含义我们不难看出战略与战术的关系。战略是如何赢得一场战争的概念，战术是如何赢得一场战役的概念；战略是一个全局的整体的概念，战术是一个局部的具体的概念；战术应当支配战略，战略推动战术。
第二次世界大战后，“战略”这一术语被引入经济学范畴，并逐步出现了“企业战略”这一类新的概念和新的用语。
企业战略指的是企业在激烈的市场竞争环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求企业的生存发展所做出的长远的、全局性的谋划或方案。
（1）全面性
一般而言，企业的战略层次分为企业总体战略、经营战略、职能战略三个层次。市场营销战略属于职能战略层次，因此要服从企业的整体战略。现实中常有些企业为了某一品牌的成功而危及全系列品牌的地位，或者为了某一专区的销售增长而影响了企业整个产品的销售。这些行为都是不全面的，企业只有从全局出发，才能在更深广的范围内选择最优策略促进企业的进一步发展。
（2）纲领性
企业战略规定企业目标、战略发展的方向和重点等等，这是企业发展的纲领，属于方向性、原则性、指导性的内容。企业战略是企业管理层对企业发展重大问题的决策、基本方针和路线，在经营活动中需要分解、展开，成为具体可操作的行动方案。
（3）长远性
企业战略描绘企业发展的远景，它是对企业未来较长一个时期的全盘考虑。企业战略目标需要企业坚韧不拔、持之以恒地去实现它。如日本人在产品和市场开发投资中采取长期观念，不为短期利益“竭泽而渔”。
（4）稳定性
企业战略需要在一定的经营时期内具有稳定性，只有这样才能在实践活动中具有指导意义，使企业各部门能够采取相应的措施去实践战略内容，企业战略如果朝令夕改，只会对企业经营活动造成混乱。但由于环境是变动的，企业活动是一个动态过程，因而要求企业战略具有一定的弹性，以适应外部环境的变化，企业战略的稳定性是相对的稳定性。
（5）竞争性
制定企业战略的目的就是谋求在市场和资源的争夺战中打败竞争对手，占据市场制高点并不断发展壮大自己，如果单纯、片面、理想化地把企业的经营活动独立于市场竞争之外，则无法构成有力、充实的企业战略的内容，因此，企业需要制定具有竞争优势特征的发展战略。
企业战略不是单一的，而是分为多个层次的。企业规模不同，企业战略的层次也相应不同。一般来讲，在大中型企业中，企业的战略可以划分为三个重要的层次：企业总体战略、企业业务战略和企业职能战略。
（1）企业总体战略
企业总体战略，是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向做出的长期性和总体性战略。它是企业战略中最高层次的战略，是整个企业发展的最高行动纲领，它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。从企业的经营发展方向到企业各部门之间的协调，从有形资源的充分利用到整个企业的价值观念、文化环境的建立，都是总体战略的重要内容。企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为，其制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员。
（2）企业业务战略
企业业务战略也被称为企业的竞争战略或者是事业部战略。企业业务战略是企业内部各部门和所属单位在企业总体战略的指导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略计划。企业业务战略是经营一级的战略，它的重点是要改进一个业务单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。它是在总体性的公司战略指导下，经营某一特定经营单位所指定的战略计划，是企业总体战略之下的子战略。
（3）企业职能战略
企业职能战略是为了实现总体战略和业务战略，企业的各职能部门在自己特定的职能领域内制定的实施战略。它包括生产战略、市场营销战略、人力资源战略、财务战略和研发战略等等。
最近几年，红海战略和蓝海战略被广泛提及。“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间，“蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。蓝海战略就是要摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场，把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃，并通过跨越现有竞争边界看市场，以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求。蓝海战略的本质就是要同时追求“差异化”和“成本领先”。红海战略则是用普遍接受的业务分类方法，提供类似的产品或服务，专注于同样的客户群，用行业类似的方法定位自身。
企业战略管理是一个动态、系统的过程，它包括了企业战略制定、企业战略实施和企业战略控制三方面的内容。这三部分内容相互联系，共同作用，为企业战略活动提供有机的保障。对于初涉企业战略管理的人来说，了解企业战略制定是最起码的要求，因为企业战略制定是战略管理中最核心的部分。下面我们给大家介绍战略制定，关于企业战略实施和企业战略控制等内容，会在专门的企业战略管理教材中详细介绍。
战略制定的步骤一般包括以下流程。
影响企业制定战略的原因主要有两个：有可能企业原来根本没有战略或者是即便有战略但是原有战略已经不符合新环境下企业发展的需要了。此时，企业需要制定新的战略。如果企业原来有战略，那企业在制定新战略前一定要认真识别和鉴定现有战略。分析现有战略与企业长远目标是否相符，是否与现有环境相适应，是否存在缺陷以及存在哪些缺陷。只有认真分析清楚现有战略的状况，才能辨别清楚是否有必要制定新战略，才能为如何制定新战略提供正确的依据。
现代企业处在复杂多变的环境当中，要制定出正确的战略，必须对企业所处的战略环境有清晰的认识，因此分析企业环境十分必要。分析企业环境要注意了解企业所处的外部环境和结合企业自身的内部条件，以便合理利用企业自身的各种资源来适应环境要求。
企业的战略目标是通过执行战略，以达到预期的成果。企业战略目标因企业类型和使命不同而存在差异。企业使命一般可分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面。企业战略目标应该符合企业内外部环境，应该是切实可行的，切忌好高骛远。企业的战略目标应该是积极的，能够对企业发展起引导和激励作用，能够促使企业健康成长与发展。
把全班同学分为3～5个小组，每个组分别代表一家高速成长的电脑软件公司。假设你们公司开发的软件支持用户在互联网上玩互动的角色扮演游戏。在过去的3年里，你们公司从最初的10名员工发展到今天的250名员工，发展成为年收入达1.6亿元规模的企业。由于发展速度过快，你们公司还没有来得及制定更为具体的战略规划。现在，企业高层管理者想要制定一项能够指导决策和资源分配的计划，需要你们设计出满足下列要求的规划过程：
（1）尽可能多地吸收更多雇员的意见；
（2）有助于企业愿景的分享，明确下一步应该如何成长；
（3）制定2～3种主要的战略。
