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1.了解企业管理的含义、任务。
2.了解企业管理发展的趋势。
3.掌握影响企业管理的环境。
4.掌握企业组织结构的类型。
1.能够熟练分析出具体某个企业所面临的环境。
2.学会为不同企业选择适合的组织结构。
小王是北京某大学的学生，父母在老家经营餐饮店。大学毕业后他没有像其他大学生一样去找工作，而是和舍友小张一起积极张罗着，准备合伙在大学附近开一家饭馆。小王不喜欢朝九晚五的上班生活，他向往自由，喜欢挑战；他烧得一手好菜，有三级厨师证，上大学前一有时间就帮父母管店，有一定的餐饮经验。小王性格外向，组织协调能力较强，在校期间一直担任院学生会主席，且人缘好，与师兄师姐和师弟师妹都有不错的交情。加上他一直成绩优异，表现突出，深得学校老师的喜爱。舍友小张是小王大学期间最好的朋友，两人志同道合，在爱好、性格和价值观等方面有着惊人的相似之处。小张来自农村，能吃苦，肯打拼，而且头脑灵活，点子多，他在校期间开了一家网店，生意做得比较红火，有一定积蓄。学校地段不错，位于城市的繁华地段，周围有很多写字楼。但是餐饮行业竞争很激烈，学校附近已经开了川菜馆、湘菜馆、东北菜馆和混合各地菜系的家常菜馆。小王和小张想详细分析后再决定是否开饭馆，可是他们又不知道应该从哪儿开始分析，具体分析哪些内容。
请思考：
（1）小王和小张应该在开饭馆之前做哪些分析？
（2）如果开饭馆，他们应该选择什么样的管理结构？
这个任务讲的是小王和小张两个大学生创业的事。既然是开饭馆，那自然要运用现代企业管理理念。要明确他们二人在开饭馆前要做的工作和适合饭馆的管理结构，就必须掌握以下知识：
（1）什么是企业管理？
（2）企业管理必须考虑哪些环境因素？
（3）企业适合什么样的组织结构？
企业管理是指企业的管理人员及机构为了实现企业管理目标，根据企业环境，企业特性及生产经营规律，对企业的各项资源和企业的经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制，以提高企业经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。
企业是一个以不断创造社会所需要的产品及服务为生存价值的经济组织，经营是企业一切活动的中心，管理是为经营活动而服务的。因此，企业管理的目的就是要不断提高劳动生产率，争取最佳的经济效益，保证企业的稳定和发展。管理者的职责就是不断地通过管理活动引导和激励组织成员为企业目标的实现而努力。
企业是为了实现一定的经济目标和其他目标而将人、财、物等要素融合为一体的一个人造的组织。企业各要素需要合理配置和协调运转，企业管理要匹配合适的组织结构，从而实现管理的有效性。
以人为本是企业管理中最重要的指导思想之一，企业在管理的过程中应该以人为中心，充分地理解员工、尊重员工，把调动员工的工作积极性放在首位，把人作为管理的重要对象及企业最重要的资源。
管理的创新性是指企业管理本身是一种不断改进和优化的社会活动。在今天瞬息万变的市场环境中，企业在管理中不断追求创新性，以适应快速变化的环境，在激烈的竞争中求得生存。
企业管理的任务就是企业通过各种管理手段和方法，利用内外部资源来实现自身盈利目标和社会责任目标。要实现企业的盈利目标和社会责任目标，企业需要通过以下几种管理活动来实现。
企业的经营活动是企业实现利润和社会责任的直接途径。企业通过制定正确的战略，合理配置人力资源和财务资源，进行产品和服务的市场营销。这个过程需要依靠战略管理、市场营销管理、人力资源管理和财务管理来实现。
企业的生产管理活动是企业运用现代生产技术和全面质量管理的理念进行产品的生产运作、设计、组织，将生产出来的产品配送到市场中的过程。这个过程需要依靠企业生产过程管理、物流管理和质量管理来实现。
企业的资产管理是企业对流动资产、固定资产和无形资产进行管理的过程。流动资产管理包括对货币资金、应收账款、预付账款、短期投资和存货等的管理；固定资产管理包括对房产、机器、设备等的盘点、评估和折旧；无形资产管理主要包括对品牌和技术的管理。
现代社会是信息社会，信息无处不在。俗话说“得信息者得天下”，信息管理需要建立完善的信息系统，包括企业资源计划、供应链管理、客户关系管理和企业电子商务管理等。
企业是社会经济的一个基本单位，它不可能脱离社会环境而独立存在。在企业管理中，管理者在制定决策时，一定要考虑到企业所面临的宏观和微观环境，分析出企业究竟面临什么样的宏观和微观环境，才能使企业的决策有理有据，符合客观现实。
2016年6月6日，对苏宁集团来说是个重要的日子。这一天，苏宁集团宣布旗下苏宁体育产业集团以约2.7亿欧元（约合20.12亿元人民币）的总对价，通过认购新股及收购老股的方式，获得足球劲旅国际米兰俱乐部约70%的股份。这是苏宁集团在全面接手中超球队（原江苏国信舜天足球俱乐部）之后，对足球产业的又一次投资。作为能够引起舆论哗然的海外并购典型案例，苏宁集团不是第一个，更不会是最后一个。近些年，在中国企业的国际化进程中，中国企业已经不止一次赢得了全球的瞩目。
