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1.了解管理的概念和意义。
2.掌握管理者的性质和职能。
3.了解管理思想发展简史。
1.熟悉管理者的角色。
2.能够有意识地培养和具备一般的管理技能。
3.深刻体会管理的科学性与艺术性。
北京某咨询公司的董事长兼总经理何某，人称何总。何总常年跟公司的咨询人员战斗在外地项目第一线，鲜见他回总部。他与下属同吃同住，任何事都喜欢亲力亲为，非常辛苦。他刚过40岁，但已谢顶，面无光泽，精神异常疲倦。他管理员工的哲学就是：服从，服从，再服从。
他拟定出一套管理制度，具体如下：领导传唤员工，员工手上不管有什么活，必须随传随到。员工对领导的安排，即便有异议也不能拒绝，必须无条件服从，否则走人。公司禁止员工在上班时间讲话，因为讲话影响工作效率。上班时间员工手机必须处于关机状态，以便能安心工作。公司座机号码只能告诉父母或者配偶，禁止告诉其他人等。上班不能带任何有存储功能的设备，公司电脑上无U盘接口，禁止上网。如果需要同事之间共享资料，必须申请，在专人监督下用软驱拷贝查阅。
如果员工在外地做项目，管理制度另有规定：出差期间不能告诉家人自己在哪儿，禁止员工在出差期间（即便是休息日）去找当地的同学、朋友，理由是保守客户秘密。出差期间上班时间为早上8点到晚上10点，午饭和晚饭加休息时间各一个小时，晚上如果有会议，下班时间将延后不定。事实证明，何总是一个优柔寡断的人，只要开会，往往到晚上12点还不能散会，因为决策没有做出来。
这段时间何总和项目组成员在某生产企业出差，该企业办公场所比较紧张，便安排咨询公司所有项目组成员包括何总在一间办公室办公。何总工作压力大，抽烟很厉害，一天能抽一包多烟，且都是在办公室内解决。因为窗外就是生产工厂，粉尘很大，何总从不允许员工开窗，理由是外面灰尘大，开窗后灰尘进来对大家身体不利。因此下属们就整天坐在烟雾弥漫的办公室内伏案工作，没有一人提出异议。何总很高兴，他觉得自己很有权威，管理得很好，没有一个人敢对他说不。
公司创立几年来，何总的咨询公司员工来了一茬又走了一茬，像走马灯似的换得很快。用他的原话讲就是“新鲜血液不断涌动”。其真实原因是何总招聘员工，只要认为符合录用条件一签劳动合同就是3年，按照新《劳动合同法》的规定，试用期最长可以到6个月。因此只要被何总招进公司的人，其试用期都是6个月。可是几乎没有人能熬过6个月的，因为在何总手下干够6个月不是件容易的事。所以何总一直以来基本都在用退休的兼职员工和处于试用期的员工，用工成本很低。何总为自己独到的成本管理方法沾沾自喜，认为自己管理有方。
请思考：
（1）如何评价何总的管理方法？
（2）何总是一名成功的管理者吗？为什么？
要评价上述任务中所描述的何总的管理方法是优还是劣，必须根据现代管理理念和方法来判断。因此要解决上述问题，必须了解和明确：
（1）什么是管理？
（2）管理者的工作是什么？
（3）管理者应该如何管理？
（4）一名成功的管理者应该具备哪些素质和能力？
对于管理的概念，人们的理解不尽相同，仁者见仁，智者见智。管理活动在国家、企业、家庭等任何组织中都存在。迄今为止，世界上没有任何一个公认的定义，但是存在一些认可度极高、颇具代表性的定义。
泰勒：管理就是确切地了解你希望工人干些什么，然后设法使他们用最节约的方法完成它。
法约尔：管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。
霍德盖茨：管理就是通过其他人来完成工作。
德鲁克：管理是一种以绩效、责任为基础的专业职能。
西蒙：管理即决策。
综合上述各种观点，本书对管理所下的定义是：管理是组织为了达到个人无法实现的目标，通过计划、组织、协调、控制等各项职能手段，合理协调资源的过程。
管理的这一定义包含了以下内容。
（1）管理的主体是组织
组织包括企事业单位、国家行政机关、社会团体和宗教组织等。
（2）管理的客体是资源