设计一个规划过程，并报告给其他小组。规划过程中应明确需要哪些参与者，同时描述出你们的规划过程的优势和劣势，准备为你们所选择的方法优于其他方法而辩护。
在分析企业的内外部环境和明确企业的战略目标后，接下来企业管理者将与企业战略专家及其他相关人员一起参与企业战略方案的规划，选择适合企业发展的总体战略、业务战略和职能战略。
在以上四个步骤中，分析企业环境和选择确定战略是比较复杂的，接下来我们就重点介绍企业战略环境分析和企业战略选择这两大部分内容。
企业管理人员在进行战略制定和选择之前，必须要先分析企业所面临的战略环境。战略环境分析是企业战略管理的基础，其任务是根据企业目前所处的市场环境和发展机会来确定未来发展的方向和目标。企业的战略环境分析包括企业外部环境分析和企业内部条件分析。
企业外部环境分析包括企业的宏观环境分析和行业环境分析。
企业的宏观环境分析我们已经在项目一中详细介绍过了，主要包括对企业所处的人口环境、经济环境、技术环境、政治环境、法律环境和社会文化环境等进行分析，在此我们就不赘述了。
行业是生产满足同一类需求的产品的企业的总和。一个企业是否有长期发展的前景，同它所处的行业的性质休戚相关。处于快速发展期的行业，对任何企业都有吸引力；反之，处于衰退期的行业，企业发展就会步履维艰。因此进行行业环境分析，预测行业发展的前景，把握企业未来发展的趋势，是企业进行战略制定和选择的基础。
（1）行业周期分析
企业都处于一个具体的行业环境中，每个行业都有自己的生命周期，都有自己产生、发展和衰退的过程。行业的生命周期一般分为四个阶段。
① 形成期。形成期是指某一个行业刚刚出现在市场上，公众对其技术和产品还处于非常陌生的阶段。这时的行业被称为“朝阳行业”。在此阶段，有较多的小企业出现，颇具规模的大企业很少，企业之间争夺顾客的压力比较小。因为此时消费者对该行业和产品都不熟悉，普遍对产品的接受度比较低，各企业更看重的是以后的发展，都热衷于开发新产品和提高生产技术，积极为下一个阶段竞争做准备。此时整个行业呈现的特征是：产品尚未成型、消费者知晓和认可度低、竞争较少、生产能力过剩、利润少、风险大，行业发展略显失衡。
② 成长期。行业进入成长期，表现在产品已经比较完善，消费者对产品的认知度提高，市场迅速扩大，企业的销售额和利润迅速增长，企业对风险的抵抗力增强。由于利润的增长，不少新企业加入进来，行业规模开始扩大，竞争日益激烈。
③ 成熟期。在这一阶段，产品为绝大多数消费者所熟知，重复购买成为重要特征，市场需求趋向饱和，潜在顾客几乎被挖掘殆尽。销售额增长速度变缓甚至转而下降，产品设计缺乏变化，生产能力开始过剩，利润不再增长，甚至开始回落。行业内部竞争异常激烈，合并、兼并大量出现，许多小企业开始退出，行业开始由分散走向集中，往往只能留下少量大企业。
④ 衰退期。消费者对产品已经没有兴趣，随着科学技术的发展，市场上出现新产品和性价比更好的替代产品，这时行业进入衰退期。此时销售额明显下降，生产能力严重过剩，竞争激烈程度由于某些企业的退出而趋缓，行业规模缩小，利润大幅度下降。这一行业被人们称为“夕阳行业”，当行业进入这一阶段，有可能还会持续一段时间，也有可能因为没有创新留不住消费者而迅速消失。
只有了解行业目前处于哪个阶段，才能决定企业在某一行业中是进入、维持还是撤退，这对于企业战略的制定特别是多元化竞争战略的制定，具有极其重要的意义。
2018年，腾讯+网易的游戏收入大概是1500亿元，中国游戏的海外营收达到95.9亿美元。在这样的利益诱惑下，很多游戏企业也如雨后春笋般迅速出现。在游戏版号限制之前，整个游戏厂商都在拼发行的数量，当时大家都属于一个博概率的阶段，只要有一两款游戏成功就是取得了成功。有些游戏为了满足用户的猎奇心理，歪曲历史，恶搞历史人物；有些则从用户内心原始欲望出手，大量使用诸如飙车、枪战等这样血腥暴力的场景。在众多的网络游戏玩家中，很多都是青少年。他们的价值观还不够成熟，更没有独立辨别是非的能力。
2018年6月19日，世界卫生组织（WHO）甚至正式将游戏成瘾列入精神疾病，通知世界各国政府，将游戏成瘾纳入医疗体系。在这样的情况下，如何保护青少年，就成了一个刻不容缓的社会问题。
游戏行业乱象愈演愈烈，监管部门也没有坐视不管。
2018年3月，国内游戏版号暂停审批发放，游戏行业进入了长达8个月的“冰封期”。直到2018年12月19日，国产网络游戏版号恢复审批。2018年8月30日，教育部等八部门联合发布了《综合防控儿童青少年近视实施方案》。2019年，国家对青少年使用游戏时间和充值金额都做了明确的限制。2019年，获得版号的游戏数量出现了断崖式下跌。获得游戏版号是一款游戏成功的关键。一款游戏若是迟迟不能上线，意味着过去的开发成本无法及时变现，面对如此资金压力，实力雄厚的企业尚可承担。但对于中小企业来说，那就是“不可承受之痛”，随之也就出现了游戏企业倒闭数量在2019年飙增的现象。
从月度情况来看，从2018年12月恢复审批至2019年3月，共有958款游戏获得版号，占1446款游戏的66%，平均每月约240款，维持在相对较高的水平。但从2019年4月起，过审游戏数量明显减少，4月仅有一批次40款游戏获得版号，而5月获批游戏数量甚至直接降为零，此后每月获批游戏数量基本保持在100款以下。
《证券时报》记者统计，2016年获批版号的游戏数量为4050款，2017年则有9369款游戏获得版号，平均每月获得版号的游戏数量高达780款；2018年1月至2018年3月，短短的3个月间也有1923款游戏获得版号，平均每月641款。相比之下，2019年一整年，过审游戏不到2000款，实在少得可怜。版号的收紧不仅针对国产网络游戏，2019年进口网络游戏的审批同样收紧。统计显示，2019年获得版号的进口网络游戏共185款，比2017年的465款有明显下降。
从获批游戏品类来看，最显著的变化是棋牌类游戏基本销声匿迹。在2018年，棋牌游戏也经常能占到四成左右，但2019年基本没有棋牌类游戏过审，仅有少量飞行棋、象棋等纯粹棋类游戏获得版号。自从2018年12月游戏版号恢复审批以来，市场一直传闻，棋牌类游戏版号尚处于冻结审批状态。而通过国家新闻出版广电总局公布的数据，侧面印证了这一说法。
近一年来，游戏企业在研发、运营、投放等方面，相比以前都更谨慎了。首先，由于版号减少并成为稀缺资源，游戏企业会衡量新游戏与老游戏的投入和产出。伽马数据注意到，有越来越多的游戏公司，开始注重延长老游戏产品的生命周期，为此做了很多工作。
“今年游戏市场的增长有两个明显变化，第一是部分处于衰退期的老产品收入还在增长。今年流水前10的移动游戏中，两款分别于2015年和2017年上线的老产品流水反增，首次进入流水TOP10年度榜单，这在过去是少见的。”
另外，版号审批收紧对于激发游戏企业的创新能力也产生了推动作用。过去许多游戏企业不愿意承担创新风险，更愿意采用买量的方式，大批上新游戏，通过这种方式也能赚到钱。但如今要获得版号不容易，以量取胜的策略行不通了，而这类游戏企业又不愿意和大厂直接竞争，所以只能在玩法和题材上尽量差异化。
“如果你是做走量的产品，不停地通过各种版本洗流量，内容都是一样的，肯定会受到版号审批的影响，但是如果真做差异化，制作能够吸引用户的产品，其实如今的政策是有帮助的。虽然获得版号不容易，但如果真拿到了版号，意味着你的竞争对手减少了，生存环境其实改善了。”这其实并不是什么坏事。所谓“大浪淘沙”，那些不合规的企业在严格监管下必将加速被淘汰。