例如，奇瑞与其协作的关键零部件企业和供应商协同，与国内大专院校、科研所等进行产、学、研联合研发，掌握了一批整车开发和关键零部件的核心技术。目前，奇瑞正全面推进全球化布局，产品面向全球80余个国家和地区出口，海外15个CKD（全散件组装）工厂已建或在建，通过这些生产基地的市场辐射能力，实现了全面覆盖亚、欧、非、南美和北美五大洲的汽车市场。奇瑞的“质量”和“技术创新”的武器使它成功突出重围，不仅得到越来越多国人的认可，也开始在国际舞台上崭露头角，与国际巨头们PK得风生水起。
再例如，2009年7月我国两大石油公司中海油和中石化宣布以13亿美元联合收购美国马拉松石油公司持有的安哥拉一石油区块20%的权益。这笔交易是自中海油185亿美元竞购美国优尼科石油公司失败后，首次成功收购美国石油公司的资产。业内人士认为，两大石油公司共同出资进行海外收购，有利于中国公司在海外并购力量最大化，避免国内公司之间不必要的竞争，是中国石油公司“走出去”值得借鉴的模式。
根据你的理解，与小组成员讨论下面的问题：
（1）诸如此类的企业并购案例，其成功的因素有哪些？
（2）从政治、经济、文化、社会等多角度去分析企业所处的经营环境状况。
企业面临的宏观环境因素包括六个方面：人口、经济、技术、政治、法律和社会文化因素。与微观环境相比较而言，宏观环境对企业的作用是间接的，影响范围也更广泛。企业和它们的供应商、竞争者、客户或其他相关利益群体，都处在一个相同的宏观环境中运作，争取机会，应对挑战。
人口环境是构成市场的第一要素，企业的最终利润要靠市场来实现。人口环境主要是影响企业的营销管理。所以任何一个企业在管理过程中都需要格外关注人口尤其是消费者人口的特点。人口的多寡、性别、出生率、死亡率、年龄结构，家庭人数和特征，人口的地理分布等都将影响企业的管理决定。
（1）人口规模
人口规模是指一个国家或地区的总人口数量。人口规模是衡量市场潜在容量的重要因素。如果收入水平不变，人口越多的话，则人们对食物、衣着、生活日用品的需求量也就越多，那么市场就越大，企业的潜在利润就可能越多。因此，人口规模是一个企业决定是否进入某个地区的重要依据。
（2）人口结构
人口结构主要包括人口的年龄结构、性别结构、家庭结构、社会结构和民族结构。
① 年龄结构。年龄结构指的是年龄的分布情况。不同年龄结构的地区，对企业所生产的商品和服务有不同的要求。人口年龄结构变化的趋势是，许多国家人口老龄化加速、出生率下降引起产品的市场需求急剧变化。目前全球很多国家和地区已进入或即将进入老龄化社会。老龄化社会对保健品、营养品等养老产品的需求旺盛，为很多企业提供了商机。
现在国际上是以65岁以上老年人口占总人口比重7%或60岁以上老年人口占总人口比重10%，作为进入老龄化社会的标准。如果65岁以上老年人口所占比重达到15%以上，则为“超老龄型”社会。
数据显示，2017年我国人口中60岁及以上老年人口2.409亿人，占总人口的17.3%；到2020年，60岁以上老年人口达到2.48亿，老龄化水平达到17.17%，其中80岁以上老年人口将达到3067万人；到2025年，60岁以上老年人口将达到3亿人；预计到2040年我国人口老龄化进程将达到顶峰。
康养产业正在成为一个新兴的产业。在我国，有一部分老年人在健康状况良好的情况下，也想要远离城市的拥挤和污染，这使得康养类地产这一新兴地产细分领域受到市场青睐。2020年，我国大健康产业总规模预计将超过8万亿元，康养项目开发无疑是一个大蓝海。
② 性别结构。性别结构会影响企业的市场营销。因为性别的差异会带来消费的差异，不同性别的消费者在购买习惯和购买行为上截然不同，反映到企业产品上就会出现男士用品和女士用品。
③ 家庭结构。家庭是企业提供产品和服务除个人之外的最基本的单位。很多消费者在进行购买时，会受到家庭成员数量、组成结构以及购买习惯的影响。例如，随着老龄化社会的到来，传统的家庭结构逐步过渡到“4 - 2 - 1”型（1对夫妇需要赡养4个老人和抚养1个小孩），会增加对儿童用品、教育用品和养老用品的需求，企业应该注意到这种趋势。
④ 社会结构。人是社会中的群居动物，表现出共同的社会性，如利他性、服从性、依赖性，以及更加高级的自觉性等。作为企业来讲，应该关注消费者所在的社会阶级和阶层。不同社会阶级和阶层的消费者会表现出不同的购买行为。
⑤ 民族结构。民族不同，其生活习性、文化传统也不相同。因此，企业的管理者在进行企业环境分析时，切不可忽视对民族结构的分析。
（3）人口的地理分布
地理分布是指人口在不同地区的密集程度。我国人口地理分布呈现不均匀现象，主要表现在：东部多，西部少；平原、盆地多，山地、高原少；工农业集中地区多，林牧业地区少；温湿地区多，干旱地区少；开发成熟的地区多，开发晚的地区少等。
（4）人口的流动