资源包括人力资源、资金资源、物质资源和信息资源等。在这些资源中，人力资源是最重要的，因为任何组织必须要有人才能建立和发展，人与物的关系最终都表现为人与人的关系。任何资源的分配和协调都是以人为中心的，所以管理要以人为中心。
（3）管理是由计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动构成
管理活动不仅仅是管人、管财、制定规章制度，管理工作还包括制定发展战略、构建合理的组织机构、对人员进行有效激励和领导、进行有效的危机管理等更多层次的内容。
（4）管理的目的是实现既定的目标
人们的任何活动、组织的任何活动都是有目标的，目标代表的是活动的结果。目标也是管理活动的出发点和落脚点。管理因为目标的需要而存在，没有目标也就不需要管理。美国管理学家彼得·德鲁克提出的目标管理理论就是将人、管理和目标很好结合起来的管理理论。
有多个管理者坐在一起对管理的最高境界进行讨论。
A说：管理的最高境界是无为而治。
B说：管理的最高境界是管好人心。
C说：管理的最高境界是信任管理。
D说：管理的最高境界是文化。
E说：管理的最高境界是利润最大化。
请问：你如何看待上述观点？
科学性与艺术性是管理具备的重要特性，也是当今管理学家关注和讨论的一个热点问题，我们认为，管理是科学性与艺术性的统一。
管理的科学性是指管理必须有科学的理论和方法来指导，要遵循管理的基本原理和原则，管理必须科学化。如果不承认管理的科学性，不按科学规律办事，违反管理的原理与原则，随心所欲地进行管理，必将受到规律的惩罚，最终导致管理活动的失败。
所谓艺术性是指创造性的方式和方法。管理的艺术性是指一切管理活动都应当具有创造性。管理的艺术性由三方面决定。
管理总是在一定的环境中进行的，而管理的环境是不断变化的。因此成功的管理必须依据不断变化的环境进行调整，灵活多变地、因地制宜地运用管理技巧和方法解决实际问题。
管理的主要对象——人，具有主观能动性和感情。由于人是一个极其特殊的社会群体，不同的人有不同的性格，在不同情境下会呈现出不同的情绪特征。作为管理者而言，要准确把握不同管理对象的性格和情绪特征，有针对性地运用不同的管理方法和技巧，因人、因时灵活处理，方能达到管理的效果。
管理者性格的多样化。管理者可能呈现出多种性格特征，可能是典型胆汁质，可能是典型多血质，可能是典型黏液质，还有可能是混合型个性。每一种个性特征的管理者都会因为自身性格原因或多或少影响其管理方法和技巧，如胆汁质的管理者其管理可能大气、豪放，不拘泥于细枝末节；多血质的管理者的管理手段灵活多变，因时而动；黏液质的管理者在管理中遇事冷静，处变不惊，重视细节的处理。因此不同管理者的个性特征和生活阅历成就了各自不同的管理风格，形成了诸多实用的管理技巧和方法。
管理的艺术性反映的是千变万化的管理现象，管理的科学性反映的是千变万化的管理现象背后的规律。管理的艺术性可以上升为管理的科学性，管理的艺术性又需要管理的科学性的指导，管理的科学性与艺术性相互影响，相互制约，管理是科学性与艺术性的有机统一。
亨利·法约尔是最早提出管理职能理论和对管理职能进行系统研究的管理学家。1916年他在《工业管理与一般管理》一书中提出管理就是实施计划、组织、指挥、协调和控制，后来被管理学界称之为“五职能理论”。
计划是为实现组织既定目标，管理者对未来的行动进行规划和安排的工作过程。在具体内容上，它包括组织目标的选择和确立、实现组织目标方法的确定和抉择、计划原则的确立、计划的编制以及计划的实施。计划是全部管理工作职能中最基本的职能，也是实施其他管理工作职能的条件。计划是一项科学性极强的管理活动。任何一个管理者要想工作卓有成效，必须修炼成为一个科学的计划制订者，以保障管理活动的正常运行和落实。无论什么样的计划，都涉及六个方面的内容。
What——做什么？主要指目标和内容。
Why——为什么做？主要指原因，涉及组织的宗旨和价值观。
Who——谁去做？主要指人员配备。