“版号收紧、监管加严，一定程度上在倒逼行业升级和创新，从数据来看，也起到了一定的减量提质效果，对行业肯定是利大于弊。”
根据上述案例，试对游戏行业进行企业战略环境分析。
（2）行业竞争结构分析
企业对竞争环境的分析不仅包括行业周期分析，还包括对行业内竞争结构进行分析。行业内的竞争结构一般包括五种力量，分别为：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁和同业竞争者的威胁。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和企业的不同而变化。
① 供应商的议价能力。供应商可以通过提价或者降低产品和服务的质量来影响企业。当供应商具有以下特征时，将处于强有力的议价地位：当供应商处于卖方市场，买家很多，而行业中的企业只购买供应商产品的一小部分，对供应商的影响比较小；供应商的行业是垄断行业，只由一家或少数几家企业控制，但是买家很多；供应商提供的产品或者服务没有替代品；供应商具有较强的深加工的能力甚至会与买方企业形成竞争。这时，供应商就会拥有强有力的议价能力，这就是我们俗称的“店大欺客”。
② 购买者的议价能力。购买者往往通过压价、要求提高产品或服务的质量来使企业与竞争者相互倾轧，从而来影响行业中现有企业的盈利能力。当购买者具有以下特征时，将处于有利的议价地位：当市场处于买方市场，而同时与企业提供相同或相似产品和服务的卖方竞争企业很多；购买者需要购买的产品或服务的数量很多，占了卖方销售量很大的比例；购买者具有自己生产该产品的能力；购买者转向企业的竞争者的成本很低。这时，购买者就有强有力的议价能力，俗称“客大欺店”。
③ 潜在进入者的威胁。当一个行业拥有较高的利润水平和较低的进入障碍时，就容易出现潜在进入者，并对现有企业构成威胁。潜在进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及现有企业的生存。
潜在进入者威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、自然资源、地理环境等方面。预期现有企业对进入者的反应情况主要是指现有企业采取报复行动的可能性大小，这种可能性则取决于现有企业的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等方面。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
④ 替代品的威胁。企业向市场上提供的产品和服务都在不同程度上受到替代品的威胁。这种威胁有时是直接的，有时是间接的，取决于企业替代品的多少和在功能上的相似程度。替代品的威胁对企业来讲主要表现在价格上。替代品越多，与企业产品或服务相似度越高，对企业产品的价格或服务的影响就越大。
⑤ 同业竞争者的威胁。大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势。所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争，这类竞争者称为同业竞争者。
同业竞争者对企业的威胁常常表现在产品种类、产品质量、价格、营销手段和售后服务等方面，其对企业的威胁程度与竞争者的数量、资金实力对比、规模、知名度、美誉度、产品线的多寡等密切相关。如果某企业的行业竞争者数量众多，资金实力雄厚，知名度、美誉度高，产品种类多、质量好，销售渠道通畅，营销手段不断推陈出新，售后服务广受好评，那该企业同业竞争者的威胁很大，反之就很小。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上五种力量构成的威胁。企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
分析企业内部条件，目的在于了解企业本身的情况，了解企业实现战略目标和克服外部环境中不利因素对企业所造成威胁的能力。一般来说，对企业内部条件的分析需要熟悉内部条件所包括的内容。
与企业的外部环境相比较，企业内部条件更容易控制。企业的内部条件是企业经营的基础，是企业制定战略的依据和出发点，是企业获取竞争优势的根本要素。企业的内部条件一般包括三个方面：企业结构、企业文化和企业资源。
企业结构是指企业的组织结构，它决定了企业内部的相互关系、信息沟通的形式和权力结构分配以及企业运行的工作流程。不同的企业适合不同的结构形式，结构形式主要包括直线制、直线职能制、事业部制、矩阵结构、委员会结构和虚拟结构等类型。企业结构应该适合企业战略，合适的企业结构可以促进企业战略的实施。反之，如果企业结构与战略不相适应，它将会成为企业战略实施过程中的绊脚石，不利于企业战略目标的实现。
企业文化是企业在长期的发展中逐渐形成的，是企业成员共同接受的理想、信念、价值观和行为准则，外显于各种规章制度、行为准则，内隐于员工潜意识中。企业文化对企业的战略形成及实施具有重要的作用，世界上经营成功的企业都具有独特的企业文化，这种独特的文化是这些企业具有创造力和保持领先地位的源泉。创造和保持一种支持战略的企业文化对于成功实施战略是非常重要的，优良的企业文化可以形成一种努力达到业绩目标、积极参与战略行动的工作氛围，有利于战略目标的顺利达成。
企业资源包括企业的人力资源、财力资源、物质资源、技术资源、信息资源等多种资源，是企业战略要素的总和，是企业战略实力的综合体现。企业应该根据自身的资源来选择适合的战略类型。例如，企业资源丰富，就可以选择积极的发展型战略；反之，资源匮乏不足，则应该选择稳定型战略。
PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。对宏观环境因素做分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Politics）、经济（Economy）、社会（Society）和技术（Technology）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。
（1）政治法律环境
政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。
（2）经济环境
经济环境指国民经济发展的总概况，国际和国内经济形式及经济发展趋势，如经济周期、城市化程度、利率、货币供给、通货膨胀、失业率、可支配收入、储蓄情况、能源供给、成本以及企业所面临的产业环境和竞争环境等。
（3）社会文化环境
社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
（4）科学技术和自然环境
科学技术和自然环境指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁，政府对研究的投入、政府和行业对技术的重视、新技术的发明和进展、技术传播的速度、折旧和报废速度，技术突破对企业影响，以及技术对政治、经济社会环境之间的相互作用的表现等。