人口的流动呈现出国际流动、地区流动以及城市间流动等趋势，近年来发达国家人口流动呈现出城市人口向农村流动，而发展中国家人口流动呈现出农村人口向城市流动的趋势。我国近年来的人口流动总趋势是农村人口向城市流动，而大城市人口流动呈现出中心向郊区流动的趋势。以北京为例，中心城区人口逐渐向郊区县流动，郊区新城逐渐发展起来，开始成为副都心。这对于地处郊区的企业来说，无疑是一个好消息。随着人流逐渐聚集到郊区，郊区企业在地理位置上的优势会更容易发挥出来，这对吸引优秀人才和开拓市场是非常有利的。
企业所面临的经济环境，是指企业在生产经营管理的过程中所面临的各种经济条件、经济特征和经济联系等。主要包括经济增长及其周期性、通货膨胀与就业、资本市场和货币市场、税收环境等方面。
（1）经济增长及其周期性
经济增长是指一定时期内经济社会所生产的人均产量和人均收入的持续增长。通常用一定时期内实际国内生产总值（GDP）平均增长率来衡量。当一个国家处于经济起飞或高速增长阶段时，都会不同程度地刺激市场需求，给企业发展带来机遇。经济增长方式反映了经济增长的特征和质量，主要分为粗放型和集约型。我国目前的经济增长方式开始由粗放型转为集约型，从“数量”向“质量”转变，来提高企业运营的效率，也给企业发展带来了挑战。经济增长受多种因素的影响和制约，任何国家的经济增长都呈现出不同程度的周期性。企业应该研究并把握经济周期波动的规律，制定反周期战略，以避免由于宏观经济周期所带来的损失。
（2）通货膨胀与就业
当某个国家或地区在经济高速增长或是有大的结构性变动时，会伴随着高通货膨胀的出现。通货膨胀是指在纸币流通制度下，物价水平在整个社会普遍而持续的上升，简单点说就是物价总水平上涨或者是货币贬值。通货膨胀会给企业带来严重不利影响。表现在：首先，由于物价上涨，导致企业在生产产品的过程中外购原材料价格上涨，产品生产成本中的原材料费也就上升；生产工人增加工资、加发奖金、消费基金过快增长，导致产品成本中的人工费增加；由于燃料、电力价格上涨，导致燃料动力费迅速增加；物价上涨也引起了包括生产车间发生的制造费用在内的各项管理费的增加。所有这些费用的增加，就会导致产品成本的全面提高。其次，由于物价上涨，需求过旺，政府一般会通过紧缩银根来缩小信贷规模，削弱社会总需求，这对企业尤其是中小企业的融资来讲是一个沉重打击，会加重企业的融资成本。
对企业来说，成本增加应该依靠提高产品或服务价格来实现，但是现实中同行业竞争激烈又不允许企业提价，就会导致企业经济性裁员，整个社会失业率增加。而社会就业率的降低会影响社会局面的稳定和消费者的消费信心，进而影响企业产品和服务的销路。
（3）资本市场和货币市场
企业在日常运营或发展壮大的过程中，单独依靠自有资金进行资金周转是不现实的，也是不科学的。所以，企业要科学地进行资本运营，必须要借助资本市场和货币市场的力量。当企业在运营过程中需要资金时，可以根据当下对资金的需求量、需求时间以及筹措成本的不同，借助货币市场或资本市场的力量来完成融资目标。当企业有充裕的资金而不需要扩大规模时，也可以选择资本市场或货币市场进行投资，提高资金利用率。资本和货币市场的建立和发展，对优化资源配置、搞活企业资金融通、提高资金使用效率、筹措建设资金和建立现代企业制度具有重要意义。企业要利用资本市场和货币市场，必须熟悉相关的法律法规。
货币市场是经营一年以内短期资金融通的金融市场，包括同业拆借市场、票据贴现市场、回购市场和短期信贷市场等。资本市场是指证券融资和经营一年以上中长期资金借贷的金融市场，包括股票市场、债券市场、基金市场和中长期信贷市场等。
（4）税收环境
税收是国家依照法律规定的标准，强制性、无偿性地向经济单位和个人征收实物或货币而取得财政收入的一种经济活动。目前我国实行的是货币税额。对企业而言，依法纳税是企业应尽的义务和职责，企业应该根据国家规定足额纳税，切不可偷税漏税。根据企业性质的不同，企业缴纳的税收种类也会有所不同，对于绝大多数企业来讲，主要需缴纳的税种是企业所得税、增值税和营业税。
（1）企业所得税
企业所得税是除了个人独资企业和合伙企业之外其他所有企业都需要缴纳的，而一般的企业所得税税率为25%，是不是税率很高？但是，如果自己的公司是微小企业，而且自己的年营业额在50万元人民币以下，只需要按照10%的税率来缴纳就可以。而除了微小企业之外，高新技术企业也可以按照15%的税率来缴纳，最后还有一个就是前海企业了，和高新企业一样，都是按照15%来缴纳的。
（2）个人所得税
个人所得税主要是税主是个体户，企事业单位的劳务报酬以及股息红利。
（3）附加税
附加税包括城市维护建设税、教育费附加、地方教育费附加。城市维护建设税按纳税人所在地的不同，设置了三档地区差别比例税率，分别为7%、5%和1%，一般缴多少城市维护建设税是按缴纳的增值税来计算的，与增值税一起缴。而教育费附加、地方教育费附加中，如果季度销售额不超过30万元人民币，该税项是免征收的。
（4）印花税
印花税只对税目税率表中列举的凭证和经财政部确定征税的其他凭证征税，其征税依据是合同所载金额。如果自己企业的注册资本越多，那自己所要缴纳的印花税就越多，因为印花税是按照企业注册资本的5%来收取的。
（5）增值税
增值税是财政收入的第一大税收来源。增值税中有两种纳税人，一种是一般纳税人，另一种是小规模纳税人。一般纳税人可用增值税专用发票抵扣，小规模纳税人则不能，但是小规模纳税人季销售额没有达到9万元人民币可以免征增值税。