Where——何地做？主要指地点或地理范围。
When——何时做？主要指时间或时序。
How——怎样做？主要指方式、方法和手段。
为实现管理目标和计划，管理者必须设计和维持一种职务结构，在这一结构里，把为达到目标所必需的各种业务活动进行组合分类，把管理每一类业务活动所必需的职权授予主管这类工作的人员，并确定上下左右的协调关系。为有效实现目标，还必须不断对这个结构进行调整，这一过程即为组织。组织职能一般包括设计与建立组织结构、合理分配职权与职责、选拔与配置人员、推进组织的协调和变革等。组织为管理者的工作提供了结构保证，它是进行人员管理、指挥、协调和控制的前提。
指挥就是管理者对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿且有信心地为实现组织既定目标而努力。指挥所涉及的是管理者与下属之间的相互关系。
协调是指管理者处理内外部公共关系的活动，特别是使组织内部的每一部分或每一成员的个别行动都能服从于整个集体目标，是管理过程中带有综合性、整体性的一种职能。它的功能是保证各项活动不发生矛盾、重叠和冲突，以建立默契的配合关系，保持整体平衡。与指挥不同，协调不仅可以通过命令，也可以通过调整人际关系、疏通环节、形成共识等途径来实现平衡。
控制是管理者按既定目标和标准对组织的活动进行监督和检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达到预期目标。控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。
总之，管理者工作职能循序完成，并形成循环往复，其中每项职能之间是相互联系、相互影响的，以构成统一的有机整体。管理者的五项工作职能，归根结底是为了实现组织的目标。
管理者在工作中常常需要处理组织内部员工和组织外部利益相关者的关系，这时管理者所扮演的角色就是人际角色。管理者的人际角色可以分为三种。
作为组织的领导，管理者必须经常行使一些礼仪类的职责。如管理者出席参加剪彩活动、以组织名义参加社会慈善活动、与利益相关方的谈判活动等。此时，管理者充当的是代表人角色，他此刻的一举一动、一言一行代表的是组织的形象和利益。因此，管理者在充当此角色时应尤为慎重。
管理者在与组织内部成员共同工作时，需要在关键时候做出决策，选择正确的领导方式；运用权威，实施指挥；有效激励员工，调动员工的积极性，留住优秀的员工以维持组织的核心竞争力。此时管理者充当的是领导者角色，需要对工作的成败得失负主要责任。
管理者是一座桥梁，担当着连接上下和内外的重任，这就是管理者的联络者角色。一方面，这要求管理者必须了解员工的想法，收集员工的意见和建议，如实向上级反映；同时需要将上级主管部门的计划要求准确无误地传达给下级员工，绝对不能欺上瞒下。当然平行部门之间的联络也十分必要，需要经常沟通。另一方面，管理者还需要担当组织内外的联系人，起到沟通内外的作用。
信息是组织发展的重要资源，管理者在工作中必须确保与工作伙伴之间保持信息的及时性、准确性和完整性，这是工作顺利完成的重要保障。这就要求管理者在工作中成为信息传递的渠道，此时他扮演的是信息角色。管理者扮演的信息角色可以分为三种。
监督的目的是获取信息，管理者可以通过各种办法获取一些有用的信息，如通过密切关注组织自身状况以及外部环境变化，通过接触内部员工，通过利用公共关系网等方式获取信息。如公司监事会主席需要通过监督董事会及高管的日常工作来向股东会报告公司情况，保障公司的正常运转。
作为传播者，管理者把监督到的重要信息传递给工作伙伴。但是，在特殊情况下，管理者也会因特殊原因故意隐瞒某些特定信息，从而保障组织的正常秩序。
管理者信息角色的最后一种是发言人角色。管理者必须要把信息传递给他人，如上市公司向股民和社会公众报告公司的财务状况等。