对企业战略环境进行分析最常用的方法是SWOT分析法。SWOT分析法就是将企业的各种主要内部优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）以及外部的机会（Opportunities）、威胁（Threats）通过调查罗列出来，并按照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。SWOT分析法的步骤依次是：分析环境因素、构造SWOT矩阵和进行战略选择。
通过各种调查研究方法，分析出企业主要的优势、劣势、机会和威胁。
企业的优势（S）是企业所擅长的，比竞争对手强的内部条件。例如，企业的资金实力雄厚、规模大、产品种类比竞争对手多、知名度高、拥有一大批忠实的客户等。
企业的劣势（W）是企业缺少的或者不擅长的，比竞争对手弱的内部条件。例如，企业没有明确的战略方向、企业的产品质量不够好、售后服务水平较低等。
企业的机会（O）是指对企业比较有利的外部环境。例如，政府的支持、市场需求增长趋势强劲等。
企业的威胁（T）是指对企业不利的外部环境因素。例如，政局不稳、自然灾害的发生、新竞争对手的增加、供应商和购买者的议价能力增强等。
将调查得出的各种因素按照重要性和影响力大小等排序方式，构造出SWOT矩阵。在这个过程中，将那些对企业发展产生长远的、直接的、重要的、迫切的因素优先排列出来，而将那些短暂的、间接的、次要的影响因素排在后面。
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制订相应的行动计划。发挥优势、克服劣势、利用机会、化解威胁，利用系统分析法，将排列的各种环境因素互相匹配起来加以组合，得出一系列企业未来发展可以选择的对策，构成SWOT战略选择表，如表2-1所示。
表2-1 SWOT战略选择表
结合企业的外部机会、威胁和内部优势、劣势，企业可以得出以下四种不同的战略。
（1）SO战略
SO战略是企业优势与机会的组合，是利用企业内部的长处去抓住外部机会的战略。这时企业拥有强大的内部优势和众多的增长机会，可以采取增长型战略。
（2）WO战略
WO战略是企业劣势与机会的组合。此时企业虽然拥有外部机会，但是缺少有利的内部条件。在这种情况下，企业可以采取扭转型战略，有效地利用企业的外部机会，尽快改善企业内部的不利条件。
（3）ST战略
ST战略是企业威胁与优势的组合。此时企业的外部环境不太理想，面临诸多威胁，但是拥有不错的内部条件。在此情况下，企业应该考虑多元化战略，利用自身优势在其他产品或市场上寻找发展机会；或者在自身优势非常明显，实力异常强大的情况下，也可以考虑采用一体化战略，前向或后向并购，利用规模优势克服环境带来的不利影响。
（4）WT战略
WT战略是企业威胁与劣势的组合，这是一种最不利的情况。此时外部面临威胁，内部又存在缺陷，内外部都缺少有力的支持。在这种情况下，企业可以采取减少产品的紧缩战略，或是改变产品的放弃战略。
从战略制定的角度来看，一家企业的内部优势意义非凡，因为它们是企业战略的奠基石，是建立竞争优势的基础。如果一家企业没有明显的竞争优势来制定企业的战略，企业的管理人员必须采取积极的应对措施纠正企业的不足和劣势，增强其竞争优势，为战略制定创造良好的条件。
我们用SWOT分析法对内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司（以下简称小肥羊）进行战略环境分析。
（1）优势（Strengths）
① 产品差异性。小肥羊的羊肉采用纯天然、无污染的内蒙古锡林浩特大草原的高纤维、低脂肪的六月龄乌珠穆沁的羔羊肉。这种羊肉入口滑嫩爽口，无羊臊味。另外，在加工环节、屠宰环节有排酸工艺，羊肉排酸后，膻味就降低了。小肥羊的汤料锅底采用当归、枸杞、党参、草果、桂圆、白蔻等60多种滋补调味品精心配制，对身体有极好的滋补作用。
② 产品质量标准化。小肥羊率先采用标准化原料统一加工，统一配料。小肥羊各地店铺除了蔬菜在当地采购，以达到保鲜要求外，原材料包括锅底料、羊肉，皆由包头总部统一配送，质量容易控制。
③ 服务标准化。小肥羊的服务标准化是依靠《运营手册》《服务手册》《操作手册》来规范的。服务上体现在以下两个方面：
餐饮服务标准化。即服务规范化和标准化，从设备、设施、用品，到服务程序和操作规程都要按照统一的要求和标准执行。
餐饮服务超值化。例如，在饭店门口开辟顾客“等候区”，配有报纸、沙发、茶水。让消费者感受到超出期望值、超越常规的全方位服务。以顾客为导向，提供最满意的产品和最满意的服务。
④ 品牌优势。小肥羊已经形成了良好的品牌优势。作为经营涮羊肉火锅的企业，消费者注重的是绿色标志和健康卫生。小肥羊从成立至今，获得“中国企业500强”等30多项荣誉。
（2）劣势（Weaknesses）
① 营销观念不足。小肥羊进行广告传播相对较少，它主要依靠的是通过遍布全国各地的加盟店，赢得消费者认可后吸引更多顾客。在广告宣传力度、社会公益事业等方面远远不够，尤其是缺乏电视媒体的广告宣传。
② 加盟连锁管理尚待完善。小肥羊在2001年正式特许经营加盟以来，加盟店扩张速度过快，引起管理上的消化不良。当时的加盟条件也非常简单，完全依靠董事长的本人直觉。且总部对特许加盟店控制力不足，装修风格、综合服务、出品速度、环境舒适度、灯光照明度、店内使用的餐具等方面都没有完全统一，造成其各地形象不统一，财务预算监控不善，而在人员配备上容易出现成本过高的现象，同时原料的配送也出现了问题。
③ 人力资源管理缺乏。“人才缺乏和浪费”是小肥羊内部资料在谈到企业不足之处出现的频率最高的字眼，但是由于中国餐饮服务人才尤其是高端人才的匮乏，是整个行业面临的普遍问题，人才供应不足一直都是影响小肥羊快速发展的关键因素。
（3）机会（Opportunities）
① 火锅行业发展潜力巨大。火锅餐饮在中国有着良好的群众基础，也是一种容易被“众口难调”的中国人所接受的餐饮形式。所以无论是百年的东来顺，还是新军小肥羊都因为自己独特的产品创新，而被消费者接受并追捧。
② 上市融资渠道畅通。2006年小肥羊选择同英国创业及私募投资机构和西班牙普凯基金进行合作，拿到2500万美元的资金。引入国际投行，是为了加强国际化，引进先进管理经验和管理理念，同时收复直营店和实现全球化发展。
2008年6月，小肥羊正式登陆香港联交所主板，上市融资将会为小肥羊提供更高更广的平台，筹集更多资金，更有利于建立火锅王国。
③ 引进高级管理人员。小肥羊以原始股价格购买股票或者赠送股份的方式吸引了一批高层管理人才，为小肥羊的发展积攒了丰富的人力资源。
④ 政府的支持。小肥羊作为内蒙古屈指可数的民营企业，为内蒙古的经济发展做出了巨大贡献。作为政府，也积极地予以一定的支持和优惠政策，这也促进了企业更好的发展。
（4）威胁（Threats）
① 西式快餐具备竞争优势。随着中国投资环境的日益宽松，国外大型餐饮公司以丰富的菜品和独特的文化进入中国，肯德基、麦当劳等快餐企业在中国迅速扩张，其他知名品牌企业如汉堡王、必胜客、吉野家、德克士、罗杰斯等世界快餐企业都已进入了中国市场。