技术是指管理者设计、制造、销售产品和服务时，所使用的知识、技能和设备的总和。技术环境是指一个企业所在国家或地区的技术水平、技术政策、新产品的开发能力以及技术的发展动向等。科技发展水平通常反映在科技发展现状、科技发展结构、科技人员的素质和数量、科学技术的普及程度、现有工业技术基础的水平、产业结构的现代化水平，以及与企业经营相关的原材料、制造工艺、能源、技术装备等科学技术发展动向的多方面。技术政策为技术革新和传播提供了政策保障，指引着技术发展的方向。技术密集型企业对技术政策的依赖程度尤其高，所以必须得关注技术政策。
科学技术是第一生产力，一个国家或地区经济的发展与新技术的发明和应用的数量及质量密切相关。所有的企业尤其是技术密集型企业，必须高度重视科学技术对企业的影响力，鼓励技术创新，以保持竞争优势。
衡量企业所面临的技术环境主要可以依靠以下几个指标：整个国家或地区的研发费用、企业所在行业的研究开发支出、技术力量的集中程度、专利产权数量及质量和新产品开发的情况等等。
对于高新技术企业来说，必须以良好的技术环境为依托，不断提高自身的技术创新能力，适当增强产品的科技含量，保持产品在市场中的竞争力。
在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了。华为从2万元起家，用了25年的时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强企业和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！
华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费用有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还要高。
在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。早在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发上，华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明，任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局，在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。
现在，华为的产品和解决方案已经应用于150多个国家，服务全球1/3的人口。在全球50强电信运营商中，有45家使用华为的产品和服务，其海外市场销售额占公司销售总额的近70％。
如果任正非没有前瞻眼光，不先人一步投入3G技术研发，就没有今天的华为，也没有华为在3G甚至4G市场上的领先位置。2010年，华为跻身“全球最佳技术创新公司”前5名，成为“中国创造”的标杆。任正非说：“科技创新不能急功近利，需要长达二三十年的积累。”中国企业要走出国门，融入世界，做大做强，就必须摈弃赚“快钱”的心态，舍得在技术升级和管理创新上花钱，转型和升级才可能实现。华为不赚“快钱”赚“长钱”的思想值得很多企业学习借鉴。
企业经营的政治环境主要是指一国的政治体制和政治格局，具体表现为政治体制、政治稳定性和政治风险。
（1）政治体制
政治体制是指企业所在国家的国体和证券的组织形式以及相关制度，如国家的政治和行政管理体制、经济管理体制、政府部门结构以及选举制度、公民行使政治权利的制度等。不同国家的政治体制常常导致政府政策、法规、行政效率等方面的差异，从而对直接投资形成有利或不利的影响。
（2）政局稳定性和政治风险
政局稳定性是指国家政局的稳定性以及社会的安定状况。如国家领导人的更换、政府的更迭可能导致国家政体的变化以及政治主张的改变；再如战争、政变、社会内乱以及某些国家的种族、宗教冲突等都将导致政局动荡不安，这将会给企业的经营带来灾难性的影响。
从企业的角度来看，国家政局的变动和领导人的更迭对企业的投资与经营如果没有产生直接的影响，那么这种政局变动并不能视为政治风险；如果政局变动致使政府的经济政策发生了一定程度的变化，那么，这种政局变动就是政治风险。企业尤其是跨国企业在准备进入海外市场时，一定要慎重考虑东道国的政治环境。
现代社会是法治社会，企业必须了解自身所处的法律环境。对于从事跨国经营的企业来说，必须对东道国的法律制度和有关的国际法规、国际惯例和准则进行深入了解。因为研究并熟悉法律环境，既可保证自身严格依法进行经营和管理，也可以运用法律手段维护自身的权益。企业及其管理人员应该熟悉《产品质量法》《劳动法》《工业产权法》《消费者权益保护法》《反不正当竞争法》《反垄断法》《破产法》《价格法》和《合同法》等各种与企业经营管理息息相关的法律法规。