管理者在处理信息时，根据信息所提供的依据，得出结论，最后做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。一般而言，管理者的决策角色分为四种。
作为企业家，管理者对发现的商机进行投资，如开发新产品、提供新服务或者是提出并实施新的营销模式等。
一个组织不管被管理得多好，它在运行过程中都不可能没有冲突发生。作为管理者，必须要学会冲突管理的方法和技巧，妥善处理冲突和解决问题，善于调解员工之间的矛盾和争端，平息客户的怒气，与不同的供应商进行谈判等。
资源包括人力资源、财力资源、物质资源和信息资源。不管是哪一种资源，都是稀缺的，谁都希望自己能占有更多资源。管理者经常充当资源分配者这一角色。但是要把有限的资源分配得恰到好处，不引起争端，的确是一件非常困难的事情。管理者在分配资源时，必须要考虑到事情的轻重缓急，善于处理各方关系，协调各方利益，保证资源分配合情合理。
管理者所扮演的最后一个角色是谈判者角色。管理者几乎每天都要面临谈判问题，和员工谈判，和客户谈判，和供应商谈判，以及和其他的利益相关方的谈判等等。无论身处何种组织，管理者为了组织的利益经常需要谈判，这就要求管理者熟练掌握谈判的技巧和方法，为组织争取更多的利益。
下列情形中，管理者各在扮演什么角色？
（1）采购经理与零部件供应商谈采购价格。
（2）项目经理给项目组成员分配工作任务。
（3）调研组长组织小组成员去客户企业进行访谈。
（4）总经理参加行业协会高管会议。
（5）车间主任批评两名打架员工。
（6）部门经理开会告诉员工春节放假提前到农历十二月二十五日。
（7）大雪过后，物业经理带头打扫小区里的积雪。
根据罗伯特·李·卡茨的研究，管理者需要具备三类技能。管理者在行使五种管理职能和扮演三类管理角色的时候，必须具备这三类技能。
技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”。如监督会计人员的管理者必须懂会计。尽管管理者未必是技术专家，但他（她）必须有足够的技术知识和技能以便卓有成效地指导员工、组织任务，把工作小组的需要传达给其他小组以便解决问题。
技术技能对于各种层次管理者的重要性可以用图1-1表示，由图可以看出，技术技能对于基层管理者最重要，对于中层管理者较为重要，对于高层管理者较为不重要。
图1-1 各种层次管理者所需要的管理技能比例
人际技能是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”。人际技能包括对下属的领导能力和处理不同小组之间的关系的能力。管理者必须能够理解个人和小组、与个人和小组共事以及同个人和小组处理好关系，以便树立团队精神。管理者作为小组中的一员，其工作能力取决于人际技能。
人际技能对于各种层次管理者的重要性也可以用图1-1来表示。由图可以看出，人际技能对于所有层次的管理者都非常重要。
概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神力”。具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间、个人之间以及工作单位和个人之间的相互关系，深刻了解组织中任何行动的后果，以及正确行使五种管理职能。很强的概念技能为管理者识别存在的问题、拟定可选择的解决方案、挑选最优的方案并付诸实践提供保障。
概念技能对于各种层次的管理者的重要性也可以用图1-1来表示。由图可以看出，对于基层管理者概念技能的重要性相对弱一些，管理者层次越高对于概念技能的要求也就越高。
18世纪60年代以后，以英国为代表的西方国家，开始了第一次工业革命，生产力水平大大地提高了，随之而来的是管理思想与管理方法的创新，出现了一批有思想的管理学家。
1776年亚当·斯密发表《国富论》一书，系统阐述了其政治经济学观点，特别是劳动分工理论。该书中对劳动分工带来的劳动生产率的提高做出了全面的分析。此外，亚当·斯密还认为，经济现象是由具有利己主义的人们的活动产生的。人们在经济行为中，追求的完全是个人利益的最大化。