② 国内竞争日益激烈。众多老牌餐饮企业和新兴餐饮企业的发展壮大，也在逐渐加剧国内餐饮业的竞争。而火锅餐饮业已成为中国餐饮业最主要的组成部分，约占餐饮业营业额的1/3，品种繁多的火锅成为最活跃的餐饮业态。目前，草原兴发、小尾羊、谭鱼头、海底捞、奇火锅、三只耳、陶然居、重庆秦妈等火锅连锁店发展速度迅猛，加盟店和直营店数量不断增多。这些都是小肥羊要面对的严峻挑战。
③ 品牌危机。随着小肥羊的名气越来越大，假冒者也开始盯上了这块肥肉。国内外模仿小肥羊商标的餐饮企业层出不穷。作为“中国驰名商标”的小肥羊曾经与多家侵犯商标权的企业对簿公堂，但是在利益为先的市场中，并没有出现杀一儆百的效果。
由此可见，小肥羊要将标准化和品牌优势继续完善和发挥，改善加盟店和人才管理，充分利用与国际投行合作和上市融资的机会，提升自身核心竞争力，才有可能最终战胜众多国内外竞争者，保持火锅餐饮霸主的地位。
前面已经介绍过企业战略可以按层次分为企业总体战略、企业业务战略和企业的职能战略。因为本项目是以企业的整体经营活动作为研究对象的，所以在此给大家详细介绍企业总体战略选择和企业业务战略选择。
据第一财经报道，2019年7月22日发布的《财富》世界500强排行榜，与2018年相比，2019年上榜500家公司的总营业收入近32.7万亿美元，同比增加8.9%；总利润再创纪录，达到2.15万亿美元，同比增加14.5%；净利润率则达到6.6%，净资产收益率达到12.1%，都超过了2018年。这体现了500家最大公司的复苏。值得注意的是，沃尔玛（WalMart Inc.）连续第6年位居榜首。
沃尔玛的股价在2019年经历了大幅提升，达到了历史最高点，在最新公布的季度财报中，2019年一季度沃尔玛在美国的可比同店销售额增长3.4%，创9年来最强劲表现，在线销售额同比增长37%，为连续第8个季度增长。
沃尔玛进一步表示，从管理的角度，沃尔玛也在积极提升管理和运营的效率。沃尔玛全球总裁兼首席执行官董明伦指出，现在的商业社会，反应速度非常重要，沃尔玛也在做一些改变，比如，进行更多决策方面的授权，以及加快管理层自己的决策流程。
在业界看来，作为一家“老牌”实体零售企业，面对实体店的成本和电商竞争等压力，沃尔玛并非没有烦恼，但沃尔玛始终在努力跟上互联网时代的步伐，在稳定自身实体店发展并控制成本的同时，加速线上发展，并投建物流配送中心等配套设施，来打通线上和线下业务一起协同发展。
第一财经记者了解到，沃尔玛在中国市场一度以每年40多家新店的数量扩张，这让其成本负荷加大且容易引发纠纷，因此，其在一段时间内关闭调整了一些业绩不佳的门店。而在美国市场，沃尔玛开始推广到店自提模式，以减少人工配送成本并且发展增量。
与此同时，沃尔玛在持续升级和发展新业态，比如，投资近3亿元对中国市场62家门店进行了升级改造，加码生鲜业务等。作为以大卖场为主要业态的沃尔玛，如今也在尝试中小型业态“紧凑型门店”，此种模式下可以节省开店成本并且选址灵活。
“除了对于新业态和线下门店的稳定发展，积极拥抱电商是沃尔玛这几年非常注重的策略，包括其会员制的山姆会员店的电商业务，以及与京东合作的电商业务等，都让沃尔玛在线上线下协同发展。与其和电商正面竞争，不如与电商合作发展，这是沃尔玛跟上时代潮流并可以蝉联榜首的关键之一。”资深零售业分析人士沈军认为。
如今，沃尔玛在京东平台上的旗舰店增长迅猛。生鲜销售继续表现强劲，作为整体业务增长的强力推动引擎。沃尔玛同时加大科技在运营中的应用，完善微信智能客服的数据库，这些都释放出沃尔玛更趋向于智能型的全渠道零售战略。沃尔玛宣布其与京东联合举办的2019全渠道“8·8购物节”覆盖了400多家沃尔玛实体店，同时覆盖了线上沃尔玛京东旗舰店，实现线上线下用户、门店与库存“三通”。
为了更好地发展线上和线下业务，沃尔玛也在积极增资布局物流配送中心等业务。
沃尔玛中国供应链高级副总裁麦睿恩接受第一财经记者采访时表示，沃尔玛将继续加大在物流供应链方面的投资，除了刚投入使用的首家订制化的华南生鲜配送中心，未来10年将计划在中国市场增投约80亿元升级物流供应链，用于新建或升级10余家物流配送中心。
沃尔玛中国总裁及首席执行官陈文渊表示，速度是沃尔玛最大的改变。这两年沃尔玛在中国线上线下融合全渠道发展上做了很多努力：一方面沃尔玛继续开店，山姆会员店加速度开店，积极开发新业态，开出了紧凑型大卖场、社区店、云仓等。同时，沃尔玛还加强与腾讯、京东、京东到家以及初创企业的合作，实现线上线下融合的全渠道零售。
沃尔玛总裁兼首席执行官董明伦曾向第一财经记者透露，和京东的合作，在业务上实现了大幅度的增长，同时也在继续深化合作，比如，门店体验的数字化。此外，对于和腾讯方面的微信合作也很期待，相信借力社交媒体的宣传和支付会将业务做得更好，加强与腾讯等中国大型在线企业的合作，加码技术投入，让沃尔玛更数字化。
除了沃尔玛，家乐福、TESCO、永旺、欧尚、麦德龙等其他大型零售企业也都榜上有名，但排名比之沃尔玛有明显差距。比之沃尔玛，家乐福、永旺、欧尚、麦德龙等企业的发展算是不温不火，但值得注意的是，与沃尔玛的策略类似，家乐福、麦德龙等企业也在加码电商，比如，腾讯携永辉此前投资了家乐福中国市场业务，而麦德龙也在积极发展电商。由此可见，传统零售业者想在激烈的商业竞争中保持和抢占一席之地，必须线上线下协同发展。
根据上述案例，请回答：
（1）沃尔玛在全球的总体战略是什么？为什么？
（2）沃尔玛在全球的主要业务战略是什么？为什么？
根据企业面临的外部环境和内部条件，企业的总体战略包括发展型战略、稳定型战略和收缩型战略。
发展型战略也称扩张型战略，是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产和利润或新产品开发等方面获得增长的总体战略。发展型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。
（1）密集型战略
密集型战略也称加强型战略，指企业在原有的生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。该战略主要包括三种战略态势：市场渗透、市场开发和产品开发，如表2-2所示。
表2-2 产品市场矩阵
① 市场渗透战略。这是指利用现有产品在现有市场中销售，它的主要目标是通过各种方法来提高现有市场中的消费者对现有产品的使用频率或者在现有市场上吸引和争取更多顾客。市场渗透主要包括两方面的内容：扩大产品使用人的数量和扩大产品使用人的频率。扩大产品使用人的数量往往是通过刺激现有顾客更多地购买本企业的现有产品，或者把竞争对手的顾客吸引过来以及激发潜在顾客的购买动机等方式来提高现有产品的市场占有率。扩大产品使用人的频率主要是通过劝说消费者增加使用次数和增加每次的使用量或者让消费者相信产品具有其他新功能而促使他们更多地购买本企业的这种产品。
② 市场开发战略。这是利用现有产品在新市场中销售的策略。其主要方式是扩大产品的销售区域，甚至是进入国际市场。
③ 产品开发战略。这是在现有市场中销售新产品，以满足不同消费者需求的策略。实施这种策略的重点是改进产品设计，同时也要开展以产品特色为主要内容的销售宣传活动。