社会文化环境是指一个国家或地区的社会结构、民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平、风俗习惯、伦理道德、语言文字等的总和。不同的国家和地区在社会文化方面有着显著的差异，社会文化对企业管理的影响是多方面的。
（1）社会结构
社会结构是指一个国家或地区社会整体的构成要素以及它们之间相对稳定的关系。不同的社会结构有不同的社会阶层。越是传统的社会，社会阶层分化就越为复杂。社会阶层划分的参考因素包括收入水平、职业、接受教育的程度、居住的区位或社区、家庭背景及其传统、年龄与籍贯等。如西方社会普遍根据职业的特点将从业人员划分为“白领工人”和“蓝领工人”。在现代中国社会，“中高收入阶层”和“工薪阶层”越来越为企业界所接受，并具体应用于产品的开发、市场定位与营销中。
（2）民族特征
民族特征是指特定的民族所具有的一系列价值观和行为方式。
（3）文化传统
广义的文化是指人类所创造的物质财富和精神财富的总和。它包括语言文字、心理状态、思维方式、审美情趣、道德情操、宗教情绪和民族精神等。
（4）价值观念
价值观念就是人们对社会生活中各种事物和态度的看法。在不同的文化背景下，人们的价值观念相差很大，人们对事物的看法受价值观念的影响。
（5）宗教信仰
人们日常生活和经营活动的许多传统和习惯源于宗教的节日、戒律，宗教对人们的生活和经济活动具有很大的影响。
（6）教育水平
教育不仅仅是传授知识，还对技术创新、社会发展和全民族素质的提高具有至关重要的作用。在一个社会里，教育的发达程度通常体现在高等教育水平和全社会接受教育水平方面。教育越是发达，其民族的创新能力就越强，对新观念、新事物就越敏感。教育不仅是经济发展和社会进步的基础，其本身还是一个巨大的经济产业，具有巨大的经济潜力。
（7）风俗习惯
风俗习惯是人们在长期的经济生活和社会活动中所形成的一种习俗，包括饮食、服饰、居住、婚丧、节日、人情往来等方面所表现出来的独特的心理特征和行为方式。
除了宏观环境对企业的管理活动产生影响外，微观环境同样对企业的管理活动产生极其重要的影响，它是直接制约和影响企业管理活动的因素。主要由企业内部环境、渠道环境、顾客环境、竞争环境和公众环境所构成。企业必须对微观环境进行分析。
企业开展管理活动必须充分考虑企业内部的环境力量，结合企业的目标，合理配置企业的资源。企业内部的环境力量包括企业股东会、董事会、监事会、财务部门、研发部门、采购部门、生产部门、营销部门、人力部门和行政部门等。企业的管理者在制定决策时，必须考虑到协调各部门之间的关系，因为各部门之间既有多方面的合作和联系，又存在争取资源方面的矛盾。而企业的目标要靠各部门相互协作，最大程度发挥各自的职能，才能实现既定目标。现代企业管理没有协调就难以避免内部之间的摩擦与消耗。因此，管理者加强部门间的管理，协调好部门间的利益关系，营造和谐的工作氛围，使之形成有凝聚力的组织，是保证企业目标实现的关键。
企业的渠道环境主要包括企业的供应商、中间商和辅助商。
（1）供应商
企业的供应商是指为企业生产产品和服务提供所需资源的企业和个人。供应商提供的资源主要包括原材料、设备、能源、劳务和资金等。原材料、零部件、能源及机器设备等货源的保障，是企业运营活动顺利进行的前提。
供应商对企业的影响主要表现在原材料或零部件供应的及时性、稳定性，供货质量、供货价格的合理性等方面。及时、稳定的原材料供应可以保证企业生产正常运行，供货质量和价格的合理性能够保证产品质量的稳定性和成本的可控性，最终才能够保证利润的可预期性。企业必须和供应商保持良好的合作关系，密切注意原材料与零部件市场上的状况和价格变化趋势，分析供应商的状况和可能发生的变化，做好积极应对措施。
（2）中间商
中间商是把产品和服务从生产领域流向顾客的中间环节和渠道。主要包括批发商和零售商。企业要选择合格的中间商，在共赢的基础上建立良好的合作关系，随时掌握其经营活动，并采取相应的激励措施来调动中间商的积极性。一旦中间商不能履行职责或环境有变时，企业可以终止与他们之间的合作关系。
（3）辅助商
企业的辅助商是指帮助企业完成运营活动的其他服务机构、物质分销机构和金融机构等。这些机构在广告宣传、市场调研、咨询、运输、物资存储、融资和保险等方面为企业提供服务。当企业在某一方面实力比较薄弱或者是无暇顾及时，可以选择辅助商。辅助商是企业剥离弱势业务，打造核心竞争力的有力保障。
企业产品和服务是否符合市场的需求，最后都要通过顾客来检验。因此，顾客是影响企业盈利的直接因素。只有企业的产品和服务满足顾客的需求，获得顾客的认可，企业的利润目标才能实现，因此现代管理都把满足顾客目标作为企业管理的核心。这要求企业熟悉自己的目标顾客，透彻分析他们的职业、年龄、收入、家庭、文化教育背景以及购买习惯和特点，提供符合顾客需求的产品和服务，提高顾客满意度，培养更多的忠实顾客，促进企业的长远发展。
现代社会是一个竞争的社会，绝大多数的企业都处在激烈的竞争环境中。企业的竞争环境是由同企业生产或出售相同或相似产品和服务的竞争者构成。企业决不能把竞争者狭义化，即使在某个市场上只有一个企业在提供某种产品和服务，也不能说明该企业在这个市场上没有竞争者了。因为企业的竞争者是多种类型的，具体包括以下四种。