查尔斯·巴贝奇是一位精通数学、机器制造的经济学家，1832年他发表了《论机器与制造业的经济》一书，他认为要提高工作效率，必须仔细研究工作方法，同时还提出了一种工资加利润的分配制度，为现代劳动工资制度的发展和完善做出了重要贡献。
罗伯特·欧文是一位空想社会主义者。他曾经在自己经营的一家大型纺织厂中做过试验。他提出要缩短工人的劳动时间、提高工资、改善住房。他的改革试验证明：重视人的作用，重视人的地位，可以使工厂获得更大的收益。罗伯特·欧文是人事管理的创始者。
西方管理思想大致经历了四个主要阶段，即以弗雷德里克·温斯洛·泰勒和亨利·法约尔的科学管理为代表的古典管理理论阶段，以乔治·埃尔顿·梅奥人际关系学说为先导的行为科学管理理论阶段，以被哈罗德·孔茨称之为管理理论丛林为特征的现代管理理论阶段以及以威廉·大内和彼得·圣吉为代表的文化知识管理理论阶段。
古典管理理论较为系统地探讨了经济管理问题。这一学派的代表人物有美国的泰勒、法国的法约尔、德国的韦伯以及后来的美国人古力克和英国人厄威克等。这一理论流派的人性假设是“经济人”假设。
泰勒创立了“科学管理”，开创了西方管理理论研究的先河，使管理从此真正成为一门科学并得到发展。他创立了一套具体的科学管理方法代替凭个人经验进行作业和管理的旧方法，解决了工人操作问题，生产现场的监督和控制问题，开创了管理实践的新局面，目前对经济比较落后、管理水平不高的国家，仍然有着现实的理论意义和实践意义。
亨利·法约尔是法国人，他提出适用于一切组织的管理五大职能以及有效管理的14条原则。在其代表作《工业管理与一般管理》中提出了劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、合理人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、人员的团结共14条一般管理原则。
马克斯·韦伯，德国社会学家，其主要代表作是《社会组织和经济组织的理论》，他提出了理想的行政组织体系理论。韦伯将理想组织体系的特点归纳为：明确的分工、清晰的等级系统、人员的任用、管理人员专职化、遵守规则和制度、组织中人员的关系等。
行为科学管理理论产生于20世纪20年代，随着资本主义社会的发展，员工的觉悟不断提高，不仅要求经济状况的改善，而且也越来越要求政治上的民主权利，这在客观上有力地推动了“人的因素”的深入研究。20世纪20年代末到30年代初，世界经济陷入了空前的大危机。管理者们不得不注重在微观层面上研究“硬件”以外的造成企业效率下降的影响因素。该理论学派以梅奥为代表，人性假设是“社会人”假设。管理方法是满足员工的社会和心理需要，让员工参与管理，管理的目标是追求企业的效率化。
前期的行为科学是以梅奥为代表的人际关系理论，这是第一次以长期的科学实验所取得的成果为基础形成的科学理论，后期行为科学的研究内容大体上集中在三个层面：员工个体行为的研究、员工群体行为的研究以及组织行为的研究。个体和团体行为学说包括：马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望概率模式理论、麦格雷戈的“XY理论”；组织行为学说包括：领导行为理论、组织变革和发展理论。
现代管理理论是继科学管理理论、行为科学理论之后，西方管理理论和思想发展的第三阶段，特指第二次世界大战以后出现的一系列学派。与前两个阶段相比，这一阶段最大的特点就是学派林立，新的管理理论、思想、方法不断涌现。美国著名管理学家哈罗德·孔茨认为当时共有11个学派：经验主义管理学派、人际关系学派、组织行为学派、社会系统学派、管理科学学派、权变理论学派、决策理论学派、系统管理理论学派、经验主义学派、经理角色学派和经营管理学派。二战以后，是管理理论的“热带丛林”时期，管理科学的发展重点在于运用数量分析的方法来提供决策的精确性和管理的效率，因此管理科学几乎成了系统工程和运筹学的同义语。这一时期理论的人性假设是“系统人”假设，管理方法是运用系统方法研究管理活动，管理的目标是追求效率与效益的统一。