美国有一家生产牙膏的公司，产品优良，包装精美，深受广大消费者的喜爱，营业额蒸蒸日上。记录显示，前10年每年的营业增长率为10% ～20%，令董事会雀跃万分。不过，业绩进入第11年、第12年及第13年时，则停滞下来，每个月维持同样的数字。董事会对此3年业绩表现感到不满，便召开全国经理级高层会议，以商讨对策。会议中，有名年轻经理站起来，对董事会说：“我手中有张纸，纸里有个建议，若您要使用我的建议，必须另付我5万美元！”总裁听了很生气地说：“我每个月都支付你薪水，另有分红、奖励，现在叫你来开会讨论，你还要另外要求5万美元，是否过分？”“总裁先生，请别误会。若我的建议行不通，您可以将它丢弃，一毛钱也不用付。总裁打开纸条一看，立即签了一张5万美元的支票给了那名年轻经理。原来纸条上写着，“把牙膏口径扩大1毫米”。
牙膏销量下滑，主要因为市场饱和，增加销售人员，加大市场开发，其实都难以奏效。转换一下思路，牙膏是生活必需品和消耗品，把牙膏口径扩大1毫米，让人不知不觉增加了用量，销售额果然提升了20%。这个主意，难道不值5万美元吗？
（2）一体化战略
一体化战略也称企业整合战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘调控，以谋求共同发展的战略。根据企业扩展经营活动的方向不同，可以将一体化战略分为三种：纵向一体化、横向一体化和混合一体化。
① 纵向一体化战略。纵向一体化战略是指企业根据物质流动的方向，利用自身的产品、技术、市场等方面的优势，整合其他企业的资源，不断向深度发展的战略。纵向一体化战略可以分为：前向一体化战略和后向一体化战略。此处的“前”和“后”指的是相对市场距离而言。
前向一体化战略是企业通过一定的形式对下游的产品加工或者销售单位取得控制权或拥有所有权，从而达到拥有和控制其分销系统，实行产销一体化目的的战略。
后向一体化战略是企业依靠自身优势，对上游原材料或零部件供应商取得控制权或拥有所有权。最终表现为自己生产原材料或零部件，或者通过兼并供应商成为自己的一分子，达到扩大经营范围的目的的战略。
② 横向一体化战略。横向一体化战略又称水平一体化战略，是企业利用自身优势对竞争对手进行收购、兼并和重组，形成统一的经济组织，从而达到降低交易成本、提高经济效益的战略。
③ 混合一体化战略。混合一体化战略是纵向一体化和横向一体化战略的综合使用，是指处于不同行业、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合。
（3）多元化战略
多元化战略又称多角化战略和多样化战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。多元化战略是由美国战略学家安索夫在20世纪50年代提出的，包括相关多元化和非相关多元化两种方式。
① 相关多元化战略。相关多元化战略又称关联多元化战略或同心多元化战略，是指企业进入与现有产品和服务在技术或市场等方面有关联性的经营领域，进而实施企业规模扩张的战略。
企业实现相关多元化的方法是多样的，包括企业转入密切相关产品的经营；建立在企业现有技术基础上的相关多元化经营；寻找提高工厂设备使用率的途径实现多元化经营；建立在企业已有商标牌号和信誉基础上的多元化经营等。
② 非相关多元化战略。非相关多元化战略又称无关多元化战略或集团多元化战略，是指企业进入与现有产品和服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。
稳定型战略又称维持型战略，是企业在经营方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的休整期，并有助于防止企业发展过快。
根据战略目的和资源配置方式的不同，稳定型战略可以进一步细分为无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。
（1）无变化战略
无变化战略是指不实行任何新举动的战略，这种战略适合于外部环境没有重大变化且本身过去经营非常成功，一直以来具有合理盈利和稳定市场地位的企业。
（2）维持利润战略
维持利润战略是指为了维持企业现有的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。这是一种注重短期效果而忽略长期利益的战略，主要目的是为了渡过暂时性的难关，一般在企业面临不利的外部环境时使用。该战略主要采取减少投资、压缩可控费用（如研发费用、广告费用）等方式来维持利润。这种战略只适合企业在面对困境时暂时使用，不可长期使用，否则会影响企业长远的发展。
（3）暂停战略
当企业在一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到效率下降的情况，此时可采取暂停战略。暂停战略即休养生息，是指企业在一定时期内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置的战略方式。
（4）谨慎实施战略
如果企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测，则需要放缓相应的战略方案的实施进度，根据情况的变化实施或调整战略规划和步骤。
收缩型战略也称撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。按照实现收缩目标的途径，可以将收缩型战略分为三种类型：扭转战略、剥离战略和清算战略。
（1）扭转战略
扭转战略是指企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略。扭转战略对企业整合资源，改进内部工作效率，加强独特竞争力有重要意义。
（2）剥离战略
剥离战略是指企业出售或停止一个或几个经营部分的战略行为。这个部分可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。实施剥离战略的目的是使企业摆脱那些缺乏竞争优势、失去吸引力、不盈利、占有资金过多或与企业其他活动不相应的业务，以此来优化资源配置，使企业集中精力于优势领域。
（3）清算战略
清算战略是指企业将全部资产出售，停止经营的战略。清算战略对任何企业而言都不是一个首选的战略，往往是在其他战略失败的情况下才会使用。尽管所有的管理者都不愿意使用清算战略，但是在企业毫无希望，继续经营会导致更大损失的情况下，及时清算是一种相对比较好的战略选择。
成长型战略、稳定型战略和收缩型战略作为企业的总体战略，它们不仅可以单独使用，也可以组合使用。因为很多大企业一般拥有多个业务单位，这些业务单位面临的外部环境和所需要的内部条件都不完全相同，完全可以因地制宜、因时制宜地采用不同的总体战略。
企业的业务战略也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业如何营造、获得竞争优势的途径或方法。企业的业务战略主要包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
成本领先战略又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本。成本领先战略的核心是企业加强内部成本控制，将成本降到同行业中最低，从而获得竞争优势。
（1）成本领先战略的适用范围
成本领先战略适用于市场占有率较高、成本和费用控制较好、达到规模经济的企业。
（2）实施成本领先战略的途径