（1）愿望竞争者
愿望竞争者是指提供不同产品以满足不同需要的竞争者。例如，消费者想花一万元犒劳自己一年的辛苦工作。可供他选择的商品可能有：一台心仪已久的摄像机、一辆中意许久的赛车、一次梦寐以求的出国游等。此时摄像机经营企业、赛车经营企业、旅行社之间就存在着竞争关系，即愿望竞争者。
（2）属类竞争者
属类竞争者又被称为普通竞争者，是指提供不同产品以满足同一需要的竞争者。例如，消费者想选择一种适合自己的锻炼方式以增强免疫力。他选择的锻炼方式是瑜伽、网球和游泳。此时瑜伽中心、网球俱乐部和游泳馆就是属类竞争者。
（3）形式竞争者
形式竞争者是为满足同一需要提供同类别但不同形式产品的竞争者。不同形式主要指产品的规格、型号、款式等方面存在差异。例如，两家汽车生产企业，一家是生产大客车的，一家是生产微型家用汽车的。这时，这两家企业就是形式竞争者。
（4）品牌竞争者
品牌竞争者是指满足同一需要的同种形式产品不同品牌之间的竞争者。例如，消费者想购买一台32英寸国产液晶电视机，这时候他可以选择海尔、长虹、TCL等品牌。这时，海尔、长虹、TCL这三家企业就构成了品牌竞争者。
对企业来说，必须熟悉自己所处的竞争环境，分析竞争企业的范围、企业的主要竞争对手、主要竞争对手的产品特征、主要竞争对手的营销策略等，有针对性地制定营销战略，知己知彼，方能百战百胜。
公众环境是指对企业完成其目标的能力有着实际或潜在影响的群体环境。企业是一个社会组织，要想获得长远发展，必须树立良好的企业形象，与社会公众之间保持良好的关系。企业的公众一般包括政府公众、金融公众、媒体公众、群众团体、社区公众、企业内部公众等等。不同类别的公众分别对企业经营过程中的不同方面产生影响。例如，包括报纸、杂志、电台、电视台、网络等在内的媒体公众是舆论的导向。如果企业不重视与他们之间保持良好的关系，在经营过程中发生的过失就有可能被渲染成故意，会严重影响企业的声誉。只要企业在公众心目当中留下不好的印象，短期内是很难消除的，必将给企业的经营活动带来沉重打击，导致企业遭受巨大损失。所以任何一个企业都不能忽视公众环境，必须正确处理好与不同公众之间的关系。
组织结构是管理者有效实现计划、组织、指挥、协调和控制职能所建立的一种组织体系。通过这个体系，管理者对组织的资源进行合理配置，顺利完成企业目标。
直线制是组织发展初期的一种结构形式。这种组织结构至今仍被广泛采用，以生产企业为例，我们来看直线制的构成，如图1-2所示。
图1-2 直线制组织结构
这种组织结构的基本特点是：组织中各种职位均按垂直系统直线排列，下级从上级那里直接接受命令，上级对下级进行综合管理，因而结构简单、权力集中、指挥统一、决策迅速。在组织中，上下级和同级之间相互关系很明确，职权从下到上逐级提高，各级组织的数目由下到上逐渐减少。这种组织结构实行的是没有职能机构的个人（或自我）管理，它要求各级主管人员必须具有多方面的管理知识和技能。由于各项业务工作都由主管人员亲自处理，因此也容易使他们陷入烦琐的日常行政事务中，而无暇思考企业发展等战略性问题。
由于这种组织结构具有指挥灵、职责明、效率高等优点，因此适合规模较小、职工人数不多、产品比较单一、生产比较简单的企业。
直线职能制又称直线参谋制，是在直线制基础上，为适应现代化工业生产的要求而发展起来的，是当前企业最常用的一种组织结构。在这种组织结构里，企业的职能被划分为两个层面，即直线职能和参谋职能。直线职能是指对企业经营任务完成和目标实现负有直接责任的各项职能，如子公司、生产车间、业务部门等。参谋职能是指为了保证作业职能的良性运转所提供的各项支持、咨询和服务等，它们一般不直接从事生产经营活动，如企业的人力资源部门、财务部门和后勤部门等。直线职能制如图1-3所示。
图1-3 直线职能制组织结构
直线职能制的优点是集中领导，保证了统一的指挥。各部门和分支机构在部门负责人的领导下，发挥各职能的作用，有利于效率的提高。直线职能制的缺点也很明显：各职能部门之间缺乏横向联系和沟通，容易产生割裂和矛盾；由于管理权集中在企业高层，下级部门的积极性、主动性很难发挥；同时由于这种结构较为僵化，因此不利于培养全面的业务和管理人才。
直线职能制结构比较适用于企业规模不太大、产品种类较少、生产工艺较单一、市场销售情况比较容易掌握的企业。
事业部制是在多个领域或从事多元化经营的大型企业普遍采用的一种组织形式，由美国通用汽车公司创立。它是一种高度集权下的分权管理体制，遵循“集中决策，分散经营”的原则，以产品、地区、顾客等为标志将企业划分为相对独立的经营单位，分别组成事业部。各部门都是一个独立的利润中心，独立核算、自负盈亏，专门负责企业某个产品、产品系列或某个地区的产品设计、生产制造、研制开发、产品推广、营销与售后服务等全部经营活动。事业部制组织结构形式比较多，尤其在跨国企业中出现了许多变形。这里只介绍产品事业部制和地区事业部制。
（1）产品事业部制
产品事业部制适合于产品种类繁多的企业。不同产品需要不同的生产技术，不同产品的最终用户市场有很大差异，营销手段和分销渠道不能共用。因此将产品的生产、营销和研究结合起来十分必要。产品事业部制组织结构如图1-4所示。