以威廉·大内和彼得·圣吉为代表，人性假设是“文化人”假设，管理方法是倡导文化管理和知识管理，管理的目标是追求综合效益和企业的可持续发展。
威廉·大内对管理学的最大贡献在于通过比较研究美日管理方式，提出了有关组织发展的Z理论。Z理论结合了美国企业自己的特点，又利用了日本管理方法，得到了美国企业管理的赏识，被视为一种新兴的企业文化——Z文化。
彼得·圣吉的学习型组织理论由1990年的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中提出，阐述了学习型组织是一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的、具有持续学习能力的组织。成为学习型组织的途径有五种，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考（即五项修炼），其中以系统思考为核心。
管理者作为组织中的佼佼者，作为下属学习的标杆和榜样，不仅需要在政治上经得起考验，还必须具备优良的品德素质。一名优秀的管理者应该正直诚信、言行一致，不能阴险虚伪、言而无信。对待组织应该忠于职守、乐于奉献，有强烈的责任心和归属感；对待工作应该兢兢业业、奋发向上；对待下属应该以身作则、宽容大度、公平待人，不拉帮结派。
管理是一项复杂的系统工程，所以要求管理者具备丰富的知识，并且要与时俱进，进行知识的更新。我们以企业管理者为例，他们应掌握以下基本知识。
（1）宏观知识
不懂宏观就不懂管理。企业管理人员必须在了解宏观经济知识的前提下，关注国家宏观调控的目标，熟悉大政方针，敏锐洞察未来经济发展趋势，为指导工作提供政策依据和行动导向。
（2）行业知识
管理者都身处于一个具体的行业当中，因此对行业知识的了解显得必要而必须。每个行业都有其专属特征，管理者需要对行业的历史、行业技术工艺特征、行业规范与集中度、行业发展前景等方面有清晰的认识和透彻的把握，才能真正融入这个行业，了解这个行业。
（3）专业知识
作为企业管理者，应该具备扎实的企业管理专业功底，熟练掌握和运用企业战略管理、采购管理、生产运作管理、营销管理、财务管理、人力资源管理、客户关系管理和商务谈判等专业知识。并将这些知识形成一个系统，融会贯通。
总之，知识素质需要管理者具备相当的专业知识和足够的知识跨度。具体来说，就是要求管理者具有“三维知识结构”，即知识的深度、广度和时间度。深度指管理者对知识精通，而不是一知半解，能系统深入地掌握知识的理论框架和实务操作。广度指管理者的知识面要宽，即不仅掌握本专业或本岗位的系统知识，还应该熟悉现代管理知识和各种相关知识。时间度是指管理者的知识要适应新经济时代的要求，要不断地进行知识更新，补充新知识，淘汰旧知识。总之，具有扎实的知识基础，博学多才，对现代管理者而言具有十分重要的意义。
心理素质是人心理面貌稳定性倾向的总和，一般包括性格、情绪、意志、兴趣等。良好的心理素质是现代管理者能力的内在基础，对管理活动效能的影响极大。作为一名现代管理者，要培养自己健全的心理素质。具体来说，就是要有渴望成功的强烈欲望和健全的性格，即要勤奋、朴实、认真、自信、自谦、开朗豁达、宽容大度、公平正直；又要有稳定的情绪，即对事业要高度热情，善于控制自己的感情，具有稳定、持久、乐观等特点，良好的情绪不仅有助于管理者自己的心理健康和提高工作效率，还对稳定员工情绪、感染员工热情、激励员工士气有着相当大的作用。有坚强的意志，即要有坚持不懈、百折不挠、不达目的誓不罢休的精神；还要有广泛的兴趣，它表现为强烈的好奇心与旺盛的求知欲，作为一名管理者应有广泛的兴趣，不仅对本行业感兴趣，而且对相关行业也要感兴趣，当然管理者最大的兴趣应该在自己的管理工作上，不应该舍此而求彼。