成本领先战略是使用最为普遍的战略，许多企业在获取竞争优势上都力图从成本入手，在成本领先方面积累了不少经验，成本领先战略主要有以下获取途径。
① 规模效应。在合理的规模经济适用范围内，企业通过扩大活动规模使固定成本能在更多的产品上进行分摊，使单位平均成本降低。
② 技术优势。技术优势来自对传统技术的更新和新技术的研发。一旦企业获得技术优势，生产效率提高，生产成本将得以降低。
③ 企业资源整合。企业可以通过资源整合来提高资源的共享性，减少资源浪费从而获得协同效应。但是需要注意的是，成本领先战略必须建立在保障产品或服务质量的前提下，否则成本降低所带来的产品或服务质量的下降最终会导致消费者的强烈不满而致使企业名誉受损，得不偿失。
④ 与价值链的联系。每个企业的业务都是某一产业价值链条上的一个环节，通过加强与价值链上各成员之间的联系，找到共同的利益解决方案，才能提高自己的业务活动效益。
差异化战略是指通过提供与其他竞争对手不同的产品和服务，来满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的竞争优势的战略。差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
（1）差异化战略的适用范围
差异化战略不是每个企业都适用的，只有满足下列条件的企业使用差异化战略，才能促进企业发展。
① 企业具有很强的研发能力且研发人员数量众多，对市场把握准确且能及时了解客户需求。
② 企业在产品或服务上具有领先的声望，具有较高的知名度和美誉度。
③ 企业具备较强的市场营销能力，灵活使用并创新营销手段。
④ 企业的研发部门与市场营销部门等职能部门之间存在很强的协调性。
（2）实现差异化战略的途径
实现差异化战略主要依靠下列途径。
① 通过产品质量的不同实现差异化战略。企业向市场提供竞争对手无法比拟的高质量产品以吸引目标顾客。由于产品质量上乘，能产生较高的市场价值，进而可以获得较高的市场利润。
② 通过产品创新实现产品差异化战略。企业的研发部门根据消费者的需求研发新的产品，使新产品具有竞争产品没有而消费者又特别喜欢的功能，从而获得竞争优势。
③ 通过服务不同实现产品差异化战略。服务差异化是市场竞争的重要战略。以质取胜，以服务取胜，是世界优秀企业的一贯战略。企业在实施差异化战略时应该注意：企业在产品、服务上创造的差异化必须是有一定数量的消费者关注和感兴趣的，差异化是以顾客需求为前提条件的，不能盲目追求差异；企业实施差异化是需要投入大量成本的，在实施差异化时应该考虑成本和收益之间的关系。
北京的火锅店众多，竞争相当激烈。来自四川资阳的海底捞火锅独树一帜，以高质量的服务在京城火锅市场中占据了一席之地。海底捞火锅的高质量服务体现在就餐前、就餐中和就餐后的各个环节当中。
（1）就餐前的全面考虑
① 泊车时的便利性。海底捞店前有专门的泊车服务生，他们主动代客泊车，车辆停放妥当后会将钥匙交给客人；等到客人结账时，泊车服务生会主动询问“是否需要帮忙提车”。如果客人需要，服务生会立即提车到店门前，客人只需要在店前稍作等待。若顾客选择在周一到周五中午用餐，海底捞还会提供免费擦车服务。按照网友的话说，“泊车小弟的笑容很温暖，完全不以车型来决定笑容的真诚与温暖程度”。
② 让等待充满快乐。就餐排队是顾客极其厌烦的，传统的等待是在椅子上干坐着，稍微好点的店会奉上一杯水或者瓜子、西瓜。海底捞却反其道而行之，通过一系列创新举措，让原本怨声载道的苦闷等待变成了一种快乐等待。当顾客在海底捞等候区等候时，大屏幕上不断打出最新的座位信息，服务人员还会立即送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式水果和小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料（均为无限量免费提供）。此外，顾客还可以在等候区打牌、下棋和免费上网冲浪，女士还可以享受免费修剪指甲等服务，男士则可以享受免费擦皮鞋等服务。这样，原本枯燥无味的等待时间就在吃喝玩乐中度过了。
（2）就餐中和就餐后的全面服务
① 为客人节约的点菜服务。如果客人所点菜量已经超过了可食用量，服务员会及时提醒客人。此外，服务员还会主动提醒顾客，各式食材都可以点半份，这样相同的价钱可以享受平常两倍的菜品。
② 及时到位的席间服务。海底捞保证每桌至少有一个服务员，所有服务员不管什么时候看到顾客都会恭敬地问候；服务员在席间会主动为客人更换热毛巾，次数至少在两次以上；服务员会给长头发的女士提供橡皮筋扎头发、提供小发夹等夹住前刘海，给带手机的顾客提供小塑料袋装手机以防进水；若有戴眼镜的顾客需要擦镜布，服务员还会为其免费赠送擦镜布。为每位就餐者提供围裙更是海底捞一道靓丽的风景线，男女老少穿着同样颜色的围裙端坐一桌，阵势相当宏伟。穿围裙一是可以避免让美味不小心溅到顾客的衣服上，二是可以部分拦截火锅的味道，以免顾客衣服上散布着火锅的气味。
③ 暂时充当孩子保姆。带孩子上餐馆是一件令父母头疼的事，有时淘气的孩子会破坏就餐的氛围，让原本美味的食物变得索然无味。为此，海底捞实施了两项创新举措：一是创建了儿童天地，让孩子们在那里尽情玩耍，使父母可以全身心投入品尝美味之中；二是服务员可以免费带孩子玩耍，还可以给年龄较小的孩子喂饭，让父母安心吃饭。
④ 星级酒店般的卫生间服务。海底捞的卫生间环境优良、卫生干净，而且配备了一名专职人员为顾客洗手后递上纸巾，以便顾客能够擦干湿手。
⑤ 不满可享受折扣或免单。在海底捞，服务员还拥有自主的免单权利，他可以因为你吃的不满意而替你打折或者免单，自主的授权能够让每个服务员针对顾客的就餐体验做出细节化、差异化的服务，这也是“变态服务”的来源。同时，授权也是一种充分信任，对于员工来说，是增加自豪感和使命感的一种巧妙方式。
集中化战略又称专一化战略，是指企业把经营活动集中于某一特定的购买群、产品线的某一部分或者是某一地区市场上的战略。与成本领先战略和差异化战略不同的是，企业不是围绕整个产业，而是面向某一特定的目标市场展开生产经营与服务活动，以期待比竞争对手更有效地为特定的目标顾客服务。
（1）集中化战略适用的范围
① 企业资源和能力有限，不足以追求广泛的市场目标。
② 在行业中有特殊需要的顾客存在，或在某一地区有特殊需要的顾客存在。
③ 目标市场的竞争对手还没有采取同一目标。
（2）实现集中化战略的途径
① 通过选择产品系列实现集中化战略。对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业而言，选择所有的产品线是不可能的，企业只能选择一个或几个比较擅长的产品系列作为经营重点，为企业的持续发展奠定基础。
② 通过细分市场选择重点地区或消费者实现集中化战略。不同地区或特征的消费者在文化习俗、购买习惯等方面的差异使得同一产品不能满足所有消费者的需求，但是企业的资金实力限制企业没有精力去满足所有消费者的差异化需求。因此，企业可以通过选择重点地区或重点消费者的方法来实现重点经营，这样也能获得竞争优势。
由此不难看出，集中化战略一般是中小企业采用。因为中小企业的资金实力比较有限，要以所有的消费者为目标顾客不太现实，反倒是以某一个或几个目标群体为顾客，可以集中优势力量开展经营活动，更好地满足目标顾客的需求。
请阅读以下案例：