图1-4 产品事业部制组织结构
（2）地区事业部制
地区事业部制适合于产品种类相对较少、业务地域分布较广的公司。这种组织形式是以地区为中心的。地区的划分视企业经营情况的不同而不同，有的是按公司生产机构的所在地来划分，有的是以顾客的地域分布来划分。地区事业部的管理者负责企业某一特定地区的经营活动，总部负责所有地区的经营计划与控制。地区事业部制组织结构如图1-5所示。
图1-5 地区事业部制组织结构
事业部制有利于公司最高领导层集中力量搞好经营决策，集中力量思考全局问题。各事业部实行独立核算，更有利于发挥各部门经营管理的积极性，更便于组织专业化生产。但是事业部制也不是十全十美的，各事业部职能机构重叠，造成机构臃肿。各事业部实行独立核算，如果只是考虑自身利益，容易造成沟通和协作困难，不利于企业整体目标的实现。
对于国内来讲，特斯拉之所以有名，是因为它那个拉风的电动汽车，其实它还通过在2016年收购的太阳城公司（Solar City）来生产太阳能电池板。先简单介绍一下特斯拉，它成立于2003年，总部位于美国加州的帕洛阿托，现任CEO是从2008年起就担任该职位的且颇具争议的埃隆·马斯克，2018年特斯拉年营业收入达到了214.6亿美元。
由于马斯克的原因，特斯拉在很多方面都别具一格，这种独特性也延伸到了它的组织结构中。具体来说，特斯拉不像其他大多数公司，它的规模，没有任何已知的管理结构，没有清晰的组织结构图或高层领导的公开名单。我们只能从特斯拉的报告和相关新闻中去寻踪觅迹，以求一窥其组织结构的真相。
该公司的组织结构由能源、工程和生产、人力资源和沟通、法律和财务、销售和软件等多个部门组成。除了软件部门由一名副总裁和AI总监领导外，其他部门均由多名副总裁领导。虽然有这么多的部门和领导，但是与许多类似规模的公司相比，特斯拉的官僚作风更少。这种事业部式的组织结构也有助于电动汽车制造商提高不同管理层之间的沟通速度，对决策制定和业务灵活性具有积极的影响。
特斯拉公司在之前的组织结构中采用中央集权制，也就是利用总部对整个组织进行管理控制。在这种情况下，海外子公司或其他区域办事处的自主权受到严重削弱，海外业务的大部分决定由该公司的总部做出。这样的组织结构有利有弊，好处是公司能够集中控制竞争优势的发展；而缺点在于刚性限制了组织的快速调整，限制了海外子公司对其在各自区域市场遇到的问题做出迅速反应的自主能力。
马斯克也意识到了这一问题的存在，他目前正对特斯拉的组织结构进行一次更大的变革，对组织结构实行扁平化改革，以改善沟通。马斯克在几年前给员工发过一封电子邮件，强调特斯拉的任何人都可以跨越部门或层级进行沟通，只要能以最快的速度解决问题，能造福整个公司，你可以和你上级的经理谈话，而不需要上级的允许，你也可以直接和另一个部门的副总裁谈话，你甚至可以直接找我谈。反正在特斯拉，你可以和任何人谈话，不需要任何人的允许。这也就是虽然特斯拉组织规模庞大，还搞中央集权，但是官僚作风却很少的原因之一。
矩阵结构是在专门服务于某项工作的项目小组基础上发展而来的一种组织结构。项目小组所从事的工作一般受到许多不确定因素的影响，因此需要具有不同专业背景的技术人员、专业人员以及后勤保障人员共同努力才能完成。这些专业技术人员和服务人员往往来自企业的不同部门和机构。在实际工作中，他们不仅要接受项目小组的技术与业务领导，而且还受其所在部门和机构的领导指挥。当项目完成后，项目成员又回到原职能部门。如果企业内部同时组织若干项目小组，而且这种项目小组长期存在，这就形成了矩阵式组织结构。矩阵式组织结构如图1 -6所示。
图1-6 矩阵式组织结构
矩阵结构的主要优点是：灵活性好，适应性强，集思广益，通过加强企业在纵向与横向方面的联系，有利于各职能部门间的协调配合和信息交流，将集权与分权很好地结合起来；可以有效保证企业专业人员之间在技术与业务等方面的合作支持与优势互补，有利于为企业培养更高水平的技术和管理人才；通过项目开发与研究，可以加快企业新产品开发的步伐，提高企业整体素质和水平。
矩阵结构的主要缺点是：成员不固定、有临时性、责任心不够强，对项目主管提出的要求比较高，造成的难度比较大。同时由于接受多头指挥领导，项目成员容易产生角色冲突，从而产生很大的心理压力，影响工作的正常开展和项目的进程。
委员会结构也是一种常见的组织形式，通常由各部门、各层次代表组成。委员们在委员会中权力地位是平等的，最后以少数服从多数原则通过决策并采取集体行动。这种结构形式的优点是：集思广益、集体决策，避免了个人专断和滥用职权；鼓励参与，便于沟通协调，民主气氛较浓，有利于充分发挥各部门和各级管理者的积极性。其缺点是：决策比较缓慢，尤其在委员素质不太高、缺乏全局观念的情况下往往会陷入久议不决的局面或导致决策水平低下的结果。