管理工作任务繁重、节奏快、压力大，不仅需要管理者具有丰富的知识和经验、良好的心理素质，而且还要求他们拥有强健的体魄。在现代管理中，管理者每天需要处理各种纷繁复杂的工作，加班、出差都是家常便饭。如果没有一个强健的体魄，没有养成经常锻炼身体的良好习惯，很难胜任管理者长年累月的高压工作。因此，为了延长自己的职业生涯，更好地服务于组织和社会，管理者应该养成良好的生活习惯，加强身体锻炼。
决策能力是中高层管理者最重要的能力，正如美国管理学家西蒙所言：“管理就是决策。”正确的决策会使组织朝气蓬勃。反之，关键时候错误的决策会导致组织陷入被动甚至破产的窘境。管理者的正确决策建立在大量可靠信息的基础上，明确决策目标，尊重科学化、民主化决策原则，提出各种可行方案，按照决策标准，运用科学方法选择切实可行的决策方案，将其付诸实施，并且动态地对决策方案进行反馈控制。管理者要提高决策能力，必须注意：决策思想正确、决策程序科学、决策方法定量和决策标准恰当。
执行能力是管理中最大的黑洞，执行是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。因为管理者有层级之分，不同层级的任务和职责不同。对于绝大多数中层和基层管理者而言，他们所扮演的角色不仅仅是制定决策和下达命令，更重要的是必须具备执行能力。
执行能力的关键在于通过组织文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造组织执行力文化。管理者如何培养下属的执行能力，是组织总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花10分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的决策自然能够彻底地执行。
管理者要想在激烈的竞争中占据优势，就必须是一个善于识才、长于求才的赢家，就必须本着求贤若渴、诚心诚意、唯才是用的态度，千方百计为组织发现和寻求急需的人才。因此，管理者需具备伯乐的慧眼，善于在群马中识别千里马。管理者在识别人才时，需要依据两大准则：品德和独特优势。
此外，管理者使用人才也需要“量体裁衣”，把适合某种工作的人安排在合适的工作岗位上，扬其长，避其短，使有限的人才资源发挥无限的作用。
管理的本质就是通过影响他人的能力，激发他们为组织提供有益贡献的工作热情，去实现自己为组织制定的目标，由此不难看出，激励能力的大小是检验一名管理者管理水平高低的标准。一名优秀的管理者必定是一个激励高手，他应该通过不断反思，了解影响激励的因素，学会运用各种物质和精神激励方法让员工相信组织的美好前景，选择成为组织的忠实员工。
协调能力是通过正确的处理组织内外各种关系，为组织发展创造良好的内部条件和外部环境，从而去促进组织目标的实现。组织内外经常因目标不一致而出现矛盾和冲突，这就需要管理者通过协调加以解决。在进行协调时，管理者应沉着冷静、思维敏捷。在不同情境下管理者可以运用回避、强制解决、妥协、合作等方法去协调组织内出现的矛盾和冲突。
一个善于表达的管理者能够把氛围和情绪带动起来。生动风趣的谈吐能使管理者的魅力大增。要提高语言表达能力，需要做到：博学多才、博闻强记，能在恰当的时候说出最精彩的语言，这需要长年累月的学习和积累；要有幽默感，幽默能使人愉悦，特别是在比较紧张的情况下，幽默可使人摆脱窘境，可以缓和气氛；要注意表达的语气、语速、语音、场合和韵律，不能平铺直叙、索然无味，让人感觉在说教，这样易引起反感。同时要做到抑扬顿挫、跌宕起伏、字字珠玑，体现出高度的艺术性，让人欣然接受自己的观点。
现代社会知识更新速度异常迅速，这给管理者提出了严峻的考验。很多管理者走上管理岗位的时候，大多已经离开学校生活比较长时间了。原来在学校学习的知识已经跟不上当下的工作要求，这就对管理者的学习能力提出了很高的要求。管理者在面对自身知识老化、脱离社会的形势时，一定要在思想和行动上重视起来。要坚持学习，坚定终身学习的信念，提高自己的学习能力，并带动整个组织进行全员学习，为其成为学习型组织创造良好的氛围。