在华为的发展历程当中，在其历次的战略制定与调整当中，“活下去”是华为始终坚持的最高目标，但它同时也是华为战略目标的最低标准。因为，只有活下去，企业才有机会寻求更好的发展。如果企业连活着都成为问题，那么所谓的发展都是空谈。在制定企业战略的过程中，首先企业家必须要有系统思考。要打开“远视镜”，运用逻辑的力量来思考未来的发展规划，这一点是非常关键的。另外，在战略执行层面，要有推动战略落地的系统方法。虽然战略目标代表了未来，但是战略意味着现在，是现在要做的事情。只有推动了战略的落地，才能实现未来的战略目标。
第一次转型：起步期，农村包围城市
华为在初创期，遵循的是农村包围城市的发展战略。众所周知，华为一直是一个强销售驱动，或者说是由市场驱动经营的公司。它始终强调的是，一定要做满足客户需求的产品和解决方案，永远以市场需求、以客户需求为导向，不断牵引公司的研发方向。
所以，尽管华为在成立初期也卖过很多产品，包括代理交换机业务等等，并因此而赚到了公司的第一桶金。但是自这个时候起，华为就积极地进行了研发，从一些小型交换机开始，慢慢地进入到中型、大型交换机领域。
而之所以要从农村做起，这也是当时的环境因素决定的。因为，在华为初涉通讯领域的时候，诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子、富士通等国际巨头几乎垄断了整个通信市场。同时，任何一个产品从研发到占领市场，都会经历一个非常漫长的过程，包括产品的稳定性，一定是经过很多的实验，包括线网实验、产品验证等等环节，才会得到很好的证明。因此，站在客户的角度，那时，一些追求产品稳定性和品牌公信力的企业也不敢轻易使用一家小公司所研发出来的交换机。在这种大背景之下，弱小的华为只能从农村市场切入。
但是，华为有一个特点，就是非常重视服务，重视客户的感受。因此，任何一款产品在开发出来之后，首先要得到客户反馈，并据此不断地进行完善与调整。在不断满足客户需求的过程中，华为非常重要的一个核心控制点就是服务。也正因为如此，华为从农村市场逐渐向城市市场拓展的脚步也十分迅速，在几年之内就占有了非常高的城市通讯市场份额。
第二次转型：国际化及全球化
华为在1998年左右启动了第二次战略转型，即差异化的全球竞争战略。国际化战略的形成，是基于这样几个重要的因素。
（1）天花板效应
当时，华为的产品，尤其是交换机产品在国内已经占据了主导地位，整个行业的国内市场也已经趋于饱和。因此，依托这个产品实现快速增长的天花板已经出现，必须形成新的突破。这时，海外市场就成了最佳的选择。
（2）成熟的产品体系
因为华为的交换机产品经过了国内市场的检验和锤炼，已经非常成熟了，可以直接拿到海外进行销售。
（3）优秀的人才储备
在国内，无论是在客户层面、服务层面还是在产品层面，在共同面对市场的过程当中，一大批优秀的干部已经被培训和训练了出来。当时，华为创造了“铁三角”模式，包括客户经理、解决方案经理、交付专家以及HR经理等等人才，完全可以直接走到海外去进行市场的拓展、销售以及产品的服务和维护。
（4）管理体系的提升
不论是在农村包围城市的市场策略当中，还是在整个国际化的进程中，华为引入了很多的咨询公司，包括从IBM引进了IPD/ISC等流程。在1995年前后，华为邀请了华夏基石的彭剑锋等六位人大教授为其提炼出《华为基本法》等企业文化方面的内容，可以说对当时公司思想的统一起到了非常重要的作用。
管理咨询公司的引入，包括华为自身的消化和吸收能力，使得华为的管理系统得到了巨大的提升。应该说，华为的每一次战略转型，都是很多要素的集合，包括人力资源要素、产品和解决方案要素、管理流程要素等等。如果在国际化的进程中一味大干快上，但是管理流程却没有跟上，很可能会导致管理的混乱。因此，这几个因素促进了华为二次转型的稳步推进。
第三次转型：由运营商客户向运营商BG+企业BG+消费者BG转型，即三个BG业务的分拆
华为第三次的战略转型，是从单纯面向运营商转向三个不同的BG业务领域。以前，华为的客户只在运营商层面，包括中国电信、中国移动等等。在转型之后，华为不仅仅做运营商企业（运营商BG），还做了很多的行业客户、企业客户（企业BG），同时也会面向终端的消费者。其中，面向终端的BG主要包括面向手机类产品以及最终面向消费者的一些业务部门（消费者BG）。
同时向这三个BG转型，在全球范围内都是很少见的，因为这三种BG的客户属性差异特别大，彼此的关注点，以及整个供应链的流程，包括研发流程、需求的管理流程、营销等流程的差异都非常之大。因此，目前，全球没有任何一家公司能把这三个业务板块，三类不同类型的客户群同时做好。
而华为在一开始做企业BG的时候也并不十分顺畅，也付出了一定的“学费”，可以说是花钱买教训才积累出了一定的经验。近两年来，华为开始逐渐逾越了障碍，能够按照企业BG自身的发展规律，并让整个渠道商、代理商都能够获得比较不错的利润空间。目前，公司BG业务的增速已经达到了40%～50%，它的驱动作用可以说是十分明显的。但是，相比于其他两个BG，企业BG的体量相对还是最小的。
同样，消费者BG也经过了非常明显的蜕变。因为华为最初的计划是面向运营商做定制类的手机终端产品，而这类定制产品在当时的市场价格非常之低，利润空间也非常之小。并且，与苹果的精品单机战略迥异的是，它还面临产品型号庞杂多样的问题。但是，消费者BG在余承东的带领下，也做出了非常大的变革，使整个产品体系聚焦三大系列，即MATE系列、P系列，以及为应对互联网手机而诞生的荣耀系列。
在这个过程中，消费者BG也经历过巨大的阵痛，但是华为在业务设计的核心控制点上的考量是，“在整个手机终端领域，即使最终我们在硬件上不能盈利，至少还可以从芯片上寻找利润空间。这是我们非常重要的一个思考维度。”
应该说，华为每次的战略转型其实也都面临着外在的环境变化，包括客户的变化、机会的变化以及竞争格局的瞬息万变等等。为了应对这些变化，华为能够将全球顶级专家聚集在一起，共同对其进行研讨、检视和识别，最终，这种集体的智慧可以形成统一的攻势。可以想见，其中的投入也是比较惊人的。而在执行力的层面，华为之所以能够为企业界甚至是管理学界所称道，主要有两个核心因素。第一取决于各种管理体系所发挥的重大作用，包括各种流程、领导的执行力、人员的调配、干部培养等方面；第二缘自华为自身的企业文化，包括以客户为中心，以奋斗者为本等等。企业文化有效地落地执行为华为高效的执行力奠定了强有力的基础。
本任务是以企业破产原因的讨论引入战略的含义、战略与战术的关系。
企业管理人员需要了解企业战略层次，并熟知战略制定流程：识别鉴定现有战略、分析企业战略环境、确定企业使命与目标和选择确定战略方案。
战略管理人员在进行战略分析时，应该学会对企业的内外部环境进行SWOT分析。
战略管理人员对企业内外部环境进行综合分析后，就面临着战略选择。其中总体战略可以选择发展型战略、稳定型战略或收缩型战略；业务战略可以选择成本领先战略、差异化战略或集中化战略。
（1）找出一家最近改变了企业战略的公司，说明这一转变是战略规划下的产物还是由于企业未能预见的意外事件导致的突发反应。以小组为单位查询文献和资料，然后进行归纳、总结和汇报。
（2）访问海尔公司网站，找出有关公司历史的部分。运用获得的信息描述该公司成立至今的战略演变，同时思考：这些变化在多大程度上是具体的战略规划结果？在多大程度上是由于环境和条件的变化所做出的反应？