当今，有些企业被称作虚拟企业。这种结构是指企业总部仅保留最关键的职能，如研发和营销等，其他职能通过外包或协作方式借助外部力量完成。虚拟企业能够自由地选择合作伙伴。这种组织弹性对企业的生存与发展很重要，因为它是企业适应变化环境能力的体现。特别值得指出的是，虚拟企业能够在全球范围内吸纳最优秀的人才、资源和知识，从而获得强大的可持续发展潜力。任何一个企业都不可能在所有知识技术方面占有绝对优势，虚拟企业的运作模式在当今快速多变的市场与技术环境中是获取竞争优势以提高竞争力的一种很有前途的合作方式，它正在被越来越多的企业所认识和采纳。一个极端的虚拟组织结构如图1- 7所示。
图1-7 虚拟组织结构
因此，对一个企业管理者来说，选择适合企业的组织结构非常重要。管理者应根据企业的规模、产品复杂程度、各部门之间的相关度、企业所处不同发展阶段等因素来选择适合企业的组织结构。
某产、销、研一体化公司以技术为导向，公司产品制造主要为外包模式。2015年公司设立时，只有员工50人，经过4年的努力，公司已有了员工200人。董事长王先生发现，现在，公司产品的规划设计工作，需求调研由研发部门进行，研发部门往往只考虑产品实现的技术途径，导致产品成本高，价格高而没有竞争力。后来，王先生安排销售部进行设计需求调研，销售部通常只是反馈客户的价格定位要求，产品功能最终还是由研发部来进行客户需求的转化。每当公司产品开发后上市出现了问题，研发部和销售部总是相互推诿……
你认为公司是否应该设立新部门呢？请说一说你的理由。
经过以上知识的学习，请思考并回答以下问题：
（1）小王和小张应该在开饭馆之前做哪些分析？
答：小王他们在开饭馆之前应该要认清形势，对创业行为和活动进行充分周全的分析。作为大学毕业生是否适合创业、创业是否选择开饭馆、选择在哪儿开饭馆、开一家什么样的饭馆都应该结合环境和自身条件来决定，这个问题在很大程度上涉及的是对企业管理宏观和微观环境的认识。
首先，小王他们应该对自己进行分析，两个人是否适合创业，是否具有创业者的素质和能力。首先，通过案例交代，小王和小张感情很好，志同道合，有深厚的情感和信任基础，合作基础较好。小王熟悉餐饮行业，并且有一定的管理经验；小张能吃苦，肯打拼，而且头脑灵活，有创意，这都很符合创业者的素质能力要求，所以从这个意义上来讲，小王和小张还是很适合创业的，这是有利的企业内部环境。其次，刚毕业不久的大学生创业可以享受政策和税收方面的优惠，这是有利的法律环境，这对两人的创业来讲无疑又是一项优势。
针对小王和小张两人创业是否可以选择开饭馆的问题，答案是可以。因为小王父母在老家经营餐饮店，小王一直耳濡目染，而且在上大学前一有时间就帮父母管店，有一定的餐饮从业经验。同时小王有三级厨师证，烧得一手好菜，这说明了他们具有技术基础。另外，餐饮业门槛较低，技术要求不太高，固定资产的投资相对较低，这是有利的技术和资金环境。如果小王的父母在经济上给予支持，小张又有一定的积蓄，资金的问题也可以解决。这些都充分说明他们可以选择开饭馆。
至于选择在哪儿开饭馆，在学校附近选址是否是一个明智之举，这就得结合小王他们的特征来分析。小王他们刚从学校毕业，在学校生活了几年，对学校周围的环境非常熟悉，学校的同学和老师也对他们非常熟悉。加上小王在学校期间的突出表现和好人缘，为他们积累了较为丰富的客户资源，这是有利的顾客环境。加上学校地理位置较好，虽然租金可能贵一些，但是周围有很多写字楼，说明客流量比较大，这是有利的人口环境。如果他们把大学生创业开饭馆这一点宣传得当，辅之以新颖的菜品和上乘的服务，将会赢得学校师生、附近上班族乃至附近居民的青睐，这将会是有利的公众环境。
虽说附近已经开了川菜馆、湘菜馆、东北菜馆和混合各地菜系的家常菜馆，但是只要小王他们找准市场空隙点，在饭菜质量和服务上狠下功夫，发挥创意，做出特色，逐步打造自己的核心竞争力是很有希望创业成功的。
因此，小王他们在开饭馆之前应该详细周密地进行宏观和微观环境分析，找出各部分环境的优点和缺点，进行反复对比和深入研究，最大限度地降低创业风险。
（2）如果开饭馆，他们应该选择什么样的管理结构？
答：两人创业初期由于资金和经验的限制，饭馆的规模应该较小，员工人数也不会很多，生产经营过程也相对简单，所以比较适合直线制或者直线职能制的组织结构。
本任务是以小王和小张两个大学毕业生创业开饭馆的案例引入企业管理的概念，并结合企业管理的任务介绍什么是企业管理。企业管理人员在进行决策前，需要分析企业所面临的宏观和微观环境。
全面了解企业的宏观环境需要对企业所面临的人口环境、经济环境、技术环境、政治环境、法律环境和社会文化环境等方面进行考量；分析企业的微观环境需要从企业内部环境、渠道环境、顾客环境、竞争环境和公众环境等方面来进行。
合理的企业结构可以更有效地帮助管理者实现管理目标，提高管理效率。常用的企业组织结构包括直线制、直线职能制、事业部制、矩阵结构、委员会结构和虚拟结构六种结构。
对一名企业管理者来说，应根据企业的规模、产品复杂程度、各部门之间的相关度、企业所处不同发展阶段等因素来选择适合企业的组织结构。
（1）选择学校附近的一家企业，试分析它所处的环境。
（2）A公司是一家多元化发展的跨国公司，公司业务范围很广，涉及IT、地产、酒店、旅游、文化传播等多个领域。公司旗下共有员工2万人，分布在美国、英国、日本以及中国的多个省、市、地区。请你根据A公司的情况为它设计和选择合理的组织结构形式。