创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，是影响一个组织生死存亡的关键因素。现代竞争如此激烈，只有坚持创新的组织才能生存，才能获得明显的竞争优势，才能在竞争中脱颖而出，获得发展。但是创新是有风险和成本的，如果没能把握好创新的方向，盲目创新可能得不偿失。作为管理者而言，不能因为创新有风险就畏惧不前，墨守成规。因为风险总是与收益相伴的，成功的创新所带来的收益将是无法估量的。所以管理者应该身先士卒，率先开始探索新的管理理念和方法，鼓励员工进行技术和方法的创新，为组织发展开辟新道路。
蒙牛的成功是一个奇迹。从1999年到2007年，蒙牛以每年平均365%的速度飞速增长，在香港上市之后，其股票市值迅猛上涨，创造出数名亿万富翁、数十名千万富翁和数百名百万富翁。纵观蒙牛的发展神话，我们必须认真思索两个问题：蒙牛成功最重要的原因是什么？牛根生对蒙牛所产生的感染力和影响力的源泉又是什么？
北大国际EMBA的部分同学到呼和浩特对蒙牛公司进行了一次实地考察，并与牛根生本人进行了一次面对面的交流。问到蒙牛成功的秘诀时，牛根生简要总结出三点：第一，蒙牛发展离不开国家经济发展的最好时机（天时）；第二，蒙牛发展在内蒙古自治区，这里是发展奶制品最佳的地方（地利）；第三，蒙牛聚集了一批聪明能干、事业心强的人才（人和）。
《孙子兵法》说，“上下同欲者胜”。天时、地利、人和，关键在于人和。牛根生在经营蒙牛的8年中，最伟大的成就是他对下属所产生的巨大影响力和亲和力，这使得1000多名原伊利的经理和员工跳槽到蒙牛。领导力不等同于权力，领导力就是影响力。权力者往往通过法律制度和行政安排对下属发号施令，不管你是否心甘情愿。而影响力与权力最根本的区别是领导者通过自己的行为、思想、品格和魅力去感染、激励、影响下属的行为、理念、态度，并使其自觉自愿地完成组织的目标。牛根生身上的影响力就具备这个特点。
根据上述案例，请回答：
（1）牛根生身上的影响力的源泉是什么？
（2）举一反三：你认为要成为一名优秀的管理者应该如何修炼？
请阅读以下案例：
某大学管理学教授在讲授古典管理理论时，竭力推崇科学管理的创始人泰勒，鼓吹泰勒所主张的“有必要用严密的科学知识代替旧的单凭经验或个人知识行事”的观点，并宣传法约尔的14条管理原则。
后来，在介绍经验主义学派的理论时，这位教授又强调企业管理学要从实际经验出发，而不应该从一般原则出发来进行管理和研究。他还说，E.戴尔在其著作中故意不用“原则”一词，断然反对有任何关于组织和管理的“普遍原则”。
在介绍权变理论学派的观点时，这位教授又鼓吹在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。
不少学生认为这位教授的讲课前后矛盾，要求教授予以解答。教授却笑而不答，反倒要求学生自己去思考，得出自己的结论。
请思考：
（1）你认为教授的上述观点是否前后矛盾？为什么？
（2）在企业管理中，有没有可能将管理原则与实践正确结合起来？
（3）管理学究竟是一门科学还是一门艺术？
本任务以某咨询公司总经理何总的管理方法引入管理的定义，并就管理工作包括的内容和管理者的资格展开论述，给大家呈现了管理的全景。
作为管理的主体——管理者，是赋予管理活动生命和灵魂的人。他们的思想和行为决定管理活动的成败得失。一名优秀的管理者应该具备高尚的品德、丰富的知识、健全的心理和强健的体魄，拥有优秀的决策能力、执行能力、人才发掘能力、激励能力、协调能力、表达能力、学习能力和创新能力。
作为管理者除了要具备相应的能力以外还必须掌握系统的管理理论，了解具体的管理职能、管理者具备的必要技能并掌握整个管理理论发展的理论逻辑与体系。
（1）试用一句话概括什么是优秀的管理者。
（2）从管理的角度来判断“两点之间，直线最短”这句话的正误，并说明原